ما الذي يُنشئ الطاقة في المؤسسات؟

روب كروس، وين بيكر، وأندرو باركر

إذا قضيت بعض الوقت في أي مؤسسة تقريباً، ستسمع بلا شك حديث الناس عن مستوى الطاقة المرتبط بأشخاص أو مشاريع مختلفة. ففي بعض الحالات، قد يُوصف أحد المبادرات من حيث الطاقة “المحيطة” بها. وفي حالات أخرى، يُشار إلى فريق تتدفق فيه الأفكار بحرية ويُبني أعضاؤه على عمل بعضهم البعض بسهولة بأنه “عالي الطاقة”. وفي حالات ثالثة، قد يُعرف شخص مؤثر بشكل خاص بأنه “مُنشِّط للطاقة” (energizer) — أي شخص يستطيع أن يشعل التقدم في المشاريع أو داخل المجموعات.

وعلى الجانب الآخر، هناك أشخاص لديهم قدرة عجيبة على استنزاف الحيوية من المجموعة. هؤلاء “ماصو الطاقة” (energy-sappers) يُتجنبون كلما أمكن، حتى عندما يمتلكون خبرة يمكن أن تساهم في حل مشكلة ما. وعندما يكون الاجتماع مع “مُضعِف للطاقة” (de-energizer) أمراً لا مفر منه، غالباً ما يضيع الناس وقتهم في الخوف منه ويتمرنون ذهنياً على كيفية التعامل معه. وغالباً ما يجدون التفاعل غير مثمر ومحبط، وقد يلجؤون بعد ذلك إلى زملائهم للتنفيس عن إحباطهم. وهكذا فإن مُضعِفي الطاقة لا يستنزفون فقط من يلتقون بهم، بل غالباً ما يؤثرون على إنتاجية أشخاص قد لا يعرفونهم حتى.

يعترف معظم الناس سريعاً بأن في حياتهم مُنشِّطين للطاقة ومُضعِفين لها على حد سواء. وبالسرعة نفسها، يربطون الطاقة بقضايا إدارية مهمة مثل أداء الفريق، والابتكار، وتحفيز الموظفين، ورضاهم عن العمل. ومع ذلك، رغم أن مصطلح الطاقة منتشر في الكثير من الحياة التنظيمية، إلا أنه مفهوم مراوغ للغاية في هذا السياق. فعادةً عندما يصف الناس الحوارات المُنشِّطة للطاقة، يشيرون إلى تلك التي يكونون فيها منخرطين ذهنياً، متحمسين، ومستعدين لبذل الجهد تجاه الإمكانيات الناشئة عن النقاش. لكن هل ترتبط الطاقة فعلاً بالأداء أو التعلم في المؤسسات؟ وكيف تُخلق وتُنقل داخل المجموعات؟

للإجابة عن هذه الأسئلة، قمنا بتقييم الطاقة داخل سبع مجموعات كبيرة في مؤسسات مختلفة. (انظر “عن البحث” [About the Research]). وبينما يمكن اشتقاق الطاقة من التحفيز الذاتي أو استلهامها من تصميم الوظيفة، كنا مهتمين بكيفية تولدها من التفاعلات اليومية مع الآخرين في العمل. وبدلاً من اعتبار الطاقة نتاج القيادة الكاريزمية أو شيئاً يُخلق ضمن حدود الفريق، سعينا إلى تقييم كيف تؤثر العلاقات مع جميع الزملاء — أي داخل الشبكة الاجتماعية — على طاقة الفرد أو المجموعة أو المؤسسة بأكملها.

يمكن أن تكون الشبكات الاجتماعية المرسومة من هذه المعلومات كاشفة للغاية. (انظر “رسم خرائط الطاقة في الشبكات الاجتماعية” [Mapping Energy in Social Networks]). ومع ذلك، فإن هذه التحليلات ذات قيمة تتجاوز مجرد تسليط الضوء على مُنشِّطي الطاقة ومُضعِفيها في الشبكات الاجتماعية؛ فهي تكشف أيضاً لماذا تعتبر الطاقة مهمة للأداء والتعلم، وكيف تُخلق (أو تُدمَّر) في المؤسسات. كما تثير مجموعة من الأسئلة التي يمكن أن تساعد المديرين ومن يشرفون عليهم على زيادة الطاقة التي يولدونها في تفاعلاتهم مع الزملاء.

دلالات الأداء والتعلم

قد يعتبر بعضهم أن الطاقة موضوع غامض للغاية — بحيث لا يمكن إثبات وجود ارتباط بينها وبين الأداء والتعلم. لكن لدينا أدلة تشير إلى خلاف ذلك: ففي ثلاث من المؤسسات السبع التي درسناها، تمكنا من الحصول على معلومات أداء موثوقة عن الأشخاص داخل الشبكة. وقد وجدنا ارتباطاً حاسماً بين موقع الشخص داخل “شبكة الطاقة” (energy network) وأدائه كما تم قياسه بتقييمات الموارد البشرية السنوية. وبالتحديد، اكتشفنا أن الذين يُنشِّطون الآخرين كانوا من أصحاب الأداء الأعلى، حتى بعد ضبط القدرة على الحصول على المعلومات اللازمة من شبكاتهم وتقنياتهم الخاصة. وهناك عدة أسباب مهمة لهذا الارتباط بين الطاقة والأداء.

مُنشِّطو الطاقة أكثر احتمالاً أن تؤخذ أفكارهم بعين الاعتبار وتُنفذ. فهم يحفزون الآخرين على العمل سواء داخل المؤسسة (مثل تبني مبادرات التغيير) أو خارجها (مثل عميل يفكر في شراء برنامج أو خدمة).

مُنشِّطو الطاقة يحصلون على المزيد من المحيطين بهم. على المدى القصير، يكرس الناس أنفسهم بشكل أكبر للتفاعل مع مُنشِّط الطاقة، ويمنحونه كامل انتباههم في الاجتماعات أو جلسات حل المشكلات. كما أنهم أكثر استعداداً لتخصيص وقتهم الحر لقضايا مُنشِّط الطاقة. فالعمل مع مُنشِّط الطاقة يدفع الناس إلى التفكير في المشكلة أثناء التنقل، أو إرسال رسالة إلكترونية إضافية للبحث عن معلومات ضرورية، أو بذل جهد خاص لتعريف شخص ما باتصال مهم.

كما يجتذب مُنشِّطو الطاقة التزام أصحاب الأداء العالي الآخرين. تنتشر سمعتهم بسرعة، ويحرص الناس على العمل لدى هؤلاء الزملاء الجذابين. ويبدو أن الرغبة في العمل مع أو لدى مُنشِّطي الطاقة تفسر آخر ما توصلنا إليه بشأن الطاقة والأداء: فليس فقط أن مُنشِّطي الطاقة أفضل أداءً بأنفسهم، بل إن الأشخاص المرتبطين بقوة بمُنشِّط للطاقة هم أيضاً من أصحاب الأداء العالي.

أخيراً، إنّ الأشخاص المحفِّزين (energizers) يؤثِّرون في أكثر من مجرد الأداء. فلهم أيضاً أثرٌ لافت في ما يتعلّمه الأفراد والشبكات ككل مع مرور الزمن. إذ يعتمد الناس على شبكاتهم للحصول على المعلومات اللازمة لإنجاز أعمالهم، وهم أكثر ميلاً بكثير للبحث عن المعلومات والتعلّم من المحفِّزين مقارنةً بغير المحفِّزين (de-energizers). وبينما يكون للمحفِّزين تأثير غير متناسب في تعلّم الجماعة، فإن خبرة غير المحفِّزين غالباً ما تبقى غير مستثمرة مهما بلغت أهميتها. وبدلاً من السعي لتعديل سلوكهم، يميل غير المحفِّزين إلى التمادي في أساليب غير بنّاءة حين يتجاوزهم الآخرون. وكما عبّر أحد المديرين التنفيذيين: “تجنّبهم لا يؤدي إلا إلى رفع أصواتهم وإحداث مزيد من المشكلات لأنهم لا يشعرون بأن أحداً يصغي إليهم. وقد يتحوّل الأمر لديهم إلى قضية شخصية؛ فيستمرون في فرض آرائهم بقوة أكبر بدلاً من محاولة إشراك الجماعة بطرق بنّاءة.”

وباختصار، وجدنا بشكل منهجي أنّ الطاقة (energy) ليست مجرد مفهوم عصري مستحدث، بل لها أثر جوهري ومتوقّع في الأداء والابتكار داخل المؤسسات. لكن، هل يمكن فعل شيء لإيجاد الطاقة – أو على الأقل عدم إهدارها؟ نعم، والخطوة الأولى تكمن في فهم بعض الفروق البسيطة لكنها جوهرية بين المحفِّزين وغير المحفِّزين.

إنتاج الطاقة 

برز موضوعان أساسيان من مقابلاتنا مع الناس حول الطاقة. أولاً، إنّ الطاقة ليست مسألة سلوك ظاهري فقط في التفاعل؛ بل تعتمد أيضاً على خصائص الأفراد المشاركين في التفاعل والعلاقة القائمة بينهم. فعلى سبيل المثال، قد يتحفّز الناس في نقاشٍ ما برؤية شخص معروف بنزاهته، بينما ينفرون من شخص لا يُعد موضع ثقة. ثانياً، تُخلق الطاقة في الحوارات التي توازن بين عدة أبعاد من التفاعل. والتحدي أمام من يسعى لإنتاج الطاقة يكمن في بلوغ نقطة التوازن المثلى بين هذه الأبعاد الخمسة، لا في التطرّف في أحدها.

يتحفّز الناس من التفاعلات التي يُصاغ فيها تصوّر ملهم للمستقبل. فالطاقة لا تتولّد عادةً في الحوارات حول المشكلات الراهنة أو الماضية، بل تُستمد من التركيز على الإمكانيات المستقبلية، سواء في تحقيق الأهداف الشخصية أو المهنية. ويجب أن تكون هذه الإمكانيات أو الرؤى ملهمة وتستحق وقت وجهد الناس، دون أن تكون مرهقة أو فوق طاقاتهم. وقد أشار المشاركون في المقابلات باستمرار إلى أن النقاشات حول مشاريع غير واقعية كانت مرهقة، وغالباً ما خرجوا منها إما منزعجين من ضياع وقتهم أو قلقين من حجم العمل الذي أُلقي على عاتقهم.

وتُعد القدرة على صياغة رؤية ملهمة سمة فارقة بوضوح بين المحفِّزين وغير المحفِّزين. فالمحفِّزون يرون الإمكانيات الواقعية، بينما يرى غير المحفِّزين العقبات في كل منعطف. وباستمرارهم في طرح وجهات نظرهم السلبية، قد يكون لهم أثر قاتل في قدرة الجماعة على بناء مستقبل ملهم وواقعي. كما قال أحد المديرين عن شخصين في فريقه: “لدينا زميل لا يرى إلا المشكلات أو الأسباب التي تمنعنا من القيام بالأشياء بطريقة معينة، وهذا يصبح مملاً مع الوقت. ليس الخلاف الواحد هو ما يرهقك، بل الشخصية وراءه. أما عضو آخر في الفريق فغالباً ما يرى الفرص في المواقف، وذلك يبعث الحماس في الجميع. فالناس يرغبون في المشاركة في بناء شيء جديد.”

يتحفّز الناس من التفاعلات التي يمكنهم فيها الإسهام بشكل فعّال. فالمحفِّزون يخلقون فرصاً للآخرين لدخول النقاشات أو جلسات حل المشكلات بطريقة تجعلهم يشعرون بأنهم مسموعون. أما غير المحفِّزين، فغالباً إما لا يتيحون المجال للآخرين للمشاركة في الحديث، أو لا يجدون سبيلاً لتقدير وجهات النظر المختلفة. وقد يكون هذا تحدياً خاصاً لأصحاب الخبرة الكبيرة. وقد قال أحد مطوّري البرمجيات عن زميلته: “لم أتمكّن حتى من الدخول في النقاش. كان الأمر وكأنها تعرف الجواب مسبقاً، وكنا نجتمع فقط لنصل إلى ذلك الجواب. وإذا خرج النقاش عن هذا المسار، كان يُقمع. وعندما تمكّنت أخيراً من المشاركة في الحديث، تجاهلت وجهة نظري وأعطتني نظرة توحي بقولها: ‘محاولة جيدة، لكن…’ ثم انتقلت إلى موضوع آخر. لم أقل شيئاً آخر في ذلك الاجتماع، ولم أحاول الإلحاح لبقية الأسبوع.”

ولا يعني هذا أن جميع المساهمات يجب أن تُقبل دون نقد، بل إن المساهمات الفعّالة بحاجة إلى تقدير، أما غير الفعّالة فيجب التعامل معها بطريقة لا تُهمّش صاحبها. تأمّل كيف تحدّثت إحدى الموظفات في وكالة حكومية عن مديرها: “في إحدى المرات، جلس معي على الغداء وقال: ‘لا أظن أننا يجب أن نسير في الاتجاه الذي تقترحينه، وها هي أسبابي. هل تعتقدين أنني مخطئ؟’ وكان يعني ذلك فعلاً – فقد كان مستعداً لتغيير رأيه أو البناء على أفكاري إذا كانت لدي وجهات نظر مختلفة مقنعة. وأنا أعلم صدق ذلك لأنه حدث فعلاً بعد ذلك. لكنه أبلغني أنه يهتم بالحصول على فكرة جيدة أكثر من اهتمامه بمن صاحب الفكرة.”

يُستثار الناس عندما يكون المشاركون مندمجين تمامًا في التفاعل. إذ تزداد الطاقة في المحادثات كلما ساهم الأفراد بمداخلات ذات مغزى، وفي الوقت ذاته تعلموا من الآخرين المنخرطين بنفس القدر. وتلعب لغة الجسد دورًا مهمًا؛ فهي قد تُظهر نقص الانتباه عندما يحاول الناس القيام بأكثر من أمر في آن واحد، كما يمكنها أن تُشير إلى الطاقة وتُلهمها عبر العديد من الإشارات الدقيقة لكنها بالغة الأهمية. وقد قال أحد التنفيذيين عن زميل يبعث الطاقة: “يبدو وكأنه يبذل قوة خالصة تستمد منها طاقتك. إنه متحمس ومنخرط معك، كما أنه يستمع ويتفاعل مع ما تقوله بانتباه كامل. قلة من الناس يفعلون ذلك؛ فكثير منهم يؤدي حركات الاستماع فقط أو يصغي ليعرف كيف يمكنه تعزيز وجهة نظره الخاصة.”

إن الشدة الذهنية المطلوبة للاندماج الكامل مع الآخرين قد تكون مرهقة بحد ذاتها. ويمكن لاستخدام الفكاهة، إذا كان بالقدر والنوع المناسبين، أن يخفف من حدة مثل هذه التفاعلات ويساعد الناس على إعادة التركيز. غير أن من يبعثون الطاقة ليسوا مجرد مسلّين أو حتى بالضرورة ذوي جاذبية أو حدة استثنائية. بل إنهم يحضرون أنفسهم بالكامل في التفاعل القائم، محافظين على انتباههم للشخص أو الأشخاص الذين يتعاملون معهم في تلك اللحظة.

يستمد الناس طاقتهم في التفاعلات التي تتسم بالتقدم. فالأشخاص الذين يبثون الطاقة تحركهم غاية (رؤية ملهمة)، لكنهم منفتحون ومرنون بشأن كيفية الوصول إليها. وهذا يسمح بتحقيق التقدم بطرق غير متوقعة إذ يقرر الأفراد بأنفسهم كيف يدفعون فكرة أو مشروعًا إلى الأمام.

وعلى النقيض من ذلك، قد يكون لدى من يبددون الطاقة هدف في أذهانهم، لكنهم يحملون تصورًا مسبقًا عن كيفية تحقيقه، ويحاولون فرضه على الجميع. فعلى سبيل المثال، روى لنا أحد مطوري البرمجيات هذه القصة عن مدير عمل معه: “كنا نعمل بجهد كبير على هذا المشروع، ثم جاء فجأة وبدأ يملي علينا ما يجب أن نفعله. لم يأخذ الوقت الكافي ليحاول فهم ما نقوله له أو حتى ليهتم بالعمل الذي أنجزناه. لقد حطم ذلك ليس فقط الأفكار التي كان يمكن أن تتطور في تلك الجلسة، بل وأيضًا جعل الناس يفقدون الحماس ولا يقدمون جهدًا أكبر مما هو ضروري في المستقبل.” وبعبارة أخرى، كان لتدخل المدير القاسي أثر معاكس لما كان يقصده، حيث فقد مطورو البرمجيات الحماس وتوقف تقدم المشروع. ويحدث ذلك بتواتر أكبر مما قد يتصور التنفيذيون المشغولون. فكثيرًا ما يثقلهم تراكم المشكلات، فيدخلون الاجتماعات بعقلية إطفاء الحرائق، ويغادرون وهم يشعرون بأنهم قدموا إسهامًا حقيقيًا في حل الأزمات. لكن ما يغيب عنهم هو الأثر المدمر لهذا التركيز الحصري على المشكلات وحلولهم المفضلة على طاقة الفريق.

ومن اللافت أن من يبددون الطاقة قد يقضون أيضًا على الإحساس بالتقدم من خلال التشتت الزائد—إذ يثيرون باستمرار مشكلات لا يمكن حلها، فلا يعود أحد يعرف الاتجاه الذي يجب اتخاذه. ومع أن الناس ليسوا مضطرين للخروج من التفاعل بحل نهائي، إلا أنه ينبغي لهم أن يغادروا وهم يعرفون الخطوات التالية التي يجب اتخاذها.

يستمد الناس طاقتهم في التفاعلات عندما يصبح الأمل جزءًا من المعادلة. فليس من الضروري أن يحب الناس في البداية المهام أو القائد المرتبط بالمشروع كي يستثاروا بالطاقة. لكن العاطفة، في صورة الأمل، تلعب دورًا في بث الطاقة في التفاعلات. فالأمل يسمح للناس بأن يستمدوا الطاقة عندما يبدأون في الاعتقاد بأن الهدف جدير بالاهتمام وقابل للتحقق. عندئذ يتحمسون للإمكانات ويتوقفون عن البحث عن العقبات.

يتمتع من يبعثون الطاقة بخصيصتين تؤثران على استعداد الآخرين للأمل. فهم يعبّرون عن آرائهم بوضوح بدلًا من إخفاء النوايا أو التصرف وفق ما تفرضه أدوارهم التنظيمية. ويشعر الناس بأنهم يحصلون على الحقيقة من هؤلاء، حتى وإن لم تكن دائمًا سارة. ثانيًا، يحافظون على الاتساق بين أقوالهم وأفعالهم. وخلال مقابلاتنا، تكررت الروايات عن مواقف تحطمت فيها الآمال (ونضبت الطاقة) بسبب إخلال أحدهم بالتزاماته. وقد وصفت إحدى مطورات البرمجيات كيف حدث ذلك مع زميل لها: “أول مرة تحدثنا فيها عن المشروع، عدت إلى المنزل في غاية الحماس. قضيت عطلة نهاية الأسبوع وأنا أضع إطارًا للمشروع. لكنه لم يعد إليّ بأي من الوعود التي قطعها، وبالطبع انتهى بي الأمر إلى القيام بكل العمل. الآن أصبحت أعلم عندما أسمعه يتحدث، رغم أن معظم الناس، لجهلهم بالتاريخ، قد يتحمسون لإمكانات المشروع.”

ثمانية قرارات تزيد الطاقة 

تشكل هذه الأسئلة الثمانية أداة تشخيصية لمعالجة نقاط الضعف أو انعدام الطاقة في الشبكة. وعلى أقل تقدير، يمكن أن تمثل اختبارًا ذاتيًا قد يفكر فيه كل فرد، إما بمفرده أو من خلال طلب التغذية الراجعة من الزملاء. ونشير إليها بوصفها “قرارات” للتأكيد على أن الناس يختارون سلوكيات—مرات عديدة في معظم الأيام—تؤثر بشكل ملحوظ على طاقة الآخرين.

هل تدمج تطوير العلاقات ضمن العمل والأفعال اليومية؟ إن الاهتمام بالآخرين وإقامة الروابط خارج الأدوار الوظيفية يسمح بنشوء الثقة.

هل تفعل ما تقول إنك ستفعله؟ إن تحفظات الناس تزول فقط إذا تمكنوا من الوثوق بأن الآخرين سيفون بالتزاماتهم.

هل تتعامل مع القضايا الصعبة بنزاهة؟ يشعر الناس بالحماس في حضور أولئك الذين يدافعون عن قضايا أسمى من مصالحهم الشخصية.

هل تبحث عن الإمكانيات أم تقتصر على تحديد القيود؟ إن المثبطين يحولون دون انطلاق الأفكار من الأساس، إذ لا يرون سوى العقبات أمام النجاح.

عندما تختلف مع شخص ما، هل تركز انتباهك على القضية المطروحة بدلاً من الشخص نفسه؟ إن المحفزين يستطيعون الاختلاف مع فكرة دون تهميش من طرحها.

هل تشارك ذهنيًا وجسديًا في الاجتماعات والمحادثات؟ بدلاً من الاكتفاء بالتظاهر بالمشاركة—وهو أمر أوضح بكثير مما يظنه الكثير من المثبطين—يُظهر المحفزون اهتمامهم بالشخص وموضوع الحديث عقليًا وجسديًا.

هل أنت مرن في تفكيرك أم تُجبر الآخرين على تبني وجهة نظرك؟ بدلاً من إرغام الآخرين على قبول طريقتهم في التفكير، يجذب المحفزون الناس إلى المحادثات والمشاريع من خلال إيجاد فرص لمساهمتهم.

هل تستخدم خبرتك الخاصة بشكل ملائم؟ كثيرًا ما يدمر الخبراء أو القادة الطاقة في اندفاعهم لإيجاد حل أو لإظهار معرفتهم.

عند الجمع بين هذا التشخيص وتحليل الشبكات الاجتماعية (social-network analysis)، يمكن أن يوفر أداة مفيدة لطرفين (أو فئتين من الناس، مثل القادة والأتباع) لتحديد المشكلات في تفاعلاتهم. يمكن لتحليل الشبكة تحديد مناطق المشكلات، بينما تساهم الأسئلة في إحداث تغير سلوكي.

لقد غيّرت العديد من المؤسسات التي عملنا معها ممارسات الموارد البشرية لديها سعياً لإلهام سلوكيات محفزة على نطاق أوسع. إن تعديلات بسيطة في معايير التوظيف أو عمليات تقييم الأداء يمكن أن تترك أثراً منهجياً على كيفية تعزيز الطاقة داخل المؤسسة. فعلى سبيل المثال، أدرجت إحدى المؤسسات عناصر عن الحماس والطاقة ضمن معايير التقييم المستخدمة لتقدير المرشحين المحتملين. وأدرجت مؤسسة أخرى أبعاد الطاقة والثقة (وهي سمة علاقاتية أساسية وأساس للطاقة) في عمليات تقييم الأداء الشاملة (360-degree performance-feedback processes). وقامت مؤسسة ثالثة بإدماج أفكار حول تعزيز الطاقة في برامج تطوير القيادة.

إن الطاقة في المؤسسات (ENERGY IN ORGANIZATIONS) أمر بالغ الأهمية للأداء والمعنويات والابتكار والتعلم—ويدرك الناس ذلك بالفطرة، وقد أكدت أبحاثنا ذلك. من خلال رسم خريطة للعلاقات، يمكن للمديرين أن يروا أين تُنتج الطاقة وأين تُستنزف. ومن ثم يمكنهم اتخاذ إجراءات، وتشجيع تغييرات بسيطة في السلوك لزيادة الطاقة في الأماكن التي يعيق غيابها تقدم المبادرات المؤسسية الهامة.

المراجع

1. تُعرَّف الطاقة (النشاط) بأنها “نوع من الاستثارة العاطفية الإيجابية، والتي يمكن أن يختبرها الناس كعاطفة — استجابات قصيرة لأحداث محددة — أو كمزاج — حالات عاطفية تدوم لفترة أطول ولا يشترط أن تكون استجابة لحدث معين.” انظر:

R. Quinn and J. Dutton, “Coordination as Energy-in-Conversation: A Process Theory of Organizing,” Academy of Management Review, in press. Related concepts in psychology and sociology include “energetic arousal” in R.E. Thayer, “The Biopsychology of Mood and Arousal” (New York: Oxford University Press, 1989) and “emotional energy” in R. Collins, “Emotional Energy as the Common Denominator of Rational Action,” Rationality and Society 5 (April 1993): 203–230.

2.  تكونت المجموعة الأولى من 125 مستشارًا ومديرًا في أحد مكاتب شركة استشارات استراتيجية عالمية؛ أما المجموعة الثانية فكانت تتألف من 86 إحصائيًا في مؤسسة كبرى لبطاقات الائتمان؛ والمجموعة الثالثة كانت مكونة من 101 مهندس في منظمة بتروكيماويات كبيرة.

3.  في المؤسسات الثلاث جميعها، كان التقييم عبارة عن رقم مركب يستند إلى تجميع تقييمات المشاريع والبيانات الموضوعية من العام السابق. لم تكن الأرقام متطابقة تمامًا — إذ كانت كل منظمة تهتم بأبعاد مختلفة من الأداء في عملية التقييم السنوي — لكنها كانت متسقة كتقديرات عامة لأداء الشخص. كما أن هذه التقييمات كانت منفصلة عن تصوّر الشخص لأدائه الخاص.

4. انظر على سبيل المثال:

 W.E. Baker, “Achieving Success Through Social Capital: Tapping the Hidden Resources in Your Personal and Business Networks” (San Francisco: Jossey-Bass, 2000); R. Burt, “Structural Holes: The Social Structure of Competition” (Cambridge, Massachusetts: Harvard University Press, 1992); M.T. Hansen, “The Search-Transfer Problem: The Role of Weak Ties in Sharing Knowledge Across Organization Subunits,” Administrative Science Quarterly 44 (March 1999): 82–111; and R. Sparrowe, R.C. Liden, S.J. Wayne and M.L. Kraimer, “Social Networks and the Performance of Individuals and Groups,” Academy of Management Journal 44 (April 2001): 316–325.

—————————-