مع نموِّ شركتي، كان البعض يتهمني بين الحين والآخر بأنني أتَّخذ القرارات ببطء. لم أستطع معرفة السبب، حتى أدركت في أحد الأيام: بينما كان الموظفون يظنون أنهم يطلبون مني إبداء الرأي في خيار يجب اتخاذه، كنتُ أعتقد أنهم يُجرون حديثًا عابرًا عند آلة القهوة. لم يكن من الواضح دائمًا أنني طُلِب مني اتخاذ أيِّ قرار. كنت أظنُّ ببساطة أنني أستمع إلى تعليقات ملوَّنة عن قضايا يعمل أعضاء الفريق على حلِّها.
عندما تنمو الأعمال بسرعة، يمكن أن تضيع القرارات وسط الزحام – خاصة إذا لم يكن واضحًا أن ثمة قرارًا يجب اتخاذه أصلًا. والنتيجة، بالنسبة إلى شركتنا، كانت أن المبادرات تتعطل دون مشاركتي.
جعلني ذلك أفكر في أكثر الطرائق فاعلية لعرض الأشخاص أفكارهم والحصول على الردود التي يحتاجون إليها إما لاتخاذ إجراء أو العودة إلى لوحة الرسم. يمنح الوضوح حول كيفية التواصل والاستراتيجيات التي يجب اتباعها الناسَ فرصةً أفضل للحصول على الموافقة على توصياتهم.
ابحث، ثم خصِّص رسالتك
ثمة عملية تتطور من خلالها التوصيات القابلة للتنفيذ. أنت تستكشف البيانات وتجد مشكلة أو فرصة، ثم تصوغ توصية منظَّمة جيدًا. بعد ذلك، بمجرد الموافقة عليها، تقود الآخرين من خلال التأثير فيهم لاتخاذ إجراء بناءً عليها. (انظر “تطور التوصية”).
تطور التوصية
عند تقديم توصية، تذكَّر هدفك النهائي: إحداث تغيير وجعل الناس يتصرفون.
ثمة أربع فئات من الجمهور تُعرَض عليهم التوصيات في مكان العمل: من يوافق على التوصية (مدير أو مدير تنفيذي أعلى) ومن ينفِّذ التوصية (زملاء أو جمهور أوسع). من المهم أن تفهم الطرائق المختلفة للتحدث مع كلِّ مجموعة. (انظر “تقديم توصية؟ افهم جمهورك”).
بِع القرارات لصانعي القرار
بعد تحديد مشكلة أو فرصة، يكون جمهورك الأول هو الشخص أو الفريق الذي لديه السلطة للموافقة على توصيتك. مَهمتك هي تشكيل رسالتك.
لكي تبيع توصيتك لمديرك، قدِّم الكثير من التفاصيل. للحصول على الموافقة على توصية، ستتواصل بلا شك للأعلى. قد يكون مديرك هو من يتخذ القرار، أو قد يرعى الفكرة إلى الإدارة التنفيذية. في كلتا الحالتين، عليك أن تُظهر أنك أديتَ واجبك. غالبًا ما ترغب في إعداد وثيقة توضح المشكلة أو الفرصة، وتبني قضيتك لاتخاذ إجراء، وتتضمن ملحقًا شاملًا يحتوي على الأبحاث والمواد الأخرى التي تدعم قرارك. نحن نستخدم (ونقدم مجانًا) أداة عرض طوَّرناها تُسمى Slidedocs، وهي مصمَّمة لإنشاء محتوى يُقرَأ ويُرجع إليه بدلًا من عرضه فقط. إنها مورد يسهِّل دمج النصوص والمرئيات، ويمنحك مساحة لتشكيل فكرتك. أيًّا كان برنامج العرض الذي تستخدمه، يجب أن يشعر مديرك بالثقة بأنك مطَّلع جيدًا، وأن الفكرة يمكن الدفاع عنها؛ لأن سمعة كلٍّ منكما ستكون على المحكِّ.
للحصول على قرار من مدير تنفيذي، قدِّم توصية واضحة. بالنسبة إلى جمهور الإدارة العليا، عليك الوصول إلى النقطة بسرعة من خلال صياغة توصية ذات هيكل قوي ومحتوى يمكن تصفُّحه بسرعة. الكثير من أصدقائي الرؤساء التنفيذيين يقضون يومًا كاملًا كل شهر في الاستماع إلى التوصيات والموافقة عليها أو رفضها كجزء أساسي من وظائفهم التنفيذية. بعض المديرين التنفيذيين يمنحون كلَّ فكرة نصف ساعة، ولكن إذا كان وقتك المحدد 30 دقيقة، فاستعدَّ رسميًّا فقط لعشر دقائق قوية؛ لأنك ستتعرض للمقاطعة. الكثير من كبار المديرين التنفيذيين يمكنهم “رؤية” معظم الفكرة بسرعة، وسوف يقاطعونك إما للحصول على وضوح حول الأجزاء التي لا يرونها، أو يسألونك عما تعتقد أنه يجب عليهم فعله. إذا أردت عرض مرئيات، فضع في اعتبارك وتيرة مديرك التنفيذي، وامتلك جدول محتويات تفاعليًّا حتى تتمكن من التنقل بسهولة في ملفِّ العرض والملحق لإظهار الأدلة الداعمة.
إليك مثالًا على كيفية نجاح ذلك بفاعلية: في شركتي، أنشأنا فريق قيادة موسعًا يتكون من 12 مديرًا تنفيذيًّا هم التالون في قيادة الشركة ودفع التغيير. في اجتماع خارجي، طلبنا من الفريق تقديم توصيات حول الاتجاه الذي يجب أن تسلكه الشركة وكيفية الوصول إليه؛ العرض التقديمي الذي أعدّوه مدةَ عشر دقائق كان مذهلًا.
اقترح الجزء الأول أن نعمل على نحوٍ أشبه بالمستشفى، مع مركز للتشخيص واختصاصيين بمهارات مميزة لحلِّ مشكلات العملاء. كان هذا سيعالج مشكلة شعور كبار أعضاء الفريق بالإرهاق من ضرورة أن يكونوا كلّ شيء لجميع العملاء – الاستعارة التي استخدموها هي أنهم شعروا وكأنهم يركضون في جميع أروقة هذا المستشفى. والجزء الثاني وضَّح ست توصيات منظَّمة مع إجراءات واضحة ستقودنا إلى نوع مختلف من المؤسسات.
لقد أبدع الفريق في ذلك.
أشرِك المنفِّذين
بمجرد الموافقة على توصيتك، فإنك تبدأ الجزء الأصعب. كل توصية تتطلب مجموعة من الأشخاص للعمل، سواء كانوا زملاء في قسمك أو جمهورًا أوسع إذا كانت التوصية تخصُّ الشركة ككل أو العملاء. تحتاج إلى تقنيات إقناع مختلفة لكلِّ مجموعة. ولإقناع زملائك، تحدَّث بلغتك التقنية. وعند شرح مشروع جديد لأشخاص في قسمك، لديك بالفعل لغة مشتركة. قد يكون الأشخاص الأقرب إليك تنظيميًّا قد فهموا بالفعل سبب تقديمك للتوصية وكيف يمكن تنفيذها؛ ثمة احتمال كبير بأنهم ساعدوك على صياغة التوصية. معهم، يمكنك الإشارة إلى الرموز البصرية واللفظية المختصرة التي تستخدمها يوميًّا. الاختصارات، والمصطلحات الخاصة بالقسم، والمخططات المعقدة كلها مقبولة، طالما أن الكثافة البصرية واللفظية مألوفة لجميع المشاركين.
لنشر الحماس إلى مجموعة أوسع، أضِف الحجج العاطفية. إذا كانت توصيتك تحظى بجاذبية على مستوى الشركة وأصبحت مبادرة تنظيمية رئيسة، أو إذا كانت فكرة تقدِّمها لعميل أو شريك خارجي، فستحتاج إلى تحفيز مجموعة أكبر من الأشخاص. يتطلب ذلك منك تعديل أسلوب تواصلك اليومي واستخدام نهج أكثر تعاطفًا، خاصةً لأن المتأثرين بالقرار قد يقاومون التغيير. ستساعد إضافة طبقة من الجاذبية العاطفية جمهورَك على فهم سبب ضرورة القيام بشيء ما وإيجاد معنى في القيام به. فكِّر في مدى قرب جمهورك من تبنِّي فكرتك، وابتكر محتوى يتضمن القدرَ المناسبَ من الجاذبية العاطفية للوصول إليهم حيث هم.
عملنا مع عميلة، نائبة رئيس الموارد البشرية في شركة تجزئة من أكبر 50 شركة في العالم، واجهت هذا التحدي. كانت جديدة في الشركة واضطرت إلى إلقاء خطاب صعب أمام 3000 شخص في المؤسسة، تخبرهم فيه بأن عليهم تغيير طريقة عملهم مع استمرار تغيُّر الأعمال. شجَّعناها على إيجاد أرضية مشتركة من خلال التحدث إلى جمهورها عن تجاربهم المشتركة في أيامهم الأولى في الشركة. جميعهم شعروا بالفخر والحماس للعمل في شركة يحبُّها عملاؤهم. كان هذا هو الشعور الذي سيواصلون السعي إليه، حتى مع خوض الشركة تحولات صعبة.
تقديم توصية؟ افهم جمهورك
ضَع دائمًا في اعتبارك ما يحتاج جمهورك إلى سماعه. عندما يتغير جمهورك، يجب أن تتغير اللغة التي تستخدمها لتجعل نفسك مفهومًا.
القادة: وضِّحوا العملية
سيؤدِّي التواصل الواضح لما يُوصَى به، ولماذا، إلى اتخاذ قرارات أسرع. وأولئك الذين يبحثون عن إجابة يجب ألا يترددوا في أن يكونوا واضحين عندما يحتاجون إلى قرار؛ وأن يعترفوا بتأثير عدم الحصول عليه.
من خلال النظر إلى الوراء، أستطيع أن أرى أن جزءًا من سبب اتخاذي للقرارات ببطء هو أن شركتي لم يكن لديها عملية رسمية للتوصيات. لم يكن الموظفون يعرفون كيف تُتخَذ القرارات أو متى يُوافَق على قرار ما. يمكن للقادة تغيير ذلك من الأعلى. ويمكنهم توضيح كيفية تقديم الموظفين للتوصيات، وأن يكونوا شفَّافين بشأن توقيت اتخاذ قرار رئيس أو رفضه. سيضيف وجود دورة موافقة محددة جيدًا للتوصيات “زيتًا” مجازيًّا لآلية اتخاذ القرار؛ ما يجعل العملية أكثر سلاسة وكفاءة.
عن المؤلفة
نانسي دوارتي (@nancyduarte): الرئيسة التنفيذية لشركة دوارتي، وهي شركة استشارات إبداعية وتدريب متخصصة في الاتصال. وهي مؤلفة لثلاثة كتب من الأكثر مبيعًا؛ أحدثها هو: أضيء: أشعل التغيير من خلال الخطب، والقصص، والمراسم، والرموز (بورتفوليو، 2016).
