روب كروس، توماس هـ. دافينبورت وسوزان كانتريل
ما الذي يميز العاملين ذوي الأداء العالي في مجال المعرفة عن أقرانهم العاديين؟ القدرة الفائقة جزء من الإجابة، وكذلك الخبرة المتقدمة. لكن في عصر تتفجر فيه المعلومات، يصبح الحفاظ على الخبرة تحديًا دائمًا. التعليم والتدريب الرسميان ضروريان، ولكنهما مجرد بداية فقط. استخدام المصادر غير الشخصية – مثل قواعد بيانات الإنترنت، والمنشورات المطبوعة، والمواقع الإلكترونية – يمكن أن يساعد في مواكبة التطورات، لكنه لن يمنح الشخص ميزة تنافسية. ما يميز حقًّا أصحاب الأداء العالي عن غيرهم هو قدرتهم على الحفاظ على شبكات شخصية والاستفادة منها؛ فالعاملون الأكثر فاعلية في مجال المعرفة ينشؤون ويستثمرون شبكات واسعة ومتنوعة وغنية بالخبرات، وتتخطى جميع الحدود التنظيمية.
وعلى عكس الصورة الشائعة عن صاحب العلاقات الواسعة، فإن بناء واستخدام مثل هذه الشبكات نادرًا ما يكون مدفوعًا بدوافع سياسية أو مهنية صريحة. ويرجع ذلك جزئيًّا إلى أن أصحاب الأداء العالي نادرًا ما يحتاجون للتركيز على مثل هذه الأمور؛ فمن خلال إنجاز أعمالهم بمستوى متفوق، يطور العاملون الأكثر نجاحًا في مجال المعرفة سمعة وشبكات تجلب لهم الفرص والموارد عند الحاجة. ونتيجة لذلك، يصبح التظاهر السياسي عديم الفائدة. كما عبّر أحد مهندسي البرمجيات عن ذلك بقوله: “شبكتي قيمة للغاية بالنسبة لي، لكنني لا أفكر فيها بشكل سياسي. إنها متداخلة تمامًا مع طريقة إنجازي لعملي. أخصص وقتًا للقاء الناس وأبحث عن نقاط التلاقي في ما نقوم به. ربما ينجح ربع هذه اللقاءات فقط. لكنها غالبًا ما تكون أكبر نجاحاتي، وبدلًا من أن تكون سياسية، تبدأ كفرص يمكن أن يؤدي التعاون فيها إلى تحقيق شيء جيد لكلينا.”
بالإضافة إلى ذلك، فإن أصحاب الأداء العالي أكثر بكثير من مجرد “فراشات اجتماعية”، أي أولئك الذين لديهم العديد من العلاقات السطحية. كما قال أحد التنفيذيين: “الكثير من الناس يحاولون التلاعب في هذا [التواصل]. بالنسبة لي، الأمر ليس حسابيًّا – لا أحاول استغلال الآخرين.” يركز العاملون الفاعلون في مجال المعرفة على بناء علاقات أعمق ستكون مفيدة للطرفين بمرور الوقت. وغالبًا ما يستخدمون ثلاث استراتيجيات لتحقيق ذلك.
إقامة الروابط الشخصية
يصف أصحاب الأداء العالي الأشخاص المهمين في شبكاتهم بأنهم أكثر من مجرد جهات اتصال عمل؛ فهذه العلاقات شخصية أيضًا، حيث يكتشف الشخصان أوجه تشابه في الخلفيات أو التجارب العائلية أو الهوايات تتيح لهما التواصل على أكثر من مجرد أساس “أداتي” – أي “سأفعل لك شيئًا إذا فعلت لي شيئًا.” في الواقع، غالبًا ما يكون الجانب الاجتماعي للعلاقة هو الذي يحدد ما إذا كان الشخص سيستجيب بسرعة وبشكل مفيد لطلب ما.
وعلى الرغم من أن أصحاب الأداء العالي يبدو أن لديهم قدرة طبيعية على إيجاد نقاط مشتركة مع الآخرين، يمكن للمديرين أيضًا أن يساعدوا الموظفين على بناء علاقات مثمرة. فعلى سبيل المثال، يمكنهم خلق فرص للأشخاص للتواصل في أمور غير متعلقة بالعمل، أو تنظيم لقاءات مباشرة تتضمن بعدًا شخصيًّا، أو ضمان أن تتضمن التقنيات مثل أدوات البحث عن الخبراء معلومات شخصية (كالاهتمامات والهوايات، الخلفية الجامعية، وما إلى ذلك). فهذه المعلومات غالبًا ما تكون عاملًا حاسمًا في قرار الشخص التواصل مع آخر، كما أنها قد تكون نقطة انطلاق للمحادثة. وعندما يشترك الناس في اهتمامات أو تجارب مشتركة، يكونون أكثر ميلًا لمساعدة بعضهم البعض، حتى وإن لم تكن الفكرة واضحة تمامًا. كما أن اللمسة الشخصية مهمة لبناء الشبكات، حيث يميل أصحاب الأداء العالي إلى لقاء أشخاص مفيدين آخرين من خلال إحالات من شبكتهم.
وبالرغم من أن الجميع يعلم أن العلاقات تتطلب جهدًا، إلا أنه من المدهش قلة من يخصصون الوقت لذلك. وقد شرح أحد المهندسين ذوي الأداء العالي كيف أدرك أهمية الأمر قائلًا: “لسنوات، لم أكن أحرص على الحفاظ على شبكتي بشكل واعٍ، وكان ذلك خطأ. إذا أردت أن تكون ناجحًا، عليك أن تطور وتعتني بالعلاقات. يجب أن يعرف الناس ويثقوا بأنك شخص يمكنهم التحدث إليه بصراحة؛ فالعلاقات لا تنجح بدون ثقة. أبذل جهدًا خاصًّا لبناء الثقة والحفاظ على علاقاتي، كما أقضي الكثير من الوقت في إجراء المكالمات الهاتفية وإرسال التحيات الدورية عبر البريد الإلكتروني للاطمئنان على الأشخاص والحفاظ على شبكتي نشطة.”
المتابعة والالتزام
لا يقتصر الأمر عند أصحاب الأداء العالي على البقاء على تواصل فقط، بل يحرصون أيضًا على الاستجابة للناس بسرعة. إذ يعمل الكثير منهم وفق قاعدة غير مكتوبة تقضي بالرد خلال 36 ساعة على من أرسل لهم بريدًا إلكترونيًّا أو ترك رسالة صوتية. وهذا ليس سهلًا في عصر فائض المعلومات، حيث يسهل جدًّا الرد على طلب المساعدة بشكل مقتضب ومتأخر – أو ربما، من شدة الإحباط أثناء مراجعة البريد الإلكتروني خارج أوقات الدوام، يتم حذف الرسالة دون أي رد. لكن مثل هذا التصرف يمكن أن يضر أو يقطع العلاقة بسرعة. يدرك أصحاب الأداء العالي ذلك، ويكونون أكثر حرصًا من غيرهم في الرد على زملائهم. يحرص أصحاب الأداء العالي أيضًا على الوفاء بالتزاماتهم بمجرد أن يقطعوها على أنفسهم. وبما أنهم يفعلون ما يقولون إنهم سيفعلونه، فإن ذلك يشجع الآخرين على الاستثمار في المساعي المشتركة حتى عندما لا يكون لديهم سيطرة مباشرة عليها. كما أن هذا الالتزام يعزز الثقة الضرورية لنقل المعرفة. وقد عبّر أحد الاستشاريين عن ذلك بقوله: “يجب أن يعرف الناس أنهم يستطيعون الاعتماد عليك لتتذكرهم عندما تتوفر الفرص. ربما جميعنا تعرضنا للخذلان من أشخاص يتحدثون بشكل جيد أو يقطعون وعودًا لكنهم لا يوفون بها أبدًا. هذا يمكن أن يكون له آثار كبيرة على حياتك المهنية إذا كنت تخاطر أمام عميل أو مع رئيسك المباشر. العلاقات المهمة في شبكتي هي تلك التي أعلم أنني أستطيع الاعتماد عليها والعكس صحيح.”
المبادلة النشطة
بالنسبة للعاملين الأكثر فاعلية في مجال المعرفة، تُعد الشبكة طريقًا ذا اتجاهين. فهم يدركون أنه عندما يتعلق الأمر بالمعلومات، يجب أن يعطوا كي يحصلوا. وكما هو الحال مع الهدايا الشخصية، يجب أن يكون العطاء بطريقة عفوية وغير محسوبة. وكما أوضح أحد علماء المعلومات: “إذا وصلني شيء مثير للاهتمام عبر البريد الإلكتروني، أحرص على نشره للآخرين الذين قد يهتمون به. أحاول مشاركة المعرفة قدر استطاعتي. لكنني لا أعتبر ذلك بمثابة ‘بنك خدمات’ يتم فيه تبادل المعرفة بالمثل.” هذا التوجه يختلف تمامًا عن الدافع لتحقيق مكاسب قصيرة المدى عند التواصل مع الآخرين. يدرك أصحاب الأداء العالي أنه من الصعب الحصول على أكثر من مساعدة سطحية من الغرباء، ولذلك يقضون وقتًا في بناء العلاقات حتى وإن لم يكن لديهم حاجة فورية في الوقت الحالي.
هناك العديد من المفاهيم الخاطئة حول كيفية إنجاز العاملين في مجال المعرفة لأعمالهم. فقد ركزت معظم التدخلات الإدارية على تحسين أو إضافة حلول تقنية. على سبيل المثال، تستثمر الشركات أكثر في أدوات التعليم الإلكتروني مقارنةً ببرامج الإرشاد، رغم أن العاملين في مجال المعرفة غالبًا ما يقولون إنهم يتعلمون أكثر من الآخرين ومن خلال الخبرة. يجب إعادة توجيه جزء من هذه الاستثمارات لتشجيع تطوير رأس المال الاجتماعي والبشري. أصحاب الأداء العالي يبذلون بالفعل ما بوسعهم لبناء شبكات تجمع بين الفائدة والطابع الشخصي. وينبغي أن تستخدم المؤسسات الأدوات وممارسات الموارد البشرية المتاحة لديها لتوظيف أشخاص يُحتمل أن يطوروا شبكات واسعة ومنتشرة. وبمجرد انضمامهم، يجب تشجيعهم من خلال الحوافز على الحفاظ على شبكاتهم. هذا العمل المهم — وهو عمل حقيقي حتى وإن لم يكن مرئيًّا في العادة — يجب ألا يُترك للصدفة وحدها.
عن المؤلفين
روب كروس أستاذ مساعد في كلية التجارة بجامعة فيرجينيا في شارلوتسفيل.
توماس إتش. دافنبورت أستاذ متميّز في تكنولوجيا المعلومات والإدارة في كلية بابسون في ويلزلي، ماساتشوستس، وزميل في شركة أكسنتشر.
سوزان كانتريل زميلة بحثية في معهد أكسنتشر للتغيير الاستراتيجي في كامبريدج، ماساتشوستس. يمكن التواصل معهم عبر البريد الإلكتروني: robcross@virginia.edu، tdavenport@babson.edu و susan.cantrell@accenture.com. تستند هذه المقالة إلى دراستهم الأخيرة حول المدراء المتوسطين والمحترفين في أربع مؤسسات (البتروكيماويات، الإلكترونيات، الاستشارات الاستراتيجية، والتكنولوجيا).
