فهم وإدارة فضاء العلامة التجارية

بيير بيرثون، وموريس ب. هولبروك، وجيمس م. هولبرت

لقد ارتكبت العديد من الشركات أخطاءً مكلفة في إدارة علاماتها التجارية. وتُعد شركات مثل آرثر أندرسن (Arthur Andersen)، ومارثا ستيوارت ليفينغ أومنيميديا (Martha Stewart Living Omnimedia)، وشركة فورد للسيارات (Ford Motor Co.) وفايرستون (Firestone) من بين أشهر هذه الأمثلة. وعلى نحو أقل دراماتيكية، تعثرت شركات كثيرة في محاولاتها لتوسيع علاماتِها التجارية بنقلها إلى فئات منتجات مختلفة، مما أدى إلى إلحاق الضرر بالعلامة الأم. إن السبب الجذري لمثل هذه الزلات يكمن، على الأقل جزئيًّا، في غياب الفهم الأساسي لطبيعة العلامات التجارية وتغيرها المستمر.

جزء من المشكلة أن العلامات التجارية أصبحت أكثر صعوبة في الإدارة، فمع اتساع نطاقها العالمي، لم تعد العلامة التجارية تقتصر على العلاقة بين المُصنِّع والمستهلك فحسب، بل أصبح تأثيرها يمتد إلى الموظفين، والمجتمع الاستثماري، ووسائل الإعلام، والموردين، والحكومات، بل وحتى المنافسين. ولم يعد معنى العلامة التجارية نتيجةً لحوار ثنائي بين البائع والمشتري، بل أصبح ثمرة حوار متعدد الأطراف؛ لذا، يتعين على الشركة التي ترغب في توسيع علامتها التجارية أن تتفاوض بشأن هذا الانتقال بين الأطراف المعنية جميعها. وقد ازدادت هذه العملية تعقيدًا مع الانتشار الواسع للمعلومات عبر الإنترنت (Internet) ووسائل الإعلام الأخرى، مما أضعف من قدرة المسوقين على التحكم في علاماتهم التجارية.

ولكي تتمكن الشركات من إدارة علاماتها التجارية بفعالية، لا بد لها من تبني رؤية تركز على العميل بشكل أكبر، بالإضافة إلى امتلاك الأدوات المناسبة. ولهذا الغرض، قمنا بتطوير إطار نظري يستند إلى مفهومنا المقترح لفضاء العلامة التجارية (brand space). يُعرِّف فضاء العلامة التجارية بُعدان: درجة التجريد (abstraction)، أي مدى استقلال العلامة التجارية عن المنتج المرتبط بها، ودرجة التفعيل (enactment)، أي ما إذا كانت العلامة تركز أكثر على معنى المنتج أو على وظيفته. والشركات التي تدرك موقع علاماتها التجارية ضمن هذا الفضاء، وتعرف أين ينبغي أن تكون، ستتمكن من إدارة علاماتها بنجاح أكبر في بيئة تتسم بتصاعد المنافسة وتغير الأسواق بسرعة.

تقليديًّا، اتخذت الشركات نظرةً حدية للعلامات التجارية بوصفها وسيلة فعالة للتعريف بمنتجاتها وخدماتها وتمييزها من غيرها. وعلى النقيض من ذلك، نؤيد رؤية أوسع للعلامة التجارية بوصفها رمزًا تتطور حوله العلاقة والتجارب. فمثل هذا الرمز يتوسط العلاقة بين البائع والمشتري ويجسدها، ولا يقتصر على مجرد الإشارة إليها. وهكذا، تحمل العلامات التجارية دلالاتٍ وارتباطاتٍ غنية بالمعاني بالنسبة للمستهلكين، ومديري الشركات وموظفيها، وغيرهم. ولها حياة ومعنى يتجاوزان -وإلى حد ما يستقلان عن- ما قصده منشئوها الأصليون.

يمكن تطوير مقاربة رفيعة المستوى لتصور العلامات التجارية بالاستناد إلى فرضية العوالم الثلاثة Three Worlds لكارل ر. بوبر (Karl R. Popper)، والتي تميز بين ثلاثة مجالات مختلفة: عالَم الأشياء المادية، وعالَم التجربة الذاتية، وعالَم الثقافة. وبالاستفادة من هذا العمل كأساس، نقترح بُعدي التجريد والتفعيل، ونعتقد أنهما يقدمان منظورًا واسعًا ونافعًا حول التطورات المستجدة في عالم العلامات التجارية اليوم. نُعرِّف التجريد بأنه الانتقال من المجال المادي والمحسوس إلى عالم الأفكار والمشاعر. أما مصطلح التفعيل (enactment) فهو مستمد من أدبيات علم النفس الاجتماعي، ويشير إلى عملية خلق الأفراد لبيئاتهم. ونستخدم المصطلح هنا للدلالة على الفعل المقصود للإبداع أو التكوين، بدلًا من العملية السلبية للإحساس أو التلقي. وعليه، فإن العلامة التجارية المُفعّلة هي تلك التي يساهم المستهلكون أنفسهم في بناء العلاقة والتجربة بينها وبينهم.

التجريد

في الأصل، كانت العلامات التجارية تعمل على مستوًى منخفض جدًّا من التجريد؛ إذ لم تكن سوى مؤشرات لمنتجات ومصنّعين محددين. غير أن العديد من المصنّعين سعوا مع مرور الوقت إلى تمديد علاماتهم التجارية أو توسيعها، في البداية عبر إدخال تنويعات (مثل اللون أو النكهة أو الحجم) ضمن الفئة ذاتها، ثم لاحقًا بمحاولة إدخال فئات جديدة تحت مظلة العلامة ذاتها (كما فعلت هوندا Honda بالانتقال من الدراجات النارية إلى السيارات). وقد استندت الحجج المؤيدة لهذا النهج أساسًا إلى ارتفاع تكاليف تأسيس علامات تجارية جديدة. ولكن، بعد فشل العديد من محاولات التمديد، وإدراك الشركات للمخاطر والتكاليف الكامنة في هذا الأسلوب، تضاءل الحماس له.

لدى المصنّعين، ظلّت العلامات التجارية تميل إلى أن تكون موجهة نحو المنتج، ويرجع ذلك جزئيًّا إلى أن هذه الشركات غالبًا ما تتبع هياكل تنظيمية تركز على المنتج. فعلى سبيل المثال، لدى شركة جونسون آند جونسون (Johnson & Johnson) ما يقارب مئتي شركة تشغيلية لعلاماتها التجارية العديدة: باند-أيد (Band-Aid)، وأكوفيو (Acuvue)، وتايلينول (Tylenol)، وميلانتا (Mylanta)، وستيفري (Stayfree) وغيرها. ومع ذلك، فقد استطاعت بعض العلامات التجارية أن تنتقل بوضوح لتصبح موضوعات أو ثيمات للمنتج، بل إن قلة منها أصبحت شبه مستقلة عن المنتج، مجسدة فكرة أو مفهومًا أو صورة، وتعمل على مستوًى عالٍ من التجريد.

تقدّم علامة “فيرجن” (Virgin) مثالًا على التطوّر على هذا الطيف؛ فقد ارتبطت في البداية بإنتاج تسجيلات موسيقا الروك، ثم سرعان ما توسعت لتشمل متاجر التسجيلات التي تبيع مجموعة واسعة من المنتجات الموسيقية الشعبية. ومع ازدياد مستوى التجريد، انفصلت علامة “فيرجن” تمامًا عن أصولها المرتبطة بفئة المنتجات الأصلية. وفي الواقع، قامت الشركة مؤخرًا ببيع أعمالها في مجال التسجيلات، وانطلقت نحو خدمات الإنترنت، والخدمات المالية، وخدمات الهواتف المحمولة، وغيرها من الأعمال التجارية. ومع أن علامة “فيرجن” أصبحت مستقلة عن أصولها المرتبطة بفئة المنتجات، فإنها ما تزال تعبّر عن الخصائص المجردة لتلك الأصول، وهي المرح، والعصرية، والتحدي للمعايير السائدة. فعلى سبيل المثال، تحدّت “فيرجن أتلانتيك” (Virgin Atlantic) الوضع الراهن لشركة الخطوط الجوية البريطانية (British Airways) وغيرها من شركات الطيران العابرة للأطلسي، كما تصدّت “فيرجن كولا” (Virgin Cola) للعلامتين الراسختين “كوكا-كولا” (Coca-Cola) و”بيبسي” (Pepsi).

وقد تقدّمت علامات تجارية أخرى على هذا الخط المتصل من التجريد، لكنها بقيت في الأساس مرتبطة بالمنتجات. فعلى سبيل المثال، نجحت “لاند روفر” (Land Rover) في توسيع مجموعة المنتجات التي تشملها علامتها التجارية من خلال برنامج الملحقات الموضوعية. أُطلق البرنامج أولًا في المملكة المتحدة، ثم توسّع مؤخرًا إلى الولايات المتحدة، حيث قدّم مجموعة من المنتجات تشمل الملابس الخارجية المتينة، والأحذية، وملحقات السيارات، والدراجات الجبلية. وبذلك، نقلت “لاند روفر” علامتها التجارية بعد التجريد من منتج محدد إلى مجموعة من المنتجات، مع إبقاء العلامة متجذّرة في منتجها الأساسي.

التجسيد (Enactment)

البعد الثاني، وهو التجسيد، يتعلق بالأداء الوظيفي: ما الذي يستطيع المنتج فعله مقابل ما تعنيه العلامة التجارية للمستهلكين أو المشترين. في الطرف الأدنى من التجسيد، يمكن أن ترتبط العلامة التجارية ارتباطًا قويًّا بالاعتبارات الوظيفية البحتة. ويُعدّ “WD-40” المزلق الميكانيكي مثالًا على ذلك. أما في الطرف الأعلى من التجسيد، فقد ترتبط العلامات التجارية بالوظيفة بشكل ضئيل، لكنها تحمل مع ذلك دلالات كبيرة للمستهلك. وتنتمي العلامات التجارية المصممة مثل “رالف لورين” (Ralph Lauren) أو “كالفن كلاين” (Calvin Klein)، والعلامات التجارية للبيع بالتجزئة مثل “هارودز” (Harrods) أو “نييمان ماركوس” (Neiman Marcus) إلى هذه الفئة.

إن تمييزنا بين الوظيفة والتجسيد يرتبط بأعمال عدد من الباحثين الآخرين، ونحن نتفق مع من يرون أن مفاهيم العلامة التجارية قد تقدم في بعض الحالات كلًّا من الوظيفة والتجسيد. وفي مثل هذه الحالات، نركز بشكل أساسي على الأهمية النسبية بين الاثنين.

فهم فضاء العلامة التجارية (Brand Space)

يشكّل بعدا التجريد والتجسيد معًا مصفوفة ثنائية الأبعاد تُسمى “فضاء العلامة التجارية” (brand space) (انظر: “فضاء العلامة التجارية”). قد تظهر العلامات التجارية معاني مختلفة في سياقات متنوعة؛ ومع ذلك، يمكن إجراء بعض التعميمات الحذرة عند مناقشة مجموعات متجانسة نسبيًّا من المستهلكين. هناك أربعة مواقع نمطية في هذا الفضاء:

العلامة التجارية المجسدة-الوظيفية (Reified-Functional Brand)

يُعد هذا الموقع الذي يرتكز على انخفاض التجريد والتركيز على الوظيفة نقطة البداية النموذجية لمدير العلامة التجارية في شركات السلع المعبأة، ويُعتقد عمومًا أن قواعد هذه اللعبة مفهومة جيدًا. ومع ذلك، ارتكبت العديد من الشركات أخطاء مكلفة في إدارة مثل هذه العلامات التجارية، ونتيجة لذلك، انشغلت بعض الشركات بإصلاح الأضرار الناتجة. فعلى سبيل المثال، يُقال إن “بروكتر آند جامبل” (Procter & Gamble) اعتمدت شعارًا تسويقيًّا هو “اجعلها بسيطة” (Make It Simple) في محاولة لتقليل الالتباس بين عملائها. وقد طرحت مجلة “بزنس ويك” (Business Week) قبل سنوات قليلة أسئلة مباشرة حول “بروكتر آند جامبل”: “هل يحتاج العالم فعلًا إلى 31 نوعًا من شامبو “هيد آند شولدرز” (Head & Shoulders)؟ أو 52 إصدارًا من “كريست” (Crest)؟”

تكمن ميزة الموقع المجسد-الوظيفي في أن العلامة التجارية مرتبطة ارتباطًا وثيقًا بالمنتج، ما يمنح المسوّقين درجة عالية نسبيًّا من السيطرة. إذ يمكنهم تغيير العلامة التجارية عبر تعديل بعض خصائص المنتج، مثل الجودة أو التصميم أو التغليف وغير ذلك. ومع ذلك، هناك سلبيات؛ فمثلًا، من خصائص العلامات التجارية أنها تقليديًّا تقلل من تكاليف البحث لدى المستهلك، لكن اليوم يمكن أن تؤدي أنظمة التوصية عبر الإنترنت مثل “إيبينيونز” (Epinions) هذا الدور. وبالتالي، تصبح العلامة التجارية الوظيفية عرضة لاستبدال منتجات بديلة بها.

العلامة التجارية المجسدة والمفعلة (Reified-Enacted Brand)

هذا هو الموقع الذي وصلت إليه قلّة محظوظة من مصنّعي المنتجات مثل “هارلي-ديفيدسون” (Harley-Davidson)، و”جاغوار” (Jaguar)، و”فيراري” (Ferrari)، و”رولكس” (Rolex)، والذي يطمح إليه كثيرون. لا يزال المسوّق يحتفظ بدرجة عالية نسبيًّا من السيطرة، لكن بما أن العلامة التجارية مجسدة، يمكنها أن تفرض سعرًا أعلى من قيمتها الوظيفية.

العلامة التجارية المجردة-الوظيفية (Abstract-Functional Brand)

سعت أعداد متزايدة من شركات السلع المعبأة إلى بلوغ هذا الموقع؛ فهي ترغب في تجاوز العلامات التجارية المجسدة وتوسيعها لتشمل فئات جديدة من المنتجات. لكن، كما ذُكر سابقًا، فشلت العديد من محاولات الاستفادة تلك، مما دفع الشركات إلى إعادة التفكير في استراتيجياتها. ونتيجة لذلك، برز نهج جديد يتمثل في استخدام بنية شاملة للعلامة التجارية تصف مجموعة واضحة من العلاقات ضمن عائلة المنتجات. فعلى سبيل المثال، يدرك معظم المستهلكين أن “ووكمان” (Walkman) و”ديسكمان” (Discman) هما نتاج العلامة الأم “سوني” (Sony). تساعد هذه البنية في تقليل الالتباس بين العلامات الفرعية في السوق. ومن خلال فهم مثل هذه الروابط والاستفادة منها، يمكن للشركات تحقيق نتائج أفضل بكثير في توسيع العلامة التجارية مقارنة بما كان عليه الحال تقليديًّا.

الجانب الوظيفي للعلامة التجارية المجردة-الوظيفية يمنح الشركات قدرًا معينًا من السيطرة على العلامة التجارية. ومع ذلك، فإن الجوانب اللوجستية أكثر تعقيدًا مما هي عليه في الحالة المتجسدة. فبما أن العلامة التجارية تُجرد عبر عدد من فئات المنتجات، فإن تدني الجودة في إحدى فئات المنتجات قد يلوث بسهولة سمعة العروض الأخرى الواقعة تحت مظلة العلامة التجارية ذاتها. فعلى سبيل المثال، من المرجح أن يكون لتأثير الامتداد (spillover effect) للمشكلات التي واجهها طراز Ford Explorer SUV أثرٌ سلبي على تصورات المستهلكين إزاء شركة Ford وعلاماتها الفرعية.

العلامة التجارية المجردة-المفعلة

قد يبدو أن هذا الموضع يمنح الشركات أكبر قدر من المرونة، إلا أن العلامات التجارية المجردة-المفعلة (abstract-enacted brands) لها عيوبها الخاصة لأن المستهلكين يشعرون بقدر أكبر من “الملكية” تجاهها. ولعل تجربة شركة Coca-Cola عندما حاولت إطلاق “New Coke” تمثل أوضح مثال على المخاطر التي تكتنف هذا الموضع؛ فقد أصبح شعار “لا تعبثوا بكوكاكولا الخاصة بنا” (Don’t mess with our Coke) صرخةً جماعية للمستهلكين المخلصين الغاضبين، الذين أجبروا الشركة في النهاية على التراجع، في تجسيد واضح لمعنى التملك والملكية.

ورغم هذه الصعوبات، من المرجح أن تواصل العلامات التجارية الأكثر قيمة في العالم احتلال هذا الربع من فضاء العلامة التجارية. ومع ذلك، فإن الشركات التي تدير هذه العلامات التجارية -مثل IBM وDisney وSony- يجب أن تواصل رعايتها بحذر بالغ، مع البقاء دومًا حساسة لمخاوف المستهلكين ومستجيبة لها. وينطبق الأمر ذاته على العلامات التجارية التي تطمح إلى بلوغ موضع العلامة المجردة-المفعلة. فعلى سبيل المثال، لدى Harley-Davidson برنامج ترخيص واسع النطاق نسبيًّا، يتيح لمصنّعي المنتجات غير المنافسة وبائعيها (كالملابس، والإكسسوارات، وحتى المقاهي) فرصة الاستفادة من اسم علامة Harley التجارية. وإذا نجحت هذه المناورة، فإنها ستنقل Harley من تصنيف العلامة المتجسدة-المفعلة إلى فئة العلامة المجردة-المفعلة. وفي الوقت ذاته، فإن ذلك سيعقّد إدارة العلامة التجارية للشركة بشكل كبير بسبب التنوع الواسع في العروض.

كل ربع من فضاء العلامة التجارية تشغله العديد من العلامات التجارية المعروفة اليوم. (انظر: “مواضع العلامة التجارية النموذجية” [Archetypal Brand Positions]). ومع ذلك، وكما أُشير سابقًا، فإن مواضع هذه العلامات قد تتغير -ومن المرجح أن تتغير- في المستقبل.

إدارة ديناميكيات فضاء العلامة التجارية

تستمد العلامات التجارية معانيها المتجسدة من حوار متبادل بين العملاء ومختلف الأطراف المعنية الأخرى. وبما أن اللغة والمعنى في حالة تطور مستمر، فإن دلالة العلامة التجارية قد تتغير مع مرور الوقت. ولهذا الأمر نتيجتان مهمتان: أولًا، لا يمكن أن يكون معنى العلامة التجارية ثابتًا أبدًا. ثانيًا، لا تنشأ العلامة التجارية عبر طرف واحد؛ بل تنشأ دومًا من تفاعل الأطراف المعنية ضمن مجتمع واسع ذي خصائص لغوية وثقافية معينة. ونتيجة لذلك، لا يمكن للشركات إدارة صورة علامة تجارية ثابتة بقدر ما يمكنها التفاوض بشأن صورة متطورة باستمرار. وعلاوة على ذلك، ينبغي أن يشمل هذا التفاوض الأطراف المعنية الداخلية والخارجية ذات الصلة. فتصورات الأطراف المعنية حول العلامة التجارية تنشأ من المعلومات التي يتلقونها عنها من الشركة، أو من عملاء آخرين، أو من أطراف ثالثة (اتصالات العلامة التجارية)، وأيضًا من التفاعلات المباشرة التي يجرونها معها (تجسيدات العلامة التجارية) —بما في ذلك التفاعلات العديدة بين المنتج والمستهلكين والموظفين والموردين والوسطاء وأطراف ثالثة أخرى. بعض هذه العوامل يقع تحت سيطرة المنظمة بشكل مباشر (داخلي)، في حين أن البعض الآخر خارج نطاق سيطرتها (خارجي).

لقد أصبح التفاوض حول معنى العلامة التجارية أكثر تعقيدًا؛ لأن المسوقين المعاصرين يتعاملون مع مجموعة متنوعة من أصحاب المصلحة، فقد أصبحت العلامات التجارية أكثر وضوحًا وانتشارًا على المستوى الدولي، وتجاوز دورها مجرد العلاقة بين الشركة والعميل ليشمل أطرافًا أخرى مثل مجتمع المستثمرين والحكومات والموردين والموظفين حول العالم. ولكل من هؤلاء الأطراف دوافع واهتمامات مختلفة تعقّد إدارة العلامة التجارية إلى حد بعيد.

لكل علامة تجارية نمط قائم من الارتباطات يشكل إرثها، وأي شركة تسعى لتطوير علامتها التجارية يجب أن تضمن احتفاظها بجزء من ذلك الإرث، وإلا فإنها تعرض نفسها لخطر فقدان قاعدة عملائها الحالية. ويتعين على الشركة أن تجد سبيلًا لتفسير مستقبل العلامة التجارية في ضوء ماضيها، أو إعادة تفسير ماضيها في ضوء مستقبلها. خذ مثلًا المناورة التسويقية البارعة لشركة Guinness؛ فعندما أرادت الشركة توسيع جاذبيتها لتشمل مستهلكين دوليين أصغر سنًّا، قامت بذلك من خلال استحضار إرث العلامة التجارية الغني.

أما إعادة تموضع Volvo الأخيرة فهي مثال آخر على ذلك؛ تقليديًّا، كانت علامة Volvo التجارية مرتبطة بالسلامة، لكن الشركة في تسعينيات القرن العشرين ركزت بشكل أكبر على الطابع الرياضي والمظهر الجذاب، إلا أنها فعلت ذلك من خلال البناء على الإرث التقليدي للعلامة، فصممت سيارات تجمع بين السرعة والأناقة والسلامة. ويثير هذا نقطة مهمة: فكلما أُنشئت ارتباطات إضافية مع العلامة التجارية، أصبحت العلامة بالضرورة أكثر تجريدًا.

قد لا يكون السعي لنقل العلامة التجارية من التصنيف المتجسد-الوظيفي إلى مستويات أعلى من التجريد هو السبيل الأسهل أمام الشركات لتقليل تكاليف دخول توسعات العلامة التجارية المستقبلية واستثمارها. فقد انتهج بائعو التجزئة البريطانيون مثل Tesco وSainsbury’s استراتيجية مختلفة، إذ استثمروا بشكل كبير في تطوير علاماتهم المؤسسية، مما مكنهم من توسيع نطاق المنتجات التي يبيعونها بسهولة أكبر، من المواد الغذائية إلى الإلكترونيات الاستهلاكية والخدمات المالية.

سبب آخر لازدياد قوة العلامات التجارية المجردة هو ضيق نطاق انتباه المستهلك في القرن الحادي والعشرين، فالمستهلك اليوم يتمتع بغنًى لا يُضاهى من حيث عدد المنتجات وأنواعها المتاحة له، غير أن هذه الوفرة تفرض قيودًا على عدد الروابط الإضافية للعلامة التجارية التي يمكنه تخزينها واسترجاعها في ذاكرته طويلة الأمد، وتُسهم العلامات التجارية المجردة في تبسيط عدد الروابط التي يتعين على الناس معالجتها.

بعد ترسيخ العلامة التجارية، قد يرغب مديروها في تحريكها عبر فضاء العلامة التجارية من خلال أحد مسارات الهجرة. (انظر “ديناميات فضاء العلامة التجارية”.) وتعتمد الخيارات بين البدائل بشكل كبير على أهداف المديرين واستراتيجياتهم. ومع ذلك، هناك بعض التعميمات التي يمكن ذكرها. أولًا، يجب النظر بعناية بالغة في أي إعادة تموضع للعلامة التجارية، نظرًا لخطر نفور المستخدمين الأساسيين وصعوبة تغيير المواقع في أذهان المستهلكين. لقد ولّت الأيام التي كان فيها مدير العلامة التجارية الجديد يشعر بحرية تغيير الحملة التسويقية أو وكالة الإعلان بحسب رغباته. ثانيًا، عادةً ما يكون التحرك على بُعد واحد أسهل بكثير من التحركات القطرية، والتي تكون أكثر تعقيدًا وأكثر احتمالًا لإرباك العملاء، فضلًا عن مندوبي المبيعات والوسطاء. ثالثًا، تجسيد العلامة التجارية المجردة أو جعل العلامة المنفذة ذات وظيفة محددة أسهل بكثير من العكس. خذ مثلًا علامة Jell-O، التي يبدو أنها تهبط في فضاء العلامة التجارية. في الماضي، كان يمكن عدّ Jell-O علامة تجارية مجسدة ومنفذة، أما اليوم فقد تكون في طريقها لتصبح علامة تجارية مجسدة وذات وظيفة محددة، مع إعادة تموضعها من قبل شركة Kraft Foods بعيدًا عن مفهوم “متعة العائلة” نحو رسالة أكثر وعيًا بالصحة: “لا دهون، لا كوليسترول.” ويُظهر مثال Jell-O كيف يمكن أن يبقى ارتباط العلامة التجارية بالمنتج المادي قويًّا رغم تغير مستوى تنفيذ المستهلك.

غالبًا ما تؤدي التغيرات المجتمعية إلى تحرك العلامات التجارية في فضاء العلامة التجارية، فالمرأة المقيمة في المنزل في خمسينيات القرن العشرين، التي كانت فرصها المهنية محدودة، كان لمهمة إدارة المنزل دلالة مختلفة تمامًا عما هي عليه اليوم لأي من البالغين في أسرة ذات مصدرين للدخل في القرن الحادي والعشرين. وهكذا، فإن علامات العديد من المنتجات المنزلية التي كانت تلعب دورًا مهمًّا في حياة المستهلكين سابقًا، سواء كانت منظفات أو ملمعات أحذية أو قهوة سريعة التحضير، أصبحت علامات تجارية وظيفية بحتة، بدلًا من احتفاظها بالجوانب المنفذة التي كان يفضلها المروّجون. ومن الأمثلة على ذلك علامات مثل Kiwi Shoe Polish، وClorox، وTide.

التغيرات الديموغرافية عامل آخر؛ فقد واجهت علامات تجارية مألوفة مثل Old Spice، وCadillac، وGuinness، وClub Med التغيرات العمرية في جمهورها بنتائج متباينة. وربما كان أحد أكثر التغيرات دراماتيكية هو ما يجسده موقع oldspice.com، الذي أنشأته شركة Procter & Gamble بعد الاستحواذ على العلامة التجارية. في محاولة واضحة لاستهداف جمهور أصغر سنًّا، يدعو الموقع الزوار إلى “إضفاء الحيوية” مع Red Zone. وبالمثل، واجهت علامات تجارية تقليدية ناجحة في مجال البيع بالتجزئة مثل Marks & Spencer، وSears، وDillard’s، وKmart تحديات مماثلة مع تغير توقعات أسواقها الأساسية وتغير طموحاتها وثرائها. وجاء إطلاق Sears Brand Central استجابةً لازدياد ثراء عملاء الشركة ووعيهم في وسط أمريكا، الذين باتوا يبحثون عن علامات مصممين مثل Pierre Cardin، وSeiko، وCuisinart، وVidal Sassoon بدلًا من علامة Sears الآمنة والمألوفة.

لقد كان للتكنولوجيا أيضًا تأثيرها، فبشكل خاص، وفّر الإنترنت ومحركات البحث والبرمجيات الذكية (intelligent software agents) للمستهلكين طرقًا بديلة للوصول إلى نوع المعلومات التي كانت توفرها العلامات التجارية تقليديًّا؛ فالمشتري المحتمل لمنتج يحمل علامة تجارية معروفة يمكنه الآن استخدام الإنترنت للعثور على منتج مماثل بسعر أقل. وتزداد قدرة العملاء المتمرسين على خفض مستوى الشراء بهذه الطريقة بالنسبة للعلامات التجارية الموجودة في الربع الأيسر السفلي من فضاء العلامة التجارية. ولكن عندما تصبح العلامات التجارية منفذة ومجردة، فإنها تكون أكثر قدرة على الصمود أمام تأثيرات انفجار المعلومات عبر الإنترنت الذي يمكّن المستهلكين من الوصول إلى مصادر متعددة من البيانات حول المنتجات.

لكن العلامات التجارية المنفذة والمجردة تواجه مشكلة مختلفة، فمع تحول معاني العلامة التجارية وروابطها بشكل متزايد إلى نتاج حوار متعدد الأطراف مستمر بين المستهلكين والموظفين ووسائل الإعلام والموردين والمنافسين وغيرهم، فإنها تتجاوز السيطرة الحصرية للمسوّقين. وكلما ازدادت العلامة التجارية تنفيذًا وتجريدًا، أصبحت هذه الظاهرة أكثر وضوحًا. وهكذا، فإن قدرة المسوّقين على التحكم في معنى العلامات التجارية التي نجحت في أن تصبح منفذة ومجردة محدودة، وهو تناقض يحمل تناسقًا جذابًا وإن كان غريبًا، حيث تكون مكافأة النجاح هي فقدان السيطرة على “الملكية” التي تم إنشاؤها. وربما لهذا السبب يتعامل كثير من المديرين الآن مع إعادة تموضع العلامة التجارية بحذر شديد.

العلامات التجارية في القرن الحادي والعشرين

لا شك أن الاستفادة التجارية من محاولات التخصيص الجماعي تتطلب من الشركة دمج فهم متقدم لعملائها مع عملياتها ونهجها العام في العمل. ومع تعذّر تحقيق هدف فهم المستهلك والتقرب منه بالطرق التقليدية، بدأت الشركات تركز على نطاق أوسع من تجارب الاستهلاك، ولجأت بشكل متزايد إلى الأبحاث الإثنوغرافية وغيرها من البحوث النوعية للحصول على رؤية أفضل لحياة مستهلكيها الكاملة.

قد تصبح بحوث السوق التقليدية أقل فائدة مع ازدياد غموض العلاقات بين العملاء والعلامات التجارية، وتزايد صعوبة تفسير المعاني التي يصنعها المستهلكون للعلامات التجارية. إن الشركات التي ترغب في جعل علاماتها التجارية أكثر تفاعلًا ستواجه معضلة شائكة: فعلى الرغم من أن المنظمة أكثر قدرة على تحقيق مزايا تنافسية عبر العلامات التجارية التفاعلية، فإن هذه العلامات تتطلب جهدًا وموارد أكبر بكثير -ومن ذلك، فهمًا أعمق من جانب المسوّقين- مقارنة بالعلامات التجارية الوظيفية.

إن مفهوم فضاءات العلامة التجارية (brand spaces) يمكن أن يساعد الشركات على فهم علاماتها التجارية وإدارتها بفعالية أكبر بطرق متعددة، إذ يوفر إطارًا، على سبيل المثال، يمكن من خلاله دراسة الأثر المحتمل لتمديد العلامة التجارية (brand extensions). فعلى وجه التحديد، حين تنتقل العلامات التجارية إلى الربع العلوي الأيمن من فضاء العلامة التجارية، يمكن أن تشمل مجموعة واسعة من المنتجات والخدمات، إلا أن هذا التحول يعني أن أصحاب المصلحة المتعددين سيربطون معاني وروابط إضافية بالعلامة التجارية. لذا، ينبغي للمديرين أن يكتسبوا فهمًا متقدمًا لعلاماتهم التجارية كي يمددوها بنجاح دون الإضرار بها في أثناء ذلك.

وبالمثل، عندما تواجه الشركات أحداثًا سلبية، سواء كانت ناتجة عن المنافسين أو عن عوامل خارجية أخرى، يمكنها أن تفكر في إعادة تموضع علاماتها التجارية ضمن الفضاء. ففي بعض الأحيان، على سبيل المثال، قد يكون من الحكمة للشركة التي تواجه أزمة أن تبرز إرث علامتها التجارية، حتى وإن عنى ذلك الانتقال من موقع تجريدي إلى موقع مجسّد في فضاء العلامة التجارية. ولعل شركتي Ford وFirestone كان بإمكانهما التخفيف من بعض الأضرار التي لحقت بعلاماتهما التجارية أثناء الأزمات المتعلقة بإطارات Explorer لو أنهما اعتمدتا مثل هذا التدبير الدفاعي. وما إذا كانت شركة Martha Stewart Living Omnimedia ستتبنّى تلك الاستراتيجية لتبتعد عن مؤسستها المتعثرة يبقى أمرًا لم يتضح بعد، غير أن الشركة أفادت بأنها تطوّر مجلة جديدة تُدعى Everyday Food، وهي أول منشور يصدر من دون اسمها في العنوان.

حقًّا، إن التسويق في القرن الحادي والعشرين سيجري في عالم تغيّرت فيه كثير من القواعد، حتى إن الأساليب التقليدية قد تبدو محدودة في أفضل الأحوال، وربما مضللة تمامًا. وفي مثل هذا المناخ، ستغدو إدارة العلامة التجارية مهمة أكثر تعقيدًا وصعوبة على نحو متزايد.

المراجع

1. V. Swaminathan, R.J. Fox and S.K. Reddy, “The Impact of Brand Extension Introduction on Choice,” Journal of Marketing 65, no. 4 (2001): 1–15.

2. N. Capon, P.R. Berthon, J.M. Hulbert and L.F. Pitt, “Brand Custodian: The New Role of Senior Management,” European Management Journal 19, no. 3 (2001): 215–227.

3. T. Ambler, “Do Brands Benefit Consumers?” International Journal of Advertising 16 (1997): 167–198; and P. Kotler, “Marketing Management” (Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall, 1996).

4. P.R. Berthon, J.M Hulbert and L.F. Pitt, “Brand Management Prognostications,” Sloan Management Review (winter 1999): 53–65.

5. K.R. Popper, “Knowledge and the Body-Mind Problem: In Defense of Interaction,” ed. M.A. Nottumo (London: Routledge, 1994).

6. K.E. Weick, “The Social Psychology of Organizing” (Reading, Massachusetts: Addison Wesley, 1979).

7. E. Tauber, “Brand Leveraging: Strategies for Growth in a Cost-Control World,” Journal of Advertising Research 28 (August–September 1988): 26–30; and D.A. Aaker, “Managing Brand Equity: Capitalizing on the Value of the Brand Name” (New York: Free Press, 1996).

8. S.K. Reddy, S.L. Holak and S. Bhat, “To Extend or Not To Extend: Success Determinants of Line Extensions,” Journal of Marketing Research 31 (May 1994): 243–262.

9. “Software’s Holy Grail: No-Fuss Clicking Is What Consumers Need Most,” Business Week, June 24, 1996, 50–53.

10. R. Tomkins, “The Giant Who Lurks Behind a Smokescreen,” Financial Times, Feb. 3, 1997, 14.

11. J.A. Howard and J. Sheth, “The Theory of Buyer Behavior” (New York: John Wiley & Sons, 1969); M.B. Holbrook and E.C. Hirschman, “The Experiential Aspects of Consumption: Consumer Fantasies, Feelings and Fun,” Journal of Consumer Research 9 (September 1982): 132–140; and A. Chaudhuri and M.B. Holbrook, “The Chain of Effects From Brand Trust and Brand Affect to Brand Performance: The Role of Brand Loyalty,” Journal of Marketing 65 (April 2001): 81–93.

12. M. Addis and M.B. Holbrook, “On the Conceptual Link Between Mass Customisation and Experiential Consumption: An Explosion of Subjectivity,” Journal of Consumer Behaviour 1 (June 2001): 50–66.

13. Berthon, “Brand Management” (winter 1999).

14. “Make It Simple. That’s P&G’s New Marketing Mantra — And It’s Spreading,” Business Week, Sept. 9, 1996, 56–61.

15. Berthon, “Brand Management” (winter 1999).

16. P.R. Berthon, L.F. Pitt and R.T. Watson, “The World Wide Web as an Advertising Medium: Towards an Understanding of Conversion Efficiency,” Journal of Advertising Research 36 (January–February 1996): 43–53; and Berthon, “Brand Management” (winter 1999).

17. P.R. Berthon, J.M Hulbert and M.B. Holbrook, “Beyond Market Orientation: A Conceptualization of Market Evolution,” Journal of Interactive Marketing 14 (summer 2000): 50–66.

18. M.B. Holbrook and E.C. Hirschman, “The Experiential Aspects of Consumption: Consumer Fantasies, Feelings and Fun,” Journal of Consumer Research 9 (September 1982): 132–140; J.B. Pine II and J.H. Gilmore, “The Experience Economy: Work Is Theatre and Every Business a Stage” (Boston: Harvard Business School Publishing, 1999); and B. Schmitt, “Experiential Marketing: How To Get Customers to Sense, Feel, Think, Act, and Relate to Your Company and Brands” (New York: Free Press, 1999).