كيف يمكن للشركات التقليدية المنافسة في الاقتصاد التشاركي

موهان سوبرامانيام، وميكولاج يان بيسكوريسكي

غالبًا ما يرتبط مصطلح “المنصة” بأنظمة بيئية ديناميكية تربط مجموعات مختلفة من المستخدمين: السائقين بالركاب (أوبر)، أو مالكي العقارات بالمستأجرين (إير بي إن بي)، أو الباحثين بالمعلنين (جوجل)، أو البائعين بالمشترين (علي بابا)، أو المجموعات الاجتماعية بمطوري التطبيقات (فيسبوك). لقد ولَّدت هذه المنصات الرقمية قيمةً غير مسبوقة، وطغت على الكثير من الشركات الراسخة التي هيمنت على صناعاتها بسلاسل قيمة قائمة على الإنتاج والبيع. حتى وقت قريب، لم تتمكن معظم الشركات التقليدية من تكييف نماذج أعمالها للمشاركة فيما يسمى بالاقتصاد التشاركي. لكن أجهزة الاستشعار والتقنيات المرتبطة بها تُغيِّر هذا الواقع.

فكِّر في سيارات فورد المجهزة بتقنية التحكم الصوتي التي يمكنها طلب القهوة عبر “أليكسا” من أمازون. باستخدام بيانات عن الطقس وحركة المرور وموقع السيارة، يمكن للسيارة طلب إعداد القهوة لتكون جاهزة تمامًا عند وصول السائق إلى أقرب مقهى ستاربكس. ويمكن للسائق تَسلُّم قهوته دون الانتظار في الصف. كما يمكن لتطبيق FordPass، الذي يحتوي على معلومات الدفع عبر الهاتف المحمول، إتمام المعاملة تلقائيًّا.

يُبرز هذا النوع من التكامل تحولين ملحوظين عن الممارسات التقليدية. أولًا، تُنشِّط الشركة الراسخة (فورد) نظامًا بيئيًّا جديدًا يتكون من المستهلكين وأطراف ثالثة خارج سلسلة القيمة الخاصة بها (ستاربكس، وأمازون، والبنوك، ومطوري التطبيقات). تظهر مثل هذه الأنظمة البيئية الاستهلاكية بعد بيع المنتجات من خلال الروابط التي تتيحها بيانات المستشعرات الناتجة عن استخدام المنتجات. وهي تختلف عن الأنظمة البيئية الإنتاجية، التي تُبنَى على الروابط داخل سلاسل القيمة —مثل الروابط بين الموردين، والبحث والتطوير، والتصنيع، والتجميع، وقنوات التوزيع— التي تربط الأطراف المشاركة في الإنتاج والبيع. تعرف الشركات الراسخة أنظمتها البيئية الإنتاجية، ويستخدم الكثير منها منتجات ذكية متصلة ضمن سلاسل القيمة لتحسين عمليات التجميع، وعلاقات العملاء، وخدمات ما بعد البيع. لكن الأنظمة البيئية الاستهلاكية، التي تتطلب تتبُّع المنتجات بعد بيعها ومشاركة بيانات المستشعرات مع أطراف خارج سلسلة القيمة، تُعدُّ جديدة. وهي تتطلب قدرات جديدة.

أما التحول الثاني فيحدث داخل النظام البيئي الاستهلاكي الجديد للشركة الراسخة. ففي مثال القهوة، يجب على فورد إدارة التبادلات بين السائقين ومزودي الخدمات من الأطراف الثالثة لتقديم الخدمة. وبهذا، تتجاوز فورد دورها التقليدي في الإنتاج والبيع لتصبح منشِئة ومنسِّقة للمنصة.

يُعدُّ تشغيل منصة أمرًا جديدًا لكثيرٍ من الشركات التي تعتمد على الإنتاج والبيع، لكن الفرصة التي يمثلها يصعب تجاهلها. من المتوقع أن تربط المستشعرات وإنترنت الأشياء (IoT) بين 20 إلى 50 مليار جهاز ومنتج ذكي في السنوات القادمة؛ ما يخلق أنظمة بيئية استهلاكية جديدة ومسارات تنافسية جديدة عبر المنصات.

نسمِّي المنصات التي يبدأ فيها المنتج تبادلات رقمية بين المستخدمين ومزودي الخدمات من الأطراف الثالثة بـ “المنصات الرقمية المرتبطة”: “مرتبطة” لأن نطاقها وقدرتها التنافسية مرتبطان بالمنتج، و”رقمية” لأن القيمة المولَّدة تنبع من بيانات المستشعرات، و”منصات” بسبب التبادلات بين مستخدمي المنتج والجهات الخارجية. (يشير مصطلح “المنتج” في هذه المقالة إلى المنتجات والخدمات معًا).

قد تتساءل الشركات التقليدية: “هل منتجاتنا مناسبة للمنصات؟ كيف يمكننا جعلها مناسبة؟ ما استراتيجيتنا للمنصة؟” يقدم هذا المقال إطار عمل للمديرين لمعالجة مثل هذه الأسئلة. فرضيتنا: يمكن للشركات الراسخة المنافسة ليس فقط من خلال منتجاتها، بل من خلال البيانات التي تولِّدها تلك المنتجات. وفيما يأتي، نوضح بإيجاز المكونات الرئيسة للمنصات الرقمية المرتبطة، ونشرح كيف يمكن للمديرين تقييم قيمة بيانات المستشعرات لديهم، ونَصف عدَّة طرائق يمكن أن تنافس بها الشركات في عالم المنصات، ونقدِّم إرشادات عن كيفية صياغة استراتيجية منصة فعالة.

مكونات المنصة الرقمية المرتبطة

تتكون المنصة الرقمية المرتبطة من أربعة عناصر أساسية: مستشعر مرتبط بالمنتج، وبيانات مستشعر تُولَّد عند استخدام المنتج، ومستخدمي المنصة الذين تُنظَّم لهم التبادلات، وخدمة المنصة التي تُنشَأ من خلال تلك التبادلات. يمكن أن يحتوي المصباح الكهربائي على مستشعر يكتشف الحركة؛ فهو يولِّد بيانات، على سبيل المثال، عندما يدخل شخص ما نطاق استشعاره، ويمكن تبادل بيانات هذا المستشعر بين الكائنات الذكية أو الأنظمة المكملة الأخرى في الغرفة المتصلة عبر إنترنت الأشياء، مثل الستائر الذكية أو الساعات أو أنظمة الموسيقا. علاوة على ذلك، يمكن تنسيق هذه التبادلات لتقديم خدمات محددة (مثل فتح الستائر أو تشغيل نظام الموسيقا عند دخول شخص إلى الغرفة). يُعدُّ كلٌّ من الشخص، والأشياء، والأنظمة المشاركة في هذه التبادلات جميعها “مستخدمين” للمنصة، يشكلون معًا نظامًا بيئيًّا لاستهلاك المصباح. ينمو هذا النظام البيئي عندما يزداد عدد مستخدمي المنصة، أو يُضاف المزيد من الكائنات المكملة، أو ينضم مطورون إضافيون لتقديم تطبيقات تثري الخدمة. من خلال تجميع هذه المكونات، توسِّع الشركة المنتجة للمصابيح أعمالها من منتج تقليدي إلى منصة رقمية مرتبطة تقدِّم خدمة جديدة.

بالنسبة إلى شركات الخدمات مثل البنوك، فإن الطريق إلى منصة رقمية مرتبطة يختلف. يمكن للبنك استخدام الإنترنت وتطبيق الهاتف الذكي كمستشعراته. ويمكنه تحليل بيانات التطبيق لاستخلاص رؤًى عن أنماط إنفاق العميل، وجدارته الائتمانية، والمشتريات المرغوبة لتسهيل التبادلات بين ذلك العميل والتجار. ويمكن للتجار استخدام المنصة للتنافس على إنفاق ذلك العميل. وهكذا، ستوسع المنصة خدمات البنك التقليدية لتشمل تجارب شراء أوسع للعملاء.

قيمة بيانات المستشعرات

ستحدِّد بيانات المستشعرات الميزات الأساسية التي تقدِّمها خدمة المنصة من خلال تعريف وتشكيل تفاعلات المستخدمين. هذه التفاعلات، سواء نشأت من حفار ضخم أو فرشاة أسنان، ضرورية لجذب المشاركين في المنصة.

لكي تنجح المنصة الرقمية المرتبطة، يجب أن تتمتع خدماتها بإمكانات سوقية قوية مع عدد قليل من المنافسين، ويجب أن توفر تبادلات بيانات سلسة بين المستخدمين لضمان سهولة التنفيذ. ثمة ثلاث سمات لبيانات المستشعرات تساعد الشركات التقليدية على تقييم هذه الفرص: النطاق، والفرادة، وقابلية التحكم.

النطاق.

النطاق هو القيمة المقدرة للخدمات التي يمكن أن تدفعها بيانات المستشعر إلى منصة رقمية مرتبطة. ويعتمد ذلك على الطبيعة الأساسية للخدمات التي تسهِّلها هذه التبادلات. فكِّر في قيمة مزامنة خدمات أنشطة البناء التي يمكن أن يولدها حفار كاتربيلر المزوَّد بمستشعرات بالتنسيق مع الأصول الأخرى المتصلة في موقع البناء. تشير التقديرات إلى أن مشروعات البناء تُهدر مليارات الدولارات سنويًّا بسبب إعادة العمل. إذا تمكنت كاتربيلر من تتبُّع مكان وزمان بدء وانتهاء كلِّ أصل من الأصول لكلِّ مهمة، يمكنها تنسيق أنشطة المشروع على نحوٍ أفضل لتقليل هذا الهدر؛ ما قد يوفِّر أموالًا لشركات البناء حتى لو فرضت كاتربيلر عليها جزءًا بسيطًا من تلك الوفورات.

يتوسع نطاق بيانات المستشعرات من خلال تأثيرات الشبكة المباشرة مع زيادة مشاركة المستخدمين. على سبيل المثال، يمكن لعملاء نايكي الذين يستخدمون أحذية مزودة بمستشعرات للجري الاستفادة من تأثيرات الشبكة المباشرة من خلال مجتمعات العدَّائين التي تولِّد محتوى شائعًا مثل المسارات المثيرة ونصائح التدريب والسلامة. وكلما انضم المزيد من العدَّائين، زادت القيمة لكلٍّ منهم. كما يمكن أن تولد بيانات المستشعرات تأثيرات شبكة غير مباشرة عندما ينضم مستخدمون مكملون إلى المنصة. يمكن لعملاء نايكي، على سبيل المثال، الاستفادة من التقنيات المرتبطة بأحذيتهم، مثل فيتبيت أو ساعة آبل، ومن التطبيقات التي ينشئها المطورون التي تجذبها بيانات المستشعرات الخاصة بهم.

الفرادة.

عندما نتحدث عن الفرادة، فإننا نشير إلى مدى توافر بيانات المستشعرات لمنتج واحد دون غيره. تعكس هذه السمة مدى تنافسية سوق خدمات المنصة. بالنسبة إلى فرشاة الأسنان، فإن بيانات مستشعرها فريدة لتفاعلات الفرشاة مع الأسنان. من المرجح أن تكون هذه البيانات متاحة فقط لفرش الأسنان المزودة بمستشعرات والمتنافسة في السوق. في المقابل، فإن بيانات الحركة التي تجمعها مستشعرات المصباح الكهربائي ليست مقصورة على مصنِّعي المصابيح الذكية الآخرين، بل هي متاحة أيضًا لمنتجات ذكية أخرى في الغرفة نفسها أو المبنى نفسه، مثل منظمات الحرارة، وأجهزة إنذار الحريق، أو كاميرات الأمان. واعتمادًا على طبيعة تفاعلات المنتج مع المستخدم، يمكن أن يظهر منافسون ببيانات مستشعرات منافسة من خارج الصناعة التقليدية للمنتج.

يمكن لمثل هؤلاء المنافسين أيضًا التنافس على فرصة تركيب مستشعرات على منتجات الشركة الحالية. تقوم شركة تريمبل، وهي شركة برمجيات في مجال تحديد المواقع عبر الأقمار الصناعية (GPS)، بذلك بالفعل: إذ تُركِّب مستشعرات على معدَّات البناء لتحديد مواقع الأصول وتتبُّعها في الميدان. وتنطبق مخاطر مماثلة على شركات الخدمات (مثل البنوك) التي تسعى إلى توليد بيانات مستشعرات فريدة من خلال تطبيقات الهواتف الذكية. تجمع الشركات التي تمتلك منصات وتطبيقات شاملة، مثل علي بابا وتينسنت، بيانات أغنى بكثير عن عادات الإنفاق والتاريخ الائتماني ومتطلبات القروض للمستهلك الصيني العادي مقارنةً بما يمكن أن تأمل البنوك الصينية في جمعه من مستشعرات تطبيقاتها الخاصة.

قابلية التحكم.

تشير قابلية التحكم في بيانات المستشعر إلى مدى إمكانية استخدامها لتسهيل التبادلات بين المستخدمين والكيانات التكميلية دون قيود. وتُعدُّ هذه التفاعلات ضرورية لتنفيذ خدمة المنصة. وعندما تتطلب هذه التبادلات وسطاء، قد تواجه الشركة قيودًا في مشاركة بيانات المستشعر عبر الكيانات التكميلية. على سبيل المثال، يمكن استخدام بيانات المستشعر الخاصة بشركة GE Transportation من قاطراتها، مثل وقت الوصول المتوقع، لتوليد تبادلات بين شاحني البضائع ومُتسلِّميها. ومع ذلك، فإن شاحني البضائع ومُتسلِّميها ليسوا عملاء مباشرين للشركة، بل هم عملاء لشركات السكك الحديدية التي قد تفرض قيودًا على استخدام GE Transportation لبيانات المستشعر لدعم مثل هذه التبادلات.

وقد تكون هناك أيضًا لوائح أو ممارسات متعلّقة بخصوصية المستهلكين تُقيِّد مشاركة بيانات المستشعر. فعلى سبيل المثال، قد يقيِّد عملاء منتج Abbott Laboratories المجهز بالمستشعر لرعاية مرضى السكري “FreeStyle Libre” مشاركة بيانات مستويات سكر الدم في الوقت الفعلي مع شركات أخرى.

اختر استراتيجية منصتك

لزيادة فرص نجاح خدمات المنصة الخاصة بها، يجب على الشركة وضع استراتيجية تعمل على تحسين نطاق وخصوصية وقابلية التحكم في بيانات المستشعر لمنتجاتها. ويوفر الإطار التالي أربع استراتيجيات محتملة للمنصات الرقمية المترابطة: كاملة، وممكّنة، وتعاونية، وهجينة. إضافة إلى ذلك، بالنسبة إلى المنتجات وبيانات المستشعر التي لا تدعم المنصة، يمكن للشركات تقديم بيانات المستشعر الخاصة بها كمكونات لخدمات أخرى. (انظر “تحديد نوع المنصة الأنسب” و”دليل المنصات الرقمية المترابطة”).

تحديد نوع المنصة الأنسب

تعتمد فرص النمو على نطاق وخصوصية بيانات المستشعر للمنتج ومدى تحكم الشركة في تلك البيانات. على سبيل المثال، تُعدُّ المنصة الكاملة (التي تتضمن تنسيق تبادلات البيانات لتقديم الخدمات) هي الأفضل عندما يكون لديك سيطرة كاملة على بيانات المنتج الفريدة، التي تواجه قيودًا قليلة في المشاركة. إذا لم تكن بياناتك فريدة أو لا يمكنك مشاركتها بحرِّيَّة مع الآخرين، فقد تكون المنصة الممكّنة (التي تسمح للآخرين بتبادل البيانات لتقديم الخدمات) أو المنصة التعاونية (التي تتضمن تشغيل منصتك الخاصة وتقديم خدمات كجزء من منصة شركة أخرى) خيارًا أفضل.

دليل المنصات الرقمية المترابطة

خياراتك الاستراتيجية في لمحة.

مثال: قامت شركة النشر العلمي والتقني والطبي “إلسيفير” برقمنة آلاف منشوراتها البحثية المملوكة لها، ثم بدأت في جمع بيانات الحساسات من خلال التفاعلات عبر الإنترنت والتطبيقات مع المستخدمين. تستخدم “إلسيفير” هذه البيانات لتمكين التبادل بين الباحثين ذوي الاهتمامات المشتركة، وإنشاء مجتمعات، وتسهيل التعاون. ومن خلال خدمات الاشتراك المميزة، تولِّد الشركة إيرادات جديدة من الباحثين والمؤسسات التي تتوقع تحسين الإنتاجية.

منصة رقمية مرتبطة ممكّنة. تعمل هذه الاستراتيجية على نحوٍ أفضل عندما يكون لدى شركة المنتج إمكانية الوصول إلى بيانات حساسات فريدة ولكنها تفتقر إلى السيطرة الكافية لمشاركتها بحرِّيَّة عبر المستخدمين والكيانات المكملة. يمكن للشركة أن تعمل بصفتها مشغلًا خلفيًّا للمنصة، في حين يمتلك عملاؤها ويديرون خدمات القيمة المضافة في الواجهة الأمامية.

مثال: تقدم “إنتويت” برنامج محاسبة للشركات الصغيرة يمكنه جمع بيانات حساسات مثل المخزون ومستويات رأس المال العامل. ومع ذلك، يمتلك العملاء البيانات. تمكِّن “إنتويت” عملاءها من تبادل بياناتهم مع البنوك أو المقرضين أو الموردين للمساعدة على تنسيق احتياجاتهم من القروض قصيرة الأجل أو الإمدادات. يختار العملاء الكيانات التي يمكنها الوصول إلى بياناتهم، في حين تسهِّل “إنتويت” الخدمات. وتعزِّز منصة “إنتويت” إيراداتها من خلال الاشتراكات المميزة.

منصة رقمية مرتبطة تعاونية. هذا النهج هو الأكثر فاعلية للمنتجات التي تحتوي على بيانات حساسات ليست فريدة، ولكن لديها نطاق واعد وقيود قليلة على المشاركة.

مثال: ضَع في اعتبارك ثلاجات “ويرلبول” المزودة بحساسات تلتقط بيانات عن مستويات مخزون عناصر مثل الحليب والبيض. باستخدام هذه البيانات، يمكن لـ “ويرلبول” تنظيم التبادل بين مالكي الثلاجات ومحالّ البقالة وخدمات التوصيل لتجديد السلع. ومع ذلك، ليست “ويرلبول” هي الوحيدة التي يمكنها الوصول إلى هذه البيانات. على سبيل المثال، قد تتمكن “أمازون” من الوصول إلى المعلومات نفسها من خلال خدمة الطلب والتوصيل “داش” أو عندما يطلب مستخدم الثلاجة من “أليكسا” إعادة تعبئة العناصر الناقصة. أحد الخيارات التي اعتمدتها “ويرلبول” هو التعاون مع “أليكسا”. تنظم “ويرلبول” التبادل عبر منصتها الخاصة، لكنها تقدم أيضًا خدماتها كجزء من منصة “أليكسا” الأوسع. وبهذا تتجنب “ويرلبول” المنافسة المباشرة مع “أمازون”. في المقابل، قد تجد “أمازون” أن منصة “ويرلبول” الفرعية ميزة إضافية لـ “أليكسا”. تتبع خدمات الموسيقا “سبوتيفاي”، المقدَّمة عبر منصة “فيسبوك”، نهجًا مشابهًا.

منصة هجينة. استراتيجية هجينة منطقية للمنتجات ذات بيانات الحساسات التي لها نقاط قوة وضعف في الوقت نفسه. إنها وسيلة لتنويع النهج واختبار أيها أكثر ربحية.

أمثلة: قد تختار “ويرلبول” تقديم منصة مرتبطة بالكامل لبعض عملائها وأيضًا توفير منصة فرعية تعاونية على منصة “أليكسا” التابعة لـ “أمازون”. يمكن لشركة “جي إي ترانسبورتيشن” تشغيل منصتها المرتبطة بالكامل مع العملاء الذين يتيحون مشاركة بيانات الحساسات بحرية، في حين تقدم منصات ممكّنة لعملاء آخرين يفرضون قيودًا على تلك البيانات.

مورِّد لمنصات المنتجات الرقمية. هذه الاستراتيجية هي الأنسب للمنتجات التي تحتوي على حسَّاس ولكنها تفتقر إلى طرائق لتوليد تبادل البيانات بين المستخدمين. يمكن لمثل هذه المنتجات أن تعمل بصفتها مورد بيانات لمنصات رقمية أخرى.

مثال: قدمت شركة “دلتا” المصنعة لصنابير المياه منتجات تعمل بالصوت تتلقى أوامر من “أليكسا” و”جوجل هوم” لتشغيلها. لا تنظِّم صنابير المياه أيَّ تبادل من تلقاء نفسها، بل هي مجرد مكوِّن لمنصات “أمازون” و”جوجل”.

أسئلة إرشادية للقادة

تمكِّن التقنياتُ الرقمية الحديثة الشركاتِ من توليد القيمة؛ ليس فقط من خلال منتجاتها، بل أيضًا من خلال البيانات التي تولِّدها هذه المنتجات. ومع ذلك، بالنسبة إلى الشركات التقليدية التي اعتمدت على سلاسل القيمة الخاصة بها للمنافسة من خلال تصميم المنتج أو جودته أو حجم العمليات أو العلامة التجارية أو قنوات التوزيع، فإن هذا يمثل تحولًا استراتيجيًّا كبيرًا.¹² ومع تقييم الشركات للفرص الجديدة التي توفِّرها بيانات الحساسات، يمكن لثلاثة أسئلة استراتيجية أن تساعد على تركيزها.

ما استراتيجيتنا في مجال الحساسات؟

بالنظر إلى أن بيانات الحساسات تنشأ أساسًا من كيفية تفاعل المنتج مع مستخدميه، فإن تعظيم إمكانات واجهات المنتج مع المستخدمين هو جوهر استراتيجية الحساسات لدى الشركة. لتحقيق ذلك، قد تحتاج الشركة إلى إيجاد طرائق لاستخدام واجهات المنتج مع المستخدمين بما يتجاوز الوظيفة الأساسية لمنتجاتها.

على سبيل المثال، الوظيفة الأساسية لمكنسة “آي روبوت” الكهربائية “رومبا” هي التنظيف. وهي مصممة لاستشعار العقبات لتجنبها في أثناء تنظيف الأرضيات. تخيَّل لو أنه، مع بعض التعديلات، يمكن لحساسات “رومبا” اكتشاف مشكلات مثل فضلات الفئران أو النمل الأبيض أو العفن في أثناء مسح الروبوت للأرضيات. حينها يمكن لـ “آي روبوت” اتباع استراتيجية حساسات للتوسع في خدمات جديدة من خلال دعوة شركات مكافحة الآفات ومقاولي المنازل إلى منصتها الرقمية المرتبطة. تتَّبِع شركة Cimcon Lighting الناشئة استراتيجية مماثلة. من خلال أجهزة الاستشعار المثبتة في مصابيح إنارة الشوارع التي تكتشف إطلاق النار، أطلقت Cimcon منصة رقمية مرتبطة لتنسيق التبادلات بين مكالمات الطوارئ 911، وتغذيات الكاميرات، وأقسام الشرطة، وغرف الطوارئ، وسيارات الإسعاف من أجل خدمات سلامة الشوارع المصممة للمدن الذكية.

لتحديد استراتيجية أجهزة الاستشعار الخاصة بك، تعمَّق واطرح الأسئلة التالية:

• ما إمكانية توليد البيانات من واجهات المستخدم للمنتج وأجهزة الاستشعار لدينا؟ كيف يمكننا توسيع ذلك؟
• كيف يمكننا استخدام قدراتنا في تصميم المنتج والابتكار لتحديد أنواع جديدة من أجهزة الاستشعار وبناء واجهات جديدة بين المنتج والمستخدم؟

ما استراتيجيتنا لجذب مستخدمي المنصة؟

تمثِّل بيانات أجهزة الاستشعار أساس المنصة، ويمثل المستخدمون السقالات والطوب والإسمنت ومواد “البناء” الأخرى. تولِّد المنصة الرقمية المرتبطة خدمات ذات قيمة من خلال تسهيل تبادل بيانات أجهزة الاستشعار. لذلك، لجذب مستخدمي المنصة، يمكن للشركات أن تبدأ بتسويق المنتجات المجهزة بأجهزة الاستشعار لعملائها الحاليين. كما يمكنهم المشاركة مع كيانات تقدِّم قيمة مكمِّلة.

على سبيل المثال، قد يرغب مصنع المراتب مثل Tempur Sealy، الذي قدَّم خطَّ إنتاج من المراتب المزودة بأجهزة استشعار للكشف عن معدلات ضربات القلب وأنماط التنفس والشخير في أثناء النوم، أولًا في استخدام قنواته الراسخة لتسويق هذه المنتجات للعملاء الحاليين. يمكن للشركة أيضًا أن تعرض تركيب أجهزة استشعار على المراتب التي بِيعت مسبقًا. بعد ذلك، يمكنها تحديد الخدمات المكملة التي تساعد على تحسين النوم من خلال الاستجابة لبيانات أجهزة الاستشعار، مثل الإضاءة القابلة للتعديل أو الموسيقا الهادئة، وجمع مزودي الخدمات الخارجيين المناسبين —وربما حتى اختصاصيي توقف التنفس في أثناء النوم— على منصة رقمية مرتبطة. هؤلاء المستخدمون سيوسِّعون من الخدمات المقدمة للعملاء الحاليين، ويوسعون جاذبية المنتجات للعملاء الجدد كليًّا.

لقد أتقنت الشركات الرقمية الأصلية منذ زمن طويل استراتيجيات جذب مستخدمي المنصات، ولا سيَّما من خلال استخدام واجهات برمجة التطبيقات (APIs) التي تتيح لبرامج الكمبيوتر تبادل بيانات أجهزة الاستشعار وتسهيل الخدمات القائمة على المنصة. تجذب واجهات برمجة تطبيقات المنصة مطوِّري التطبيقات وتضع العبء عليهم لإيجاد طرائق تكاملية لخدمة العملاء. كما أن الشركات الرقمية الأصلية سباقة في ابتكار استراتيجيات تسعير مصممة لجذب مستخدمي المنصة والاستفادة منهم. على سبيل المثال، تدعم فيسبوك مستخدميها الأساسيين من خلال توفير الوصول المجاني، وتجني الأرباح من المعلنين ومطوري التطبيقات. يمكن للشركات التقليدية البحث عن طرائق مماثلة لدعم بعض المستخدمين وتوليد الإيرادات من آخرين. ومع ذلك، تتطلب هذه الخيارات تكاليف أولية كبيرة وتتطلب المثابرة لتحقيق النجاح.

لصياغة استراتيجيتك لجذب المستخدمين، اطرح الأسئلة التالية:

• مَن العملاء الأكثر احتمالًا لاستخدام منتجاتنا المجهزة بأجهزة الاستشعار؟
• ما نوع خدمات المنصة التي ستجذبهم؟ كيف يمكننا الوصول إليهم؟
• ما الكيانات التي يمكنها استخدام بيانات أجهزة الاستشعار لدينا لتكملة عرضنا؟
• ما الذي يجب أن تكون عليه استراتيجيتنا لواجهات برمجة التطبيقات؟
• كيف يجب أن نحدِّد الأسعار؟ من يجب أن ندعمه؟

ما استراتيجيتنا المثلى للمنصة الرقمية المرتبطة؟

أخيرًا، يجب على الشركة أن تحدد أفضل السبل لاستغلال بيانات أجهزة الاستشعار ومستخدمي المنصة لتقديم خدمات جديدة تحقق ميزة تنافسية. هذه عملية من خطوتين.

أولًا، قيِّم فئة المنتج وقيِّم بيانات أجهزة الاستشعار المتاحة — من حيث النطاق والتفرد وقابلية التحكم. ثانيًا، افحص قوة الكفاءات التقليدية للشركة، مثل حجم العمليات أو العلامة التجارية: كيف يمكنها تعزيز قيمة بيانات أجهزة الاستشعار، والتفوق على المنافسين الذين يمتلكون بيانات مماثلة، والتحكم في كيفية مشاركة البيانات مع الكيانات الخارجية؟ يجب أن ترشد هاتان الخطوتان القرارات المتعلقة بأيِّ منصة رقمية مرتبطة هي الأمثل أو ما إذا كان من الأفضل أن تكون الشركة موردًا لمنصة أكبر.

فكِّر في هاتين الخطوتين بالنسبة إلى حذاء رياضي. يمكن لمصنع الأحذية تقدير قيمة بيانات أجهزة الاستشعار الخاصة به في توليد التبادلات بين مستخدمي الحذاء والخدمات المكملة المتعلقة باللياقة البدنية بالطريقة نفسها التي يقدر بها القيمة السوقية لأيِّ منتج جديد. قد يكشف تقييم تفرُّد بيانات أجهزة الاستشعار عن وجود منافسين أقوياء مثل Apple أو Garmin أو Fitbit. وقد لا يكون التحكم في بيانات أجهزة الاستشعار عقبة كبيرة إذا افترضنا أن معظم مستخدمي الأحذية الرياضية سيكونون على استعداد لمشاركة بياناتهم مقابل خدمات ذات قيمة مضافة.

الآن ضَع في اعتبارك وضع الشركة. يمكن لقائد السوق مثل Nike أن يحشد قوته الهائلة في العلامة التجارية وحجم العمليات في مجال خدمات اللياقة البدنية. وهذا يجعل خيار المنصة الرقمية المرتبطة بالكامل يبدو الخيار الأمثل. أما الشركة من المستوى الثاني التي تملك رأس مال أقلّ فقد تجد تهديد المنافسين المحتملين أكثر خطورة. قد تقرر أن المنصة التعاونية أفضل، أو قد تجرِّب نهجًا هجينًا. أما الشركة الصغيرة فقد تفضل أن تكون موردًا لمنصة خدمات لياقة بدنية مهيمنة ما لم تجد طرائق مبتكرة لبناء خدمات منصة تنافسية دون الأسس التي يمكن أن تستفيد منها شركة أكبر.

للاستدلال على أكثر أنواع المنصات ملاءمةً ووعدًا لأعمالك، اطرح الأسئلة التالية:

• ما نطاق وخصوصية وقابلية التحكم في بيانات المستشعرات لدينا؟
• كيف يمكننا الاستفادة من سلسلة القيمة التقليدية ونقاط قوة منتجاتنا للمنافسة كمنصة رقمية مرتبطة؟
• ماذا سنخسر إذا لم ننافس كمنصة رقمية مرتبطة؟

على مدى عقود، مكَّنت التقنيات الرقمية —بدءًا من برامج تخطيط موارد المؤسسات إلى أنظمة إدارة علاقات العملاء— الشركات من توسيع أنظمة الإنتاج الخاصة بها. وتوفِّر المنتجات الذكية المتصلة فرصًا إضافية لإثراء هذه الأنظمة وتعزيز قدرات الشركة التقليدية في الإنتاج والبيع.

لكن ثمة وعد مختلف يكمن في الدور الذي يمكن أن تلعبه تقنيات المستشعرات بعد بيع المنتجات. إذ تفتح بيانات المستشعرات أنظمة استهلاك جديدة يمكن للشركات من خلالها إضافة قيمة إلى منتجاتها في أثناء استخدامها. ويمكن للشركة أيضًا دعوة كيانات مكمِّلة للانضمام إلى مستخدمي منتجاتها على منصة واحدة لخلق قيمة مشتركة من خلال خدمات المنصة الجديدة.

وبالتالي، توفر أنظمة الاستهلاك طرائق جديدة للشركات التقليدية لخلق القيمة عبر المنصات. وإذا لم تتصرف، فإن الشركات الرقمية الأصلية ستستغل تلك الفرص. وقد تكون التحركات الأخيرة من جوجل وآبل وفيسبوك نحو صناعات تقليدية —مثل الترفيه، والرعاية الصحية، والتأمين، والسيارات— نذيرًا لهجمات تنافسية عبر أنظمة الاستهلاك. ويجب على الشركات التقليدية إيجاد طرائق لاقتناص الفرص الجديدة على نحوٍ استباقي وحماية نفسها من مثل هذه الهجمات المدمرة. وتمثل المنصات الرقمية المرتبطة إطارًا واعدًا لتقييم أفضل الاستراتيجيات الواجب اتباعها.

عن المؤلفين

موهان سوبرامانيام: أستاذ مشارك في الإدارة والتنظيم بكلية كارول للإدارة في كلية بوسطن. ميكولاج يان بيسكوريسكي: أستاذ الاستراتيجية والابتكار في معهد IMD.

المَراجع

1. M.E. Porter, “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance” (New York: Free Press, 1985).

2. T. Soper, “Starbucks Teams Up With Ford and Amazon to Allow In-Car Orders via Alexa,” GeekWire, March 22, 2017, www.geekwire.com.

3. M. Subramaniam, B. Iyer, and V. Venkatraman, “Competing in Digital Ecosystems,” Business Horizons 62, no. 1 (January-February 2019): 83-94.

4. M.E. Porter and J.E. Heppelmann, “How Smart, Connected Products Are Transforming Companies,” Harvard Business Review 93, no. 10 (October 2015): 96-114.

5. See, for example, McKinsey’s estimates highlighted in these articles: H. Bauer, M. Patel, and J. Veira, “The Internet of Things: Sizing Up the Opportunity,” McKinsey & Co., December 2014, www.mckinsey.com; and J. Manyika, M. Chui, P. Bisson, et al., “Unlocking the Potential of the Internet of Things,” McKinsey Digital, June 2015, www.mckinsey.com.

6. لمناقشة حول كيف أن علي بابا وتينسنت لديهما ميزة في بيانات المستشعرات على البنوك الصينية، انظر :

M. Subramaniam and R. Rajgopal, “Learning From China’s Digital Disrupters,” MIT Sloan Management Review, Jan. 16, 2019, https://sloanreview.mit.edu.

7. B.G. Hwang, S.R. Thomas, C.T. Haas, et al., “Measuring the Impact of Rework on Construction Cost Performance,” Journal of Construction Engineering and Management 135, no. 3 (March 2009): 187-198.

8. D.P. McIntyre and A. Srinivasan, “Networks, Platforms and Strategy: Emerging Views and Next Steps,” Strategic Management Journal 38, no. 1 (January 2017): 141-160.

9. A. Hagiu, “Merchant or Two-Sided Platform?” Review of Network Economics 6, no. 2 (June 2007): 115-133.

10. M. Iansiti and K.R. Lakhani, “Digital Ubiquity: How Connections, Sensors, and Data Are Revolutionizing Business,” Harvard Business Review 92, no. 11 (November 2014): 90-99.

11. لمناقشة حول كيف تتأثر الخدمات المصرفية التقليدية بنماذج الأعمال المعتمدة على المنصات، انظر:

M. Subramaniam et al., “China’s Digital Disrupters.”

12. M.E. Porter, “What Is Strategy?” Harvard Business Review 74, no. 6 (November-December 1996): 61-78.

13. J. Joseph, “Cimcon Lighting Launches the NearSky Connect Program to Accelerate Smart City Transformations,” Cimcon Lighting, Oct. 3, 2018, www.cimconlighting.com.

14. A. Pardes, “To Compete With Startups, Old-School Mattress Makers Plug Into Data,” Wired, July 29, 2019, www.wired.com.

15. B. Edelman, “How to Launch Your Digital Platform,” Harvard Business Review 93, no. 4 (April 2015): 90-97.

16. For a discussion on how product companies can learn from digital natives about the use of APIs, see B. Iyer and M. Subramaniam, “The Strategic Value of APIs,” Harvard Business Review, Jan. 7, 2015, https://hbr.org; and B. Iyer and M. Subramaniam, “Are You Using APIs to Gain Competitive Advantage?” Harvard Business Review, April 13, 2015, https://hbr.org.

17. See, for example, B. Iyer and M. Subramaniam, “Corporate Alliances Matter Less Thanks to APIs,” Harvard Business Review, June 8, 2015, https://hbr.org.