كيف تبتكر عندما لا تتوقف المنصات عن التغير

مايكل أ. كوزومانو، أجرى الحوار مايكل س. هوبكنز

هناك فرق بين الموضة والبصيرة. لكن أدبيات الإدارة — سواء وجدت على رفوف كتب مطارات كل مدينة، أو في المؤتمر الذي حضرته الشهر الماضي — لا تبدو دائمًا مدركة لهذا الفرق. ففي معظم أدبيات الإدارة، يُقدَّم الجديد على أنه ضروري. إن الأفكار الرائجة هي الأفكار التي لم يُسمَع بها من قبل، أو على الأقل لم يُسمَع بها بالطرق الجديدة التي يتم تقديمها بها. والرائج يُساوَى بالأفضل، والجديد يُساوى بالحكمة. ورغم أن كل مدير ذكي يعلم أن هذه المعادلة خاطئة (فمن ذا الذي لم يشاهد مئات الصيحات الإدارية تأتي وتذهب ، والأضرار  التنظيمية التي تتركها وراءها؟)؛ فإننا نستهلك هذه الصيحات الجديدة على أي حال. نستهلكها رغم أن ما نريده حقًّا هو البصيرة، ولا نهتم إذا كانت الأفكار جديدة أم قديمة أو بين ذلك. كل ما يهمنا هو أن تكون صحيحة، وأن تكون الإرشادات الإدارية التي تقدمها ستدوم، وأن تساعدنا نحن أيضًا على الاستمرار.

للأسف، هذا أصعب من اتباع الموضة. لكنه ما سعى إليه أستاذ الإدارة في كلية سلون للإدارة بمعهد ماساتشوستس للتكنولوجيا، مايكل أ. كوزومانو، عندما طُلب منه من قبل جامعة أكسفورد أن يلقي محاضرات كلارندون السنوية الثالثة عشرة في دراسات الإدارة عام 2009م. والآن حاول أن يجيب على هذه الأسئلة في كتابه الأخير: قوة البقاء: ستة مبادئ دائمة لإدارة الاستراتيجية والابتكار في عالم غير مؤكد (دار نشر جامعة أكسفورد، 2010).، Staying Power: Six Enduring Principles for Managing Strategy & Innovation in an Uncertain World (Oxford University Press, 2010).

تحدث مع مايكل س. هوبكنز من مجلة إم آي تي سلون منجمنت ريفيو حول الأفكار الواردة في كتابه، وحول الخصائص التي ستحدد أكثر من غيرها النجاح التنافسي في مشهد اليوم المدفوع بالابتكار.

• بالنظر إلى سرعة تغير التكنولوجيا وتأثيرها على المنافسة، ما الذي يجب على القادة أن يولوه أكبر قدر من الاهتمام في شركاتهم حتى يتمكنوا من تطويرها وتحقيق النجاح؟

أعتقد أن هناك أمرين يجب على المديرين الانتباه لهما. وفي بعض النواحي، هما متضادان.

الأول هو المرونة، وهي تأتي بأشكال مختلفة، لكنها في الأساس القدرة على التكيف بسرعة أو حتى التنبؤ بالتغيير وقيادته. وتؤثر المرونة بأوسع صورها على التفكير الاستراتيجي، والعمليات، والابتكار التكنولوجي، والقدرة على الابتكار في المنتجات والعمليات ونماذج الأعمال. لا أستطيع أن أفكر في شيء أكثر أهمية من بناء شركة مرنة، لأن العالم يتغير بسرعة وبشكل لا يمكن التنبؤ به؛ فقد تحدث كوارث مثل تسونامي اليابان، أو ابتكارات تحدث مرة كل قرن مثل الإنترنت، أو ابتكارات تخريبية أصغر مثل الحوسبة المتنقلة والتقنيات اللاسلكية.

المبدأ الثاني الذي يحتاج كل مدير إلى التفكير فيه هو تطوير قدرات تمييز عميقة تتيح للأعمال إنشاء منتجات أو إصدارات جديدة من المنتجات والخدمات تميز أعمالهم حقًّا عن المنافسة وتمكن الشركة من الصمود رغم الأخطاء الاستراتيجية أو التغيرات غير المتوقعة في المنافسة والأسواق.

أحيانًا تكون هذه القدرات العميقة في العمليات، مثل مهارات “الإنتاج في الوقت المناسب” الفريدة لدى تويوتا في التصنيع وإدارة سلسلة التوريد، بالإضافة إلى المهارات في هندسة المنتجات وإدارة المشاريع، وكلها تطورت تدريجيًّا منذ الثلاثينيات والخمسينيات. وفي حالات أخرى، يكون امتلاك قدرة عميقة على فهم احتياجات العملاء؛ على سبيل المثال، الطريقة التي تمكنت بها شركة آي بي إم، على مدى نحو 100 عام، من فهم كيف تستخدم المؤسسات البيانات وتعالجها، سواء كان ذلك ببناء آلات التبويب الميكانيكية أو أجهزة الحوسبة بأنابيب التفريغ أو محطات العمل الحديثة أو تقديم خدمات الحوسبة السحابية وتنفيذ مشاريع البرمجيات مفتوحة المصدر.

• أتخيل أن لديك طلابًا في صفوفك يبدؤون أيضًا شركاتهم الخاصة. هل تقول لهم: “بغض النظر عما تفعلونه، يجب عليكم منذ البداية أن تنموا شركتكم بحيث تكون لديها القدرة على المرونة”؟

أفعل ذلك، مع بعض التحفظات. غالبًا ما تحاول الشركات الناشئة القيام بالكثير في وقت واحد، لذا عليك أن تجبرهم على التركيز. المشكلة أنني لم أرَ شركة ناشئة حصلت على الاستراتيجية أو المنتج الصحيح من المرة الأولى، وغالبًا ليس من الثانية أو الثالثة أيضًا. لذا عليهم أن يكونوا مرنين في تفكيرهم الاستراتيجي وتطويرهم التكنولوجي حتى يجدوا المجال المناسب، والاستراتيجية المناسبة، ونموذج العمل المناسب. في كتابي، أُحلل فكرة المرونة إلى أربعة مبادئ: القدرات بدلًا من مجرد الاستراتيجية؛ سحب المفاهيم والأنظمة بدلًا من الدفع فقط؛ اقتصاديات النطاق بدلًا من مجرد الحجم؛ والتركيز على المرونة بدلًا من الكفاءة فقط. على سبيل المثال، المستقبل غير قابل للتنبؤ، لذا يجب أن تتغير الاستراتيجية، لكن لا يزال بإمكان الشركات بناء قدرات فريدة توفر قاعدة مستقرة لمنتجات وخدمات جديدة وتساعدها أيضًا على التنقل خلال التغيير. كما يحتاج المديرون إلى إنشاء آليات “تسحب” المعلومات من السوق في شيء يشبه الوقت الفعلي، مثل عمليات تطوير المنتجات الموجهة من العملاء أو أنظمة إدارة الإنتاج التي تتيح للشركات تغيير مزيج منتجاتها بسرعة كبيرة. إن المفتاح للعديد من الشركات ليس دائمًا في وضع الخطط ودفع المنتجات إلى السوق، بل في إيجاد طرق للاستجابة بسرعة كبيرة للمعلومات الجديدة أو ردود العملاء والشركاء الآخرين على ما تفعله أو تنوي فعله. كما أن اقتصاديات النطاق مفيدة هنا لأن العملاء اليوم غالبًا ما يريدون مجموعة متنوعة من المنتجات والميزات الجديدة لكنهم لا يرغبون في دفع الكثير من المال مقابلها. تحتاج الشركات إلى تجاوز اقتصاديات الحجم التقليدية وإيجاد طرق للاستفادة من المعرفة الحالية في شكل مكونات وأطر قابلة لإعادة الاستخدام لإنتاج مجموعة متنوعة من المنتجات والخدمات بأكبر قدر ممكن من الكفاءة.

• هل يمكنك إعطاء مثال على شركة انتقلت من عدم المرونة إلى المرونة؟

عندما أفكر في الشركات التي أدارت الانتقال بشكل جيد أو أعادت اختراع نفسها، أفكر فورًا في شركتي آي بي إم وأبل. بدأت آي بي إم كشركة منتجة لآلات التبويب الكهروميكانيكية وآلات الكتابة، ثم هيمنت في عصر الحواسيب المركزية، وانتقلت إلى الحواسيب الشخصية، لكنها خسرت هذه المعركة أمام ميكروسوفت وإنتل. لكنها عادت للظهور كبطل في خدمات الإنترنت و”الأنظمة المفتوحة” بالإضافة إلى المنتجات وخاصة الخدمات التي تحتاجها المؤسسات الكبيرة لإدارة تكنولوجيا المعلومات بفعالية. تطورت Apple من شركة منتجات رائعة حاولت السيطرة على كل شيء وكادت أن تفلس عدة مرات بعد أن خسرت معركة الحواسيب المكتبية أمام ميكروسوفت. لكنها أعادت الظهور كشركة أوسع بكثير مع منصات متعددة خاصة بها، متجاوزة بكثير مجال الحواسيب الشخصية إلى أجهزة الوسائط المتعددة، والهواتف الذكية، والمحتوى الرقمي مع iTunes والأجهزة اللوحية.

وممّا يخطر على البال أيضًا العديد من الشركات التي فشلت في إجراء مثل هذه الانتقالات، مثل شركات الأجهزة الكبيرة مثل Digital Equipment Corp. في الواقع، في مجال منتجات البرمجيات، الذي درسته بشكل مكثف، حوالي 75% من الشركات المدرجة علنيًّا والتي كانت موجودة في عام 1998م قد اختفت؛ أغلقت أو تم الاستحواذ عليها، ولم تعد موجودة كشركات مستقلة.

• هذا عدد كبير من الشركات التي لم تستطع التكيف.

التحول الكبير في مجال منتجات البرمجيات هو أنها أصبحت شركات خدمات، تحصل على إيرادات من الخدمات المهنية أو المدفوعات المستمرة للصيانة. لقد انقلب النموذج بأكمله رأسًا على عقب.

على سبيل المثال، اخترعت سيبل Siebel أداة إدارة علاقات العملاء بشكل أساسي. وكان يتم استخدام برمجياتها من قبل كل شركة كبرى في العالم تقريبًا بشكل أو بآخر، وحققت الشركة شهرة مذهلة في التسعينيات، حيث كانت تبيع تراخيص منتجاتها بأسرع ما يمكنها كتابتها. ثم مع انهيار فقاعة الإنترنت، بدأ الكثيرون يرون منتجات سيبل على أنها باهظة الثمن. وقد نسخت شركات أخرى التكنولوجيا الأساسية وبدأت تضمينها مجانًا مع تطبيقات أخرى كانت تبنيها. ثم قامت Salesforce.com بتوحيد المنتج وبدأت في بيعه كخدمة بسعر أقل بكثير وسهولة استخدام أفضل بكثير. كل هذه العوامل أدت إلى انهيار سيبل؛ فقد تكبدت خسائر هائلة بعد أن كانت واحدة من أنجح شركات البرمجيات في التاريخ. صحيح أنها لم تعلن إفلاسها، لكن تم الاستحواذ عليها من قبل Oracle.

فشلت سيبل في تطوير القدرات الديناميكية، وهذا هو المصطلح الرائج في مجال الاستراتيجية. “القدرات الديناميكية” تعني القدرة على فهم العميل والمنافسة ليس على أساس منتجات شركتك الخاصة، بل على المنصة داخل الصناعة وما أسميه “النظام البيئي” من المنافسين والشركاء والمستخدمين. وقد تضمنت المنصات نظام تشغيل الحاسوب الشخصي ويندوز/إنتل، وVHS مقابل Betamax، وحتى eBay وFacebook. ومع نمو شبكة المنصة وتكيف المزيد من الأشخاص والشركات معها، يزداد الضغط على الشركات لتمييز عروضها ضمن تلك المنصة.

وإحدى الشركات التي أجدها مثيرة للاهتمام هي نيسان، التي لم تكن لديها قدرات مميزة في بداياتها. لقد اشترت التكنولوجيا من الولايات المتحدة: اشترت في الواقع مصنعًا كاملًا وتصاميم شاحنات وصنعت بأسلوب أمريكي، مستخدمة خط إنتاج جماعي بسيطًا جدًّا. لم تكن مرنة جدًّا، لكنها فعلت ذلك لمدة ثلاثين عامًا، ونجحت في ذلك للغاية.

• إذًا كان لدى نيسان قدرة بالفعل.

لقد اشترتها. وفي الواقع، كلما واجهت نيسان تحديًا، وجدت أنها بحاجة إلى التوجُّه خارج الشركة للحصول على المساعدة. عندما أرادت التحول من الشاحنات الكبيرة التي كانت تصنعها للجيش خلال الثلاثينيات والأربعينيات إلى السيارات الصغيرة، كان عليها الذهاب إلى إنجلترا لعقد شراكة جديدة مع Austin لاستيراد التكنولوجيا.

كانت نيسان في البداية متقدمة كثيرًا على تويوتا، لأن استيراد التكنولوجيا الأمريكية سمح لها بإنشاء أول مصنع إنتاج جماعي متقدم في اليابان، في يوكوهاما، في الثلاثينيات. ومن ناحية أخرى، كانت تويوتا تقوم بكل شيء بنفسها، فلم تشترِ أي تكنولوجيا من الخارج ولم توظف أي خبراء من خارج الشركة. لقد قامت بتفكيك جميع منتجاتها لمعرفة كيفية صنعها. ومن خلال هذه العملية، اكتشفت تويوتا في الواقع طريقة أفضل للإنتاج الضخم للسيارات. وهنا، أقول: إن تويوتا طورت قدرة عميقة في التصنيع والهندسة الداخلية، عندما أعادت اختراع الإنتاج الضخم بشكل أساسي خلال الأربعينيات والخمسينيات من القرن الماضي.

أما نيسان، وبسبب عدم تطويرها لمهارات الهندسة الداخلية لتصميم منتجاتها أو مصانعها الخاصة لإنتاج هذه المنتجات، فقد أصبحت في موقع متأخر. فبعد أن كانت أكبر منتج للسيارات، تجاوزتها تويوتا في عام 1951م ثم تراجعت تدريجيًّا حتى وصلت إلى حافة الإفلاس في أوائل التسعينيات. وباعت ثلث الشركة لرينو.

• لكن هذه لم تكن نهاية قصة نيسان.

هذا صحيح. ما فعله كارلوس غصن، الرئيس التنفيذي لرينو، عندما استحوذت رينو على نيسان، هو أنه أجبر الشركة على التركيز على بعض الأمور وشجعها على أن تكون مبدعة قدر الإمكان في التصميم.

وأعتقد أن جزءًا من تلك القدرة التي ظهرت في النهاية قد انتقلت من رينو، المعروفة بالإبداع والتصميم. وقد أدى هذا الدفع إلى ازدهار الإبداع التصميمي في نيسان، حيث ركزت على عدد أقل من الطرازات المميزة، لكنها مُنحت الحرية للقيام بأمور مبتكرة في مجالات مثل تصميم الهيكل والديكورات الداخلية. وقد أدى ذلك إلى نهضة هائلة في تعافي نيسان. وانتقلت الشركة من الإفلاس إلى تحقيق الأرباح، وعلى المستوى العالمي هي الآن تحقق أداءً جيدًا جدًّا.

• وهذا نتيجة لتطوير هذه القدرة التصميمية الجديدة، أليس كذلك؟

نعم. ستجادل نيسان بأنها كانت بالفعل تجمع هذه القدرات التصميمية، وتتعلم الكثير من أوستن حول كيفية تصميم السيارات الصغيرة، ومن برينس موتور حول هندسة المحركات، لكنها لم تجمع هذه الأمور معًا فعليًّا حتى جاء الفرنسيون وقالوا: “دع ألف زهرة تتفتح.” لقد تمّت تنمية هذه القدرات بطريقة لم تحدث من قبل.

• ما نوع الأسئلة التي ينبغي على الشركات أن تطرحها على نفسها لاكتشاف ما قد يكون أفضل قدرة يجب تنميتها بالنسبة لها؟

يجب على المديرين بالتأكيد أن يسألوا أنفسهم — وأذكى الأشخاص الذين يمكنهم إيجادهم من حولهم، داخل الشركة وخارجها — ما هي الاتجاهات الكبرى المحتملة التي قد تعطل أعمالهم في المستقبل أو تجعل نماذج أعمالهم بالية. في الصناعات التي أدرسها، على سبيل المثال، ظهر خلال العقود الماضية اتجاهان بارزان: تزايد أهمية المنصات الصناعية على حساب المنتجات الفردية، وتزايد أهمية الخدمات أو النسخ الخدمية من المنتجات. على سبيل المثال، تشرح ديناميات المنصات سبب فشل بيتاماكس من سوني كمنتج استهلاكي، ولماذا فشل ماكنتوش من آبل في أن يصبح الكمبيوتر الشخصي المهيمن. وتشرح ديناميات الخدمات صعود شركات مثل Salesforce.com وكذلك Zipcar.

يجب أن أوضح هذه الاتجاهات بشكل أكثر وضوحًا. أعرّف المنصات الصناعية بأنها منتجات أو تقنيات أساسية تولد نظامًا بيئيًّا واسعًا من المنتجات والخدمات الأخرى التي تبنيها شركات أخرى حولها، مما يجعل تلك التقنيات أو المنتجات الأساسية أكثر قيمة بطريقة ما. كل شيء مرتبط ببعضه البعض. يحدث هذا في العديد من الصناعات، لكننا نراه بشكل خاص في البرمجيات والحوسبة والإلكترونيات الاستهلاكية.

أما صعود الخدمات فهو في الأساس الجانب الآخر من سلعية المنتجات التي تولد تلك الخدمات، خاصة المنتجات “الصلبة” أو الملموسة. في كتاب “قوة البقاء”، أقول: إن هناك اتجاهين مزدوجين للابتكار والسلعية يحدثان معًا، ما يعني أن المستهلكين يطالبون باستمرار بمزيد من الابتكار أو ميزات جديدة أو أشياء أكثر ذكاءً يمكنهم القيام بها بمنتجاتهم أو خدماتهم، لكنهم يريدون دفع مبالغ أقل فأقل. إنهم يريدون أن يدفعوا ما يدفعونه لجوجل للبحث على الإنترنت، وهو صفر. ويريدون أن يدفعوا ما يدفعونه لمنتج برمجيات مفتوح المصدر، وهو أيضًا صفر.

إن المجانية تخلق ضغطًا هائلًا على الشركات لإيجاد طرق لجني الأموال غير بيع المنتجات. السؤال الأساسي هو: ما الذي سيدفع العملاء مقابله؟ والإجابة بشكل متزايد ليست أنهم سيدفعون مقابل منتج رائع. لقد لجأت العديد من الشركات إلى الخدمات أو الاشتراكات أو النسخ الخدمية من منتجاتها، حيث تقدم قيمة وتخصص المنتجات بطرق خاصة يدفع العملاء المال مقابلها.

• وهذا يعيدنا إلى ملاحظاتك السابقة حول حاجة الشركات لأن تكون مرنة، وتتوقع التغيير، وتطور قدرات تميزها حتى تتمكن من ابتكار نسخ جديدة من المنتجات أو خدمات جديدة تبرز في السوق.

نعم. دعونا نلقي نظرة أقرب على آي بي إم. في وقت مبكر جدًّا، كان مديرو آي بي إم، بقيادة لو جيرستنر، بارعين جدًّا في تحديد مشكلة السلعية هذه. لقد رأوها أولًا مع أجهزة آي بي إم الرئيسية، ثم رأوها مع الكمبيوتر الشخصي. أدركت آي بي إم أن هناك حروب منصات تدور، وأنه رغم كونها مهندس أحد هذه الأنظمة الجديدة، إلا أنها لم تستطع السيطرة على المنصة الجديدة. أدركت شركة آي بي إم أنها فقدت السيطرة على الحاسوب الشخصي لصالح مايكروسوفت وإنتل. كما أدركت أن هناك شركات في الخارج ذات تكاليف أقل تصنع منتجات أجهزة مشابهة وتبيعها بأسعار أقل بكثير. وأدركت أن الحواسيب الشخصية أصبحت تُستخدم بطرق كانت تستخدم فيها الحواسيب المركزية سابقًا. كما أدركت أنه بدلًا من دفع مليون دولار مقابل الأجهزة، أصبحت الشركات تكتفي في بعض الحالات بإنفاق بضعة آلاف من الدولارات فقط.

لو جيرستنر، الذي كان رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي لشركة آي بي إم من عام 1993م إلى 2002م، ومديروه الأساسيون أدركوا أن نموذج الأعمال في مجال الحوسبة قد تغير. فقد جعل الاضطراب في المنصات من الصعب جدًّا تحقيق الأرباح من الأجهزة. وكان البديل هو تطوير قدرات أعمق في الخدمات التي تساعد العملاء على استخدام تقنيات الأجهزة والبرمجيات الجديدة التي جاءت مع الحواسيب الشخصية والإنترنت والبرمجيات مفتوحة المصدر مثل نظام تشغيل لينوكس.

• لقد كانت آي بي إم تقدم بالفعل خدمات مجانية لدعم أنظمة أجهزتها، أليس كذلك؟

نعم، بالضبط. لعقود من الزمن. لذا كان التحدي الآن هو كيفية تحقيق الدخل من تلك الخدمات أو توسيع تلك القدرات. فقامت بشراء قسم الاستشارات التقنية في برايس ووترهاوس كوبرز، واشترت شركات أخرى لديها العديد من المنتجات البرمجية وقواعد عملاء كبيرة تتطلب خدمات مختلفة ولديها عقود صيانة عالية الربحية. وبدأت ببيع أعمال الأجهزة التي أصبحت سلعية بشكل منهجي مثل أعمال الحواسيب الشخصية والطابعات وأشباه الموصلات وأنظمة التخزين. وما كانت تحاول اكتشافه هو استراتيجية لجمع خبرتها في أنواع الأنظمة المختلفة وكيفية دمج تلك الأنظمة للعملاء مع مساعدتهم على الانتقال إلى عصور الإنترنت والأنظمة المفتوحة.

• أريد التأكد من أنني أفهم الخيارات التي واجهتها آي بي إم. لم يكن بإمكانها السيطرة على منصة الحاسوب الشخصي؛ فقد أصبحت سلعة بشكل متزايد. لذا بدلًا من استخدام الخدمات التي كانت تقدمها لدعم الأجهزة التي كانت في قلب أعمالها، أصبحت الآن ستبيع الأجهزة بشكل أساسي من أجل…

…توليد الطلب على الخدمات.

• توليد الطلب على الخدمات، حسنًا. إذًا، بالنظر إلى مجموعة التحولات السوقية التي مرت بها آي بي إم، هل تصف آي بي إم بأنها شركة رشيقة؟

نعم، أصفها بذلك. بالتأكيد.

• كيف تفسر تلك المرونة، خاصة وأن آي بي إم شركة ضخمة جدًّا؟ ما الذي مكنها من ذلك؟ القيادة؟ أم شيء في الثقافة؟

أعتقد أن الأمر يعود إلى جيرستنر. أعطيه الكثير من الفضل، وأعطي الفضل للأشخاص الذين عملوا معه وتبعوه. قد تتذكر أنه قبل انضمام جيرستنر مباشرة، كان الرئيس التنفيذي قبله، جون آكرز، قد أدرك أيضًا أن آي بي إم أصبحت عالقة في عالم المنصات الخاطئة مع تركيز كبير جدًّا من أعمالها في الأجهزة وأنها بحاجة إلى إجراء تحول كبير. لكن قراره، الذي لم يُنفذ أبدًا، كان تقسيم الشركة إلى عدة شركات مستقلة حتى تصبح أكثر رشاقة. كانت الفكرة هي تقسيم آي بي إم إلى شركة للحواسيب المركزية، وشركة للخدمات، وشركة للبرمجيات، وشركة لصنع الأجهزة الأصغر مثل محطات العمل والحواسيب الشخصية. وكان التفكير أن الأصغر سيكون أفضل وسيؤدي إلى اتخاذ قرارات لامركزية وأسرع.

لكن بعد ذلك جاء جيرستنر — وتذكر، كان مدير المعلومات في أمريكان إكسبريس، أحد عملاء آي بي إم، وكان يرى الأمور من وجهة نظر العميل. لم يكن الإنترنت قد ظهر بعد، لكن الشركات كانت تدمج الأجهزة الكبيرة مع الأجهزة الأصغر ومع أنواع مختلفة من البرمجيات. رأى جيرستنر أن ذلك يمثل مشكلة يمكن حلها من خلال تقديم حل متكامل للعملاء، أو على الأقل استراتيجية لحل متكامل. قال لا، لن نقوم بالتقسيم، لكننا سنكتشف كيف ننظم أنفسنا بشكل أفضل، وكيف نفكر بشكل أفضل، وكيف نخطط بشكل أفضل.

قامت آي بي إم بعدة دراسات واكتشفت أن لديها جميع هذه العمليات المصممة لضمان الجودة، لكنها أيضًا جعلتها بطيئة جدًّا في تطوير أي شيء جديد. كانت الأسواق المختلفة، مثل سوق الحواسيب الشخصية ولاحقًا سوق الإنترنت، تتطلب اتخاذ قرارات أسرع بكثير. لم تكن تتطلب معايير الجودة نفسها، بل معايير مختلفة. ولذلك قامت آي بي إم بلا مركزية اتخاذ القرار، لكن دون تقسيم الشركة فعليًّا، وأعادت تنظيم نفسها إلى عدد قليل من المجموعات التي تتناسب بشكل أفضل مع كيفية احتياج العملاء لدمج التقنيات الجديدة.

• أصبحت بمثابة الشركة المقسمة، ومع ذلك لا تزال متكاملة.

صحيح. كان هناك جزء مخصص للبرمجيات فقط؛ وآخر للخدمات؛ وآخر لأنظمة الأجهزة. كان يجب أن تعمل هذه الأجزاء معًا، لذا أنشأت آي بي إم مجالس. وأنشأت مجموعة الفرص التجارية الناشئة، التي كانت تسعى عمدًا لدعم وتنمية الأعمال التي لا تتناسب بوضوح مع أي عمل سابق. البرمجيات مفتوحة المصدر، وتكنولوجيا WebSphere كحوسبة منتشرة، والتي تسمى الآن الحوسبة السحابية؛ كل ذلك خرج من هذه المبادرات.

أتعلم؟ إن نبض هذه الصناعات الآن أسرع بكثير، لقد كان نبض صناعة الحواسيب المركزية تقريبًا كل أربع أو خمس سنوات، مخططًا على مراحل، لأن هذا هو الوقت الذي كان يستغرقه تطوير حاسوب مركزي جديد. أما العاملون في الحواسيب الشخصية فكانوا يعملون على دورات من سنة إلى ثلاث سنوات لأن التطبيقات كانت أسرع بكثير. وعندما ظهرت Netscape، كانت تعمل على دورة مدتها ستة أشهر وتطلق نسخًا جديدة من المنتجات كل بضعة أشهر أو نسخًا تجريبية مستمرة. ويجادل الكثيرون بأن Google لا تزال تعمل بهذا النمط من النسخ التجريبية المستمرة. قامت شركة آي بي إم بعملية انتقال حيث سرعت بشكل كبير دورات التخطيط لديها إلى اجتماعات شهرية. وقد شارك كبار المديرين التنفيذيين في عمق المنظمة بدلًا من الجلوس في القمة فقط. لا تزال الشركة تضع خططًا تمتد من سنة إلى ثلاث سنوات، وأحيانًا لفترات أطول في المستقبل، لكنها خصصت أيضًا أموالًا حتى إذا رأى المديرون فرصة ما، يمكنهم تمويلها؛ وقد جعلهم ذلك أكثر مرونة بكثير. لقد قامت الشركة بالكثير من الأمور بشكل صحيح.

• لقد ذكرت “الخدمة” (servitization). هل يمكنك شرح ما تعنيه بذلك؟

ما أسميه “الخدمة” موجود تقريبًا في كل مكان، وهو تغيير أساسي في نموذج الأعمال. إنه عندما تتحول الأشياء التي كنا نعتبرها منتجات إلى خدمات، والطرق المختلفة التي يتم من خلالها تقديم تلك الخدمات وتحقيق الأرباح منها عبر مجموعة واسعة من نماذج التسعير.

السيارة، على سبيل المثال، هي منصة رائعة لتوليد الخدمات، من القروض، والتأجير، والضمانات مدى الحياة، والصيانة، والإصلاح، وفي المستقبل، الاتصالات عن بُعد؛ كل شيء من تقنيات الملاحة إلى كون السيارة مصدرًا للإنترنت لهاتفك المحمول أو للأفلام للأطفال في المقعد الخلفي. لقد تبنت شركات السيارات هذا النموذج ونجحت فيه لأن معظمها واجه صعوبة في تحقيق الأرباح من بيع المنتجات.

هناك مجموعة أخرى من الأمثلة، مثل نماذج التأجير أو القروض الأكثر ملاءمة مثل Zipcar، والتي تمكنها تكنولوجيا البرمجيات التي يتم تحميلها من الأقمار الصناعية لفتح السيارات المؤجرة وتتبع من يفعل ماذا وأين توجد المركبات.

لقد حدثت عملية “الخدمة” في صناعة الموسيقى. فالناس لا يريدون دفع ثمن الموسيقى، لكنهم قد يدفعون فعلًا مقابل خدمة اشتراك. لقد تعرضت صناعة الصحف والمجلات والنشر للكتب للدمار بسبب هذا الاتجاه نحو تحويل المنتجات إلى سلع ورقمنتها، وهم أيضًا يبحثون في بيع خدمات الاشتراك. ستكون هناك أنواع أخرى من نماذج التسعير التي تبدو أشبه بالخدمات المستمرة أكثر من كونها مجرد سلسلة من المنتجات. وبالطبع، ما سيدفعه الناس لا يزال هو القضية.

• يبدو لي أن تلك الأنظمة البيئية أصبحت أكثر تعقيدًا بشكل متزايد. وهذا يقدم تهديدات وفرصًا في آن واحد. كيف يمكن لقادة الشركات أن يتخيلوا بفعالية كيف سيكون نظامهم البيئي في المستقبل؟

أحد الأشياء التي يجب فهمها في البداية هي ببساطة: كيف تبدو اليوم سلسلة القيمة أو النظام البيئي؟ ما هي الأجزاء المختلفة؟ كم من المال يمكن جنيُه في تلك الأجزاء المختلفة؟ ما هي أنواع القدرات التي تملكها شركتك أو قد تكون قادرة على اكتسابها أو البناء عليها للدخول في أجزاء مختلفة من سلسلة القيمة أو النظام البيئي؟

لقد تميزت بعض الشركات من خلال الجودة البحتة. خذ على سبيل المثال مورد السيارات روبرت بوش. لقد تمكنت من البقاء في ظل تحويل السيارات إلى سلع من خلال إنشاء منصات داخل منصات. إن أنظمة حقن الوقود لديها هي الأفضل في العالم، وأفضل الشركات في العالم تلجأ إلى بوش من أجل هذه الأنظمة، ومنتجات بوش تصبح فعليًّا منصة تبني حولها شركات السيارات أجزاء من محركاتها.

المفتاح هو إيجاد المجال الذي يمكن للشركة أن تطور فيه خبرة، وهذه الخبرة الدائمة هي التي ستساعدها على اجتياز التحولات المدمرة.

عن المؤلف

مايكل إس. هوبكنز هو رئيس تحرير مجلة MIT Sloan Management Review