مانموهان إس. سودهي
يجب على أيِّ شركة تمتلك سلسلة توريد عالمية أن تفكر في دمج يدها الاستراتيجية اليسرى مع يدها التشغيلية اليمنى. إن التخطيط الاستراتيجي لسلسلة التوريد الذي يجمع بين جوانب صياغة استراتيجية الأعمال وجوانب التخطيط التكتيكي لسلسلة التوريد يمكن أن يجعل كلًّا منهما أكثر قيمة لجهود التخطيط مما لو تمَّ كلٌّ منهما على نحوٍ منفصل. التخطيط الاستراتيجي لسلسلة التوريد هو حصان بيغاسوس في الاستراتيجية: يمكنه التحليق، لكنه بحاجة أيضًا إلى إبقاء قدميه على الأرض. وعلى الرغم من أن الشركات تزن على نحوٍ روتيني قرارات سلسلة التوريد طويلة الأجل في ضوء مصادر التوريد البديلة أو الأسواق الجغرافية الجديدة أو المنتجات الجديدة، فإن مستويات الإدارة المختلفة تستخدم أساليب مختلفة، وغالبًا ما يكون ذلك على نحوٍ منفصل. يتخذ كبار المديرين مثل هذه القرارات كجزء من صياغة استراتيجية الأعمال؛ في حين يقوم مخطِّطو سلسلة التوريد بذلك كامتداد لتخطيطهم التكتيكي لسلسلة التوريد.
كيف يجب على الشركات أن تضمن أن تفاصيل سلسلة التوريد ذات الصلة تُعلِّم صياغةَ استراتيجية الأعمال، وأن يكون ثمة توافق بين التوجه الاستراتيجي وسلسلة التوريد؟ يمكنهم تحقيق ذلك من خلال التواصل المبكر بين كبار المديرين ومخططي سلسلة التوريد؛ ما يقلل من وقت تنفيذ الاستراتيجية، في حين يسمح لكلِّ مجموعة بممارسة تخصصها: كبار المديرين يصيغون الاستراتيجية لتعظيم قيمة المساهمين؛ ومخططو سلسلة التوريد يديرون نماذج التحسين لتقليل التكاليف الإجمالية لسلسلة التوريد.
قصة إحدى الشركات
لنأخذ مثالًا على تمرين التخطيط الاستراتيجي لسلسلة التوريد في شركة تصنيع بولي فينيل كلورايد (PVC) سنسمِّيها “شركة أكمي فاينيل”. كانت إيرادات أكمي في أمريكا الشمالية تأتي من PVC للبناء (55%)، والتغليف (15%)، والسلع الاستهلاكية (10%)، وصناعة الإلكترونيات (10%)، وصناعة السيارات (4%)، ومن المنتجات غير المصنوعة من PVC (6%). في نهاية التسعينيات، كان نحو 4% من هذه الإيرادات يأتي من آسيا. شهدت أكمي نموًّا في الإيرادات لعدة سنوات، ويرجع ذلك في الغالب إلى استحواذها على شركات أخرى مصنِّعة للـ PVC.
مع وجود طاقات إنتاجية احتياطية متفرقة في أنحاء أمريكا الشمالية، وانخفاض سعر السهم، والحاجة إلى ترشيد سلسلة التوريد بعد الاستحواذ، نظر قادة أكمي في خياراتهم. كان بعضهم يفضِّل دمج التصنيع في مصنع أو مصنعين جديدين ضخمين؛ في حين اقترح آخرون إغلاق مصانع أو خطوط إنتاج قائمة. اختارت الإدارة إجراء تمرين تخطيط استراتيجي لسلسلة التوريد لمساعدة عملية اتخاذ القرار.
طيف التخطيط
يقع التخطيط الاستراتيجي لسلسلة التوريد في منتصف طيف اتخاذ القرار الذي توجد في أحد طرفيه صياغة استراتيجية الأعمال وفي الطرف الآخر التخطيط التكتيكي لسلسلة التوريد. (انظر “التخطيط الاستراتيجي لسلسلة التوريد وطيف التخطيط”). مع تركيزه على التغييرات الجوهرية في طاقة التصنيع والتوزيع، فهو ذو نطاق وتأثير طويل الأجل، لكنه يمكن أن يستفيد من نماذج التحسين التفصيلية وتقنيات التخطيط والجدولة المتقدمة (APS) التي غالبًا ما ترتبط بالتخطيط متوسط وقصير الأجل. وعند استخدامها في هذا السياق الاستراتيجي، تساعد هذه الأدوات على تحديد التكوين المناسب لسلسلة التوريد من حيث المصادر، وأيّ المصانع أو مراكز التوزيع يجب إغلاقها أو إبقاؤها مفتوحة.
في المقابل، يركز التخطيط التكتيكي لسلسلة التوريد على المدى القصير أو المتوسط من حيث النطاق والتأثير؛ إذ يستخدم مخططو سلسلة التوريد الطلب السابق لوضع توقعات للفترة القريبة ويعدِّلون هذه التوقعات بناءً على معلومات السوق أو العروض الترويجية المخطط لها. في هذا السياق، تساعد نماذج التحسين وتقنيات التخطيط والجدولة المتقدمة على تحديد مكان وزمان إنتاج العناصر وكيفية توزيعها.
عمليات التخطيط والتحسين
على الرغم من أن صياغة استراتيجية الأعمال تستخدم أيضًا الأدوات والأطر، فإنها تتطلب قدرًا أكبر بكثير من الإبداع مقارنةً بالتخطيط التكتيكي. نادرًا ما يكون الطريق الأمثل لتعظيم قيمة المساهمين واضحًا. يتطلب الأمر تفكيرًا إبداعيًّا ومفاوضات حرة لتحديد الإجراءات الممكنة وفهمها والاتفاق عليها. تدعم أجهزة الكمبيوتر وجداول البيانات التحليل، لكنها لا تحدد الاستراتيجية.
أما في التخطيط التكتيكي لسلسلة التوريد، فإن خيارات القرار والعوامل المؤثرة فيها (الطاقة الإنتاجية، وطاقة التوزيع، والتكاليف المتغيرة، وتوقعات الطلب) تكون محددة بوضوح. هدف تقليل التكاليف الإجمالية لسلسلة التوريد —بما في ذلك التصنيع، والتخزين والمناولة، والنقل— هو هدف أضيق.
ولأن المخططين التكتيكيين يمكنهم تحديد القرارات المحتملة والعوامل التي قد تؤثر فيها على نحوٍ استباقي —ويمكنهم تضمين هذه العناصر في البرمجيات— يمكنهم استخدام نماذج التحسين التي تعتمد على التقنيات الرياضية. تقدم النماذج توصيات تقلل التكاليف وتساعد الشركات على تلبية الطلب المتوقع دون تجاوز الطاقة الإنتاجية والتوزيعية. وتتوافر تقنيات التخطيط والجدولة المتقدمة من عدة شركات. لا يستطيع مخططو الاستراتيجيات التجارية إدخال عوامل محددة بوضوح في البرامج كما يفعل مخططو سلسلة التوريد، لأن وضع الاستراتيجية يتعلق جزئيًّا بمحاولة تحديد ماهية تلك العوامل أصلًا. ومع ذلك، يمكن أن يستفيد التخطيط الاستراتيجي لسلسلة التوريد من النماذج الأمثلية المستخدمة على نحوٍ مناسب، لأن النماذج التكتيكية لسلسلة التوريد يمكن توسيعها لتشمل قرارات استراتيجية مثل إغلاق المصانع ومراكز التوزيع أو فتحها. وتقدم شركات برمجيات تخطيط سلسلة التوريد المتقدمة برامج لهذا الغرض. نادرًا ما تتغير العوامل — مثل القدرة الإنتاجية، وسعة التوزيع، والتكاليف المتغيرة. ويُمدد هدف تقليل التكاليف ليشمل التكاليف الثابتة للإبقاء على المصانع ومراكز التوزيع مفتوحة، إضافة إلى التكاليف لمرة واحدة لفتح منشآت جديدة أو إغلاق منشآت قائمة. ويمكن لهذه النماذج الحاسوبية الأكثر استراتيجية أن توجِّه عملية اتخاذ القرار.
تختلف نماذج الأمثلية للتخطيط التكتيكي لسلسلة التوريد والنماذج الخاصة بالتخطيط الاستراتيجي لسلسلة التوريد اختلافًا طفيفًا فقط في التصميم، ولكنها تختلف على نحوٍ ملحوظ في الاستخدام. حتى إذا عدَّل مخططو سلسلة التوريد جداول الإنتاج والتوزيع المستخرجة من النماذج التكتيكية لتسريع طلبية لعميل رئيس، فإنهم يحتفظون إلى حدٍّ كبير بتوصيات النموذج. أما عند استخدام نموذج استراتيجي لسلسلة التوريد، فإن المديرين يحاولون تحديد مدى اختلاف تكلفة الفرصة البديلة لقرار معيَّن عن توصية النموذج.
فعلى سبيل المثال، في شركة جنرال موتورز، وجد مستشارو شركة إلكترونيك داتا سيستمز أن مديري جنرال موتورز استخدموا توصيات النماذج الخاصة بهم كمقياس مرجعي للإجراءات التي كانوا في الأرجح سيفكرون فيها في 90% من الحالات. وكانت القرارات المرشحة تستند إلى معايير نوعية غير مدرجة في النماذج. ويُعدُّ إنشاء المقاييس المرجعية بهذه الطريقة أمرًا فريدًا لنماذج الأمثلية التي تستخدم البرمجة الخطية، وهي طريقة تستخدم الرياضيات المتقدمة لاحتساب جميع القيود، مثل السعة، وللعثور على أفضل التوصيات الممكنة التي من شأنها تقليل إجمالي تكلفة التشغيل أو أيّ هدف آخر محدد. وتضمن هذه النماذج أدنى تكلفة ممكنة لسلسلة التوريد. ولا يمكن للحسابات في الجداول الإلكترونية أو النماذج المحاكاة أن توفر مثل هذه القدرة على إنشاء المقاييس المرجعية.
استخدام الأمثلية في التخطيط الاستراتيجي لسلسلة التوريد
نجحت مجموعة متنوعة من الصناعات في تطبيق أدوات قائمة على الأمثلية، بما في ذلك أداة تسمَّى التحليل الاستراتيجي للأنظمة اللوجستية المتكاملة (SAILS). استخدمت شركة باكستر إنترناشونال برنامج SAILS لتقييم أساليب الدمج بعد استحواذها على شركة أمريكان هوسبيتال سبلاي في عام 1985م. كما ساعد SAILS شركة بيت إنك في تقييم أوجه التآزر في سلسلة التوريد الناتجة عن عمليتي استحواذ محتملتين. وفي حالة أخرى، استخدم مصنع للحواسيب الشخصية نموذج أمثلية على نحوٍ استراتيجي ناجح لشبكة التصنيع والتوزيع العالمية الخاصة به. وتستخدم جنرال موتورز أداة تُسمَّى نظام تحليل مواقع الإنتاج (PLANETS) لتحديد المنتجات التي يجب إنتاجها — وكيف، ومتى، وأين يتم إنتاجها. وربما أطالت شركة ديجيتال إكويبمنت كوربوريشن (DEC)، التي لم تعُد قائمة الآن، عمرها من خلال استخدام نماذج سلسلة التوريد لتقليل التكاليف.
الحاجة إلى عملية مشتركة
تشير عمليات الدمج غير المتقنة بعد الاندماجات أو الاستحواذات إلى مخاطر الاعتماد على نوع واحد فقط من اتخاذ القرار. نادرًا ما تتضمن صياغة استراتيجيات الأعمال في عمليات الدمج والاستحواذ استخدام نماذج لأمثلية سلسلة التوريد قبل الاندماج وبعده، على الرغم من أن معظم التكاليف التشغيلية تتركز في سلسلة التوريد. وفي إحدى الدراسات، أجرى الباحثون مسحًا لـ 700 عملية اندماج واستحواذ دولية عالية القيمة حدثت بين عامَي 1996م و1998م ووجدوا أن الفشل في دمج سلاسل التوريد كان السبب الرئيس وراء فشل أربع من كلِّ خمس صفقات في “تعزيز قيمة المساهمين”.
كما أن استخدام نموذج أمثلية دون وجود استراتيجية جيدة يُعدُّ أمرًا ناقصًا بالمثل. فقد حسَّن نظام التخطيط الاستراتيجي لسلسلة التوريد لدى DEC في أوائل التسعينيات من التصنيع والتوزيع والخدمة، لكن، دون استراتيجية أعمال قوية، انتهى الأمر بالشركة إلى الاستحواذ عليها بوساطة شركة كومباك كمبيوتر.
ومع تحوُّل سلاسل التوريد إلى العالمية على نحوٍ متزايد، يتخذ المديرون قرارات استراتيجية أكثر بشأن تصميم سلسلة التوريد وإعادة هندستها. وهكذا تطورت إدارة سلسلة التوريد من وظيفة لم تكن تحظى باهتمام أو مكانة تُذكر إلى وظيفة مرئية وذات احترام كبير. لكن التحسينات في التخطيط التكتيكي لسلسلة التوريد الناتجة عن استخدام التكنولوجيا من مزودي برامج التخطيط والجدولة المتقدمة قد خلقت توقعات غير مسوَّغة بأن القادة الكبار يمكنهم، باستخدام برامج مماثلة، تفويض التخطيط الاستراتيجي لسلسلة التوريد إلى مخططي سلسلة التوريد. لكن ابتعاد كبار التنفيذيين عن أدوات التخطيط الاستراتيجي لسلسلة التوريد يخلق المشكلات نفسها التي يسبِّبها الجهل بأدوات التخطيط والجدولة المتقدّمة التكتيكية. ومن المحتمل أن شركة DEC اعتمدت على نحوٍ مفرط على مخططي سلسلة التوريد. وبعد تنفيذ شركة Nike Inc. لتقنية APS بقيمة 400 مليون دولار، وُجِّه مخزون بقيمة 100 مليون دولار على نحوٍ خاطئ؛ ما أدى في النهاية إلى خسارة 2.5 مليار دولار في القيمة السوقية للشركة.
السبب الذي يجعل كبار المديرين يبتعدون هو نقص المعرفة، بل وحتى الشك. على سبيل المثال، كان لدى مديري مجموعة Royal Dutch/Shell شكوك تجاه نماذج التحسين؛ ما جعل الشركة متحيزة ضد استخدام مثل هذه النماذج في عمليات تخطيط السيناريوهات خلال أوائل الثمانينيات. إن التفاصيل الواسعة، والبنية الصارمة، وعدم إلمام المديرين بنماذج التحسين، لا تساعد على النقاش الحرِّ الذي يتطلبه تطوير الاستراتيجية. علاوة على ذلك، وبسبب تركيز التعليم الإداري، على نحوٍ أقل، على التخطيط الاستراتيجي التحليلي وبحوث العمليات، أظهر الحاصلون على شهادات الماجستير في إدارة الأعمال الذين ارتقوا إلى المناصب العليا منذ منتصف الثمانينيات اهتمامًا أقلّ فأقلّ بالجانب التقني للإدارة.
لهذا السبب يحتاجون إلى مدخلات من مخططي سلسلة التوريد الذين لديهم معرفة بنماذج التحسين. فقط من خلال عملية سلسة تشمل أولئك الذين يطوِّرون الاستراتيجية وأولئك الذين يستخدمون نماذج سلسلة التوريد التفصيلية، يمكن للشركات مواءمة استراتيجيتها التجارية مع سلسلة التوريد الخاصة بها.
السيناريوهات وتخطيط السيناريوهات
في تخطيط السيناريوهات —وهي عملية مرنة لصياغة الاستراتيجية التجارية— يبني كبار المديرين رؤًى بديلة ومتسقة داخليًّا لنتائج مستقبلية محتملة، بما في ذلك بعض النتائج التي تُعَدُّ “غير واردة”، كما اقترح هيرمان كان في دراسته لسيناريوهات الحرب الباردة في خمسينيات القرن الماضي. عادةً، للحفاظ على التركيز على العوامل المهمة المتعلقة بالمستقبل البعيد، يُطوَّر عدد قليل فقط من سيناريوهات الأعمال.
بناء السيناريوهات هو فنٌّ أكثر منه علمًا. فالإسهام الإبداعي المطلوب من المديرين يختلف كثيرًا من شركة إلى أخرى بحيث لا يستطيع الخبراء تقديم أكثر من إرشادات عامة. (انظر “ثلاثة مناهج لتخطيط السيناريوهات”). ويستخدم القادة الذين يصنعون الاستراتيجية التجارية مواقف “ماذا لو” تستند إلى التداخل المعقول للعوامل المتوقع أن يكون لها آثار طويلة الأمد. والقيد الوحيد هو المعقولية.
حدَّد إريك لارسن، أستاذ الإدارة والنظم في كلية كاس للأعمال في لندن، ثلاث مراحل لتخطيط السيناريوهات. يتضمن بناء السيناريوهات تحديد القضايا والقوى الدافعة والعوامل التي تخلق عدم اليقين، ثم ابتكار سيناريوهات أولية طُوِّرت على نحوٍ أكبر. في تخطيط السيناريوهات، يُقيِّم المديرون القرارات والسياسات والاستراتيجيات الممكنة لتحديد آثارها في كل سيناريو، ويعدِّلونها ويعيدون تقييمها حسب الحاجة. أما مسح بيئة الأعمال فيتضمن التحقق من المؤشرات المبكرة للتغير في البيئة لمعرفة أيِّ سيناريو أو مجموعة من السيناريوهات هي التي تتحقق فعليًّا؛ ما يمكّن المديرين من مراجعة وتعديل القرارات التي اتُّخِذت سابقًا في المرحلة الثانية.
انظر إلى تخطيط السيناريوهات في شركة Acme Vinyl في ضوء منهج لارسن. عَدَّ مديرو Acme أن ثمة ثلاثة قرارات مرشحة بقوة: أولًا، ترشيد الطاقة الإنتاجية الحالية وإغلاق مصانع أو أجزاء من مصانع، مع إمكانية توسيع مصانع أخرى؛ ثانيًا، تركيز الإنتاج في مصنع أو مصنعين كبيرين جديدين؛ وثالثًا، ترشيد شبكة توزيع الشركة، وإغلاق بعض مراكز التوزيع وفتح أخرى.
وقد حدَّدوا أربعة محركات رئيسة تؤثر في آفاق الشركة: القوى الاقتصادية الكلية التي تحدِّد نمو الناتج القومي الإجمالي للولايات المتحدة الأمريكية وكندا ونمو الطلب في معظم القطاعات؛ وجهود حكومات أوروبا الغربية والاتحاد الأوروبي للتخلص التدريجي من مادة PVC، جزئيًّا استجابةً لنشاط منظمة السلام الأخضر؛ وتقلب أسعار النفط وتأثيرها في تكلفة المواد الخام (وهوامش ربح الشركة)؛ ودورة أسعار منتجات PVC.
كما توقع المديرون اتجاهات الأعمال: استمرار نمو قطاع البناء في الولايات المتحدة الأمريكية؛ وتباطؤ النمو الصناعي في الولايات المتحدة الأمريكية واليابان وأوروبا الغربية؛ والنمو السريع من عام 2000م حتى 2005م في آسيا (باستثناء اليابان)؛ والتحول التدريجي من PVC إلى البوليمرات المخصصة للتغليف بوساطة كبار المنتجين اليابانيين والأوروبيين الغربيين للسلع المنزلية والكيماويات ومواد البناء؛ وانخفاض استخدام مركبات PVC في صناعة السيارات في أوروبا الغربية. بعد تحليل المديرين، وضعوا سيناريوهين للأعمال: أحدهما يُسمَّى “المستقبل الرسمي” والآخر يُشار إليه باسم “شروق الشمس-غروب الشمس”. عكس المستقبل الرسمي اعتقاد كبار المديرين بأن أعمال الشركة ستنمو، مدة أربع أو خمس سنوات في الأقل، بالمعدل نفسه لنمو الناتج القومي الإجمالي للولايات المتحدة الأمريكية وكندا (نحو 2% سنويًّا). وستستمر بعض القطاعات، مثل الإلكترونيات والسلع الاستهلاكية، في النمو بوتيرة أسرع من غيرها. وسيستمر الطلب الآسيوي (باستثناء اليابان) -وهو نسبة صغيرة من إجمالي إنتاج أكمي في أمريكا الشمالية- في النمو مع نمو الناتج القومي الإجمالي للدول الآسيوية ومع تحقيق أكمي لاختراق أكبر للسوق. وستستمر هذه الاتجاهات مدة عشرين عامًا، وستظل السياسات الحكومية الأمريكية مواتية لصناعة الـ PVC بصرف النظر عن الحزب السياسي الحاكم. وفي نهاية المطاف، ستتباطأ أعمال الإلكترونيات والسلع الاستهلاكية ونمو الطلب الآسيوي.
أما سيناريو “شروق الشمس-غروب الشمس” فقد توقَّع أن تؤدي الأحداث في أوروبا الغربية واليابان إلى تراجع في صناعة الـ PVC في الولايات المتحدة الأمريكية وكندا. وبسبب القلق من انبعاثات الديوكسين الناتجة عن حرق الـ PVC، ستبدأ حكومات الولايات في رفع دعاوًى قضائية ضد مصنعي الـ PVC وشركات حرق النفايات. وستكتسب صناعة البوليمرات غير الـ PVC أهمية متزايدة. وفي الوقت نفسه، سيشرق فجر جديد لصادرات الـ PVC إلى آسيا؛ حيث سيؤدي الاحتياج الهائل للمباني وخطوط المياه والصرف الصحي إلى زيادة الطلب مدة عشرين عامًا رغم القضايا البيئية. وستتوسع السوق الكلية وستشهد أكمي زيادة في اختراقها للسوق، خاصة في الهند والصين وتايلاند وإندونيسيا؛ حيث قد تضطر أكمي حتى إلى بناء مصانع أو شرائها.
الحلّ الوسط
تضيف العملية المثالية خطوة بين وضع سيناريوهات الأعمال واتخاذ القرارات النهائية: استخدام نماذج تحسين سلسلة التوريد من قِبَل المخططين. (انظر “التخطيط الاستراتيجي لسلسلة التوريد باستخدام تخطيط السيناريوهات”). لكل سيناريو من سيناريوهات الأعمال، يمكن لمخططي سلسلة التوريد إنشاء عدة سيناريوهات نموذجية مفصَّلة لتشغيلها باستخدام نماذج تحسين سلسلة التوريد الخاصة بهم. والنتيجة: تكوين سلسلة توريد يقلل من إجمالي التكاليف الثابتة والمتغيرة وطويلة الأجل لسلسلة التوريد لكل سيناريو أعمال معيَّن.
كيف تختلف هذه السيناريوهات النموذجية لتخطيط سلسلة التوريد عن سيناريوهات الأعمال الأكثر شيوعًا في تخطيط السيناريوهات؟ تتميز السيناريوهات النموذجية بمجموعة من توقعات الطلب وتكوينات الإنتاج التكتيكية (نوبات إضافية، وصيانة مخططة، وما إلى ذلك). وتُدمج العوامل الأساسية في نماذج التحسين لاستخدامها مع برامج التخطيط والجدولة المتقدمة. وإنشاء السيناريوهات النموذجية أمر مباشر ولا يتطلب الكثير من الإبداع أو النقاش. وهو مشابه لأن تأخذ الشركة سيناريو أعمال كليًّا وتُنشئ سيناريوهات صغرى للوحدات أو المناطق التجارية. ولا يقيِّد عدد السيناريوهات النموذجية الممكنة لكل سيناريو أعمالًا سوى عاملَي الراحة والوقت اللازمَين لحلِّ السيناريو النموذجي.
إن ربط كل سيناريو أعمال بعدة سيناريوهات نموذجية وجمع العمل الإبداعي لصياغة الاستراتيجية مع النهج التحليلي القائم على نماذج التحسين يؤدي إلى تآزر قوي يجمع بين “التخطيط بالدماغ الأيمن” و”التخطيط بالدماغ الأيسر”.
المرحلة الأولى: بناء السيناريوهات
في المرحلة الأولى، يحدد فريق الاستراتيجية القرارات المرشحة وحالات عدم اليقين المرتبطة بها، ثم يضع الخطوط العريضة لسيناريوهات الأعمال. ويطور فريق سلسلة التوريد أو يعدّل نموذج سلسلة التوريد استنادًا إلى مدخلات فريق الاستراتيجية بشأن القرارات المحتملة. ثم يتحقق الفريقان من صحة النموذج. ويجمع فريق الاستراتيجية معلومات مفيدة عن سلسلة التوريد ويحدّث مفاهيمه عن كيفية تأثير تكوينات سلسلة التوريد طويلة الأجل في التكلفة الإجمالية لسلسلة التوريد. بعد ذلك، يُفصِّل فريق الاستراتيجية سيناريوهات الأعمال باستخدام هذه المعلومات وبيانات توقعات الطلب ومواقع المصانع ومراكز التوزيع وما إلى ذلك. وأخيرًا، يطوِّر فريق سلسلة التوريد عدة سيناريوهات نموذجية لكل سيناريو أعمال لتشغيلها عبر برامجه.
بعد تطوير سيناريوهات المستقبل الرسمي وشروق الشمس-غروب الشمس، اجتمع فريق الاستراتيجية في أكمي مع فريق سلسلة التوريد. واتفق الفريقان على أن على مجموعة سلسلة التوريد تقديم توصيات لكلا السيناريوهين لإعادة تكوين سلسلة التوريد لتقليل تكلفة التصنيع والتوزيع وإغلاق المصانع القديمة وإنشاء مصانع جديدة. وقد حدَّدوا مواقع محتملة لمصانع ضخمة وحدَّدوا أيَّ المصانع الحالية يمكن تعديلها أو إغلاقها؛ كما حدَّدوا 14 عائلة منتجات يبلغ مجموعها عدة مئات من المنتجات. ثم ركَّز فريق سلسلة التوريد على الطلب على الإنتاج في أمريكا الشمالية، وعلى تطوير السيناريوهات النموذجية.
المرحلة الثانية: تخطيط السيناريوهات
في المرحلة الثانية، يُشغِّل فريق سلسلة التوريد السيناريوهات النموذجية ويُقدِّم توصيات محددة لكل سيناريو. ثم يُعدِّل فريق الاستراتيجية مجموعة قراراته المحتملة، ويختار في النهاية قرارًا يشاركه مع المديرين الآخرين.
استخدم فريق سلسلة التوريد في أكمي برنامجًا من مزود APS، وشغَّل السيناريوهات النموذجية التي طلبها فريق الاستراتيجية. ووازن الفريق الأخير التوصيات الناتجة مع العوامل المتعلقة بالربحية طويلة الأجل للأعمال. ونتيجة لذلك، قررت أكمي فصل جزء من أعمال الفينيل كمشروع مشترك مع مورد؛ كما قررت الاندماج مع شركة بوليمرات غير PVC.
المرحلة الثالثة: مسح بيئة الأعمال في المرحلة الثالثة، يُحدِّد فريق الاستراتيجية المؤشرات الرائدة (في حالة شركة مثل Acme، قد تكون بدايات الإسكان) التي تتيح الكشف المبكر عن أيِّ سيناريو أو مجموعة من السيناريوهات التي تتكشف فعليًّا. عندما يحدد فريق الاستراتيجية أيَّ سيناريو يحدث، يبلِّغ فريق سلسلة التوريد بذلك. وبالمعلومات الجديدة، يراجع ذلك الفريق السيناريوهات ويُشغِّل النموذج مرة أخرى لضبط توصياته بدقة. بعد ذلك، يراجع فريق الاستراتيجية قراراته ويشاركها على نطاق واسع لتُنفَّذ.
الإيجابيات والسلبيات
حافظت Acme على مصالح المساهمين بعد التمرين والاندماج؛ إذ بقي سعر سهمها مستقرًّا رغم انخفاض أسعار أسهم الشركات الكيميائية الأخرى خلال الفترة نفسها. كان من الضروري مشاركة التنفيذيين الذين يضعون استراتيجية الأعمال في تخطيط السيناريوهات لاتخاذ القرارات النهائية، والتي بلا شكّ كانت ستختلف لو أن الشركة استخدمت فقط نمذجة تحسين سلسلة التوريد.
لكن حتى من دون التخطيط القائم على التحسين، كان تخطيط السيناريوهات سيؤدي إلى القرار نفسه بشأن الاندماج. الفائدة الرئيسة من التحسين تكمن في صقل القرارات التي تنبثق من تخطيط السيناريوهات، بما في ذلك ترشيد سلسلة التوريد.
كلما فكرت شركة في الاندماج، يجب عليها تقييم أصولها بدقة (إضافة إلى أصول الهدف) حتى يحصل مساهموها على أفضل صفقة. كانت الأصول الرئيسة لشركة Acme هي المصانع والعقود طويلة الأمد مع العملاء، وساعدت نمذجة وتحسين سلسلة التوريد المديرين التنفيذيين على فهم أيٍّ من هذه الأصول يمكن تصفيتها في حالة الاندماج لزيادة قيمة Acme.
ومع ذلك، مثل أيِّ أداة إدارية أخرى، يمكن أن يكون لكلٍّ من تخطيط السيناريوهات ونمذجة التحسين سلبيات. بعض المديرين ينجذبون لإمكانيات مستقبلية زاهية في تخطيط السيناريوهات عندما ينبغي لهم التركيز على الاتجاهات والعوامل الأساسية وحالات عدم اليقين ذات الصلة بالقرارات الممكنة فعليًّا. وآخرون يبقون على الهامش، معتمدين أولًا على الاستشاريين ثم يتجاهلون السيناريوهات عند اتخاذ القرارات. وبالمثل، قد لا يكون تطوير نموذج تحسين تخطيط استراتيجي لسلسلة التوريد ذا فائدة عملية، فيصبح معقدًا أو يستغرق وقتًا طويلًا بسبب تعدد الدوافع.
ومع ذلك، فإن الاستخدام المشترك لتخطيط السيناريوهات ونماذج التحسين هو الطريق الأفضل لتحقيق قيمة المساهمين؛ فهو أكثر فاعلية من استخدام أيٍّ منهما على نحوٍ منفرد. تخطيط سلسلة التوريد الاستراتيجية، مثل بيغاسوس، هو أكثر من مجرد مجموع أجزائه.
عن المؤلف
مانموهان إس. سودهي: أستاذ مشارك في إدارة سلسلة التوريد في كلية كاس للأعمال في لندن؛ يمكن التواصل معه عبر البريد الإلكتروني: m.sodhi@city.ac.uk
المَراجع
1. تشمل موردي تقنيات APS شركات مثل: SAP وi2 Technologies وManugistics وLogility.
2. R.L. Breitman and J.M. Lucas, “PLANETS: A Modeling System for Business Planning,” Interfaces 17 (January–February 1987): 94–106.
3. يمكن بناء نماذج التحسين في جداول البيانات باستخدام ميزة Solver في Excel، على سبيل المثال، أو باستخدام برامج إضافية، لكن هذه النماذج ليست شاملة بما يكفي لأخذ نطاق وتفاصيل نموذج سلسلة توريد عالمي في الاعتبار. ولهذا النوع من التحسين، قد تتجاوز تكلفة برامج APS، بما في ذلك التنفيذ، مليون دولار.
4. A.M. Geoffrion and R.F. Powers, “Twenty Years of Strategic Distribution System Design: An Evolutionary Perspective,” Interfaces 25 (September–October 1995): 105–127.
5. M.A.. Cohen and H.L. Lee, “Strategic Analysis of Integrated Production-Distribution Systems: Models and Methods,” Operations Research 36, no. 2 (1988): 216–228; and M. Cohen and H. Lee, “Resource Deployment Analysis of Global Manufacturing and Distribution Networks,” Journal of Manufacturing and Operations Management 2, no. 2 (1989): 81–104.
6. R. Breitman and J. Lucas, “PLANETS: A Modeling System for Business Planning,” Interfaces 17 (January–February 1987): 94–106.
7. B. Arntzen, G. Brown, T. P. Harrison and L. Trafton, “Global Supply-Chain Management at Digital Equipment Corporation,” Interfaces 25 (January 1995): 69–93.
8. A. Macdonald and D. Beavis, “Seize the Moment — Radical Supply Chain Integration as a Means of Increasing Shareholder Value and Enabling Acquisitions To Deliver on Their Promises,” Manufacturing Engineer 80, no. 4 (2001): 175–178; C. Farrell and R. Melcher, “The Lofty Price of Getting Hitched,” Business Week, Dec. 7, 1997; and D. Henry, “Mergers: Why Most Big Deals Don’t Pay Off,” Business Week, Oct. 14, 2002, 72–78.
9. B. Arntzen, G. Brown, T.P. Harrison and L. Trafton, “Global Supply-Chain Management at Digital Equipment Corporation,” Interfaces 25 (January 1995): 69–93; J. Muller, “Compaq Will Buy Digital in a Record $9.6b Deal,” Boston Globe, Jan. 27, 1998, p. A1; and “Compaq To Acquire Digital for $9.6 Billion,” Compaq press release, Jan. 26, 1998, New York, http://h18020.www1.hp.com/newsroom/pr/1998/pr260198c.html.
10. D.J. Frayer and R.M. Monczka, “Enhanced Strategic Competitiveness Through Global Supply Chain Management,” Annual Conference Proceedings of the Council of Logistics Management (Oak Brook, Illinois: Council of Logistics Management, October 1997): 433–441.
11. J. Greenbaum, “SCM Is Dead, Long Live SCM,” July 16, 2002, http://itmanagement.earthweb.com/columns/entad/article.php/1407831.
12. A.P. de Geus, “The Living Company” (Harvard Business School Press: Boston, 1997), 69.
13. H. Mintzberg, “The Rise and Fall of Strategic Planning” (New York: Free Press, 1994).
14. See M. Porter, “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance” (Free Press: New York, 1985); B. Melzer, “The Uncertainty Principle,” CIO Insight, June 1, 2001, www.cioinsight.com; and H. Kahn, “Thinking About the Unthinkable” (New York: Horizon Press, 1962).
15. E. Larsen, “What Is Scenario Planning?” teaching note, Cass Business School, London, 2000; P. Schwarz, “The Art of the Long View: Paths to Strategic Insight for Yourself and Your Company” (New York: Doubleday, 1991); P.J.H. Schoemaker, “Multiple Scenario Development: Its Conceptual and Behavioral Foundation,” Strategic Management Journal 14 (March 1993): 193–213; and P.J.H. Schoemaker, “Scenario Planning: A Tool for Strategic Thinking,” Sloan Management Review 36 (winter 1995): 25–40.
16. T.F. Mandel and I. Wilson, “How Companies Use Scenarios: Practices and Prescriptions,” SRI International, Menlo Park, California, report no. 822, spring 1993.
17. H. Mintzberg, “Planning on the Left Side and Managing on the Right,” Harvard Business Review 54 (July–August 1976): 49–59. Also published as H. Mintzberg, “Planning on the Left Side, Managing on the Right,” in “Mintzberg on Management: Inside Our Strange World of Organizations” (New York, Free Press, 1989), pp. 43–55.
