من المُجدي أن يكون لمجلس الإدارة دراية رقمية

بيتر فايل، وتوماس أبيل، وستيفاني إل. وورنر، وجينيفر إس. بانر

إن لمجالس الإدارة قضايا عديدة تتنافس لجذب انتباهها، غير أن الإلمام بالشؤون الرقمية في عصر التحول الرقمي قد أصبح يتصدر قائمة الأولويات بسرعة. فجُلّ الشركات اليوم تبحث عن سبل توظيف التقنية لتحسين نماذج أعمالها وتجربة عملائها وكفاءة عملياتها وغير ذلك كثير، وعلى المجالس أن تعينها على المضي قدمًا بالوتيرة الكافية، وأن تدفع نحو التغيير بدعم الرؤساء التنفيذيين أحيانًا، وبِحَثِّهم على التحرك أحيانًا أخرى، ومن يفعل ذلك منهم يُرجَ له أن يحقق نتائج مالية أفضل ممن لا يفعل.

هذا ما اكتشفناه حين أجرينا تحليلًا باستخدام التعلم الآلي لمدى المعرفة الرقمية لدى جميع مجالس إدارة الشركات المدرجة في الولايات المتحدة. (انظر: “حول البحث”). وقد أظهرت أبحاثنا أن الشركات التي لدى مجالس إدارتها دراية رقمية تتفوق في أدائها على تلك التي تفتقر إلى ذلك. ونعرّف الدراية الرقمية بأنها الفهم الذي يُكتسب بالتجربة والتعليم لتأثير التقنيات الناشئة على نجاح الأعمال في العقد القادم، وقد قمنا بقياس ذلك بتحليل بيانات من الاستبيانات والمقابلات وبيانات الشركات وسِيَر أربعين ألف عضو مجلس إدارة، مستخرِجين الكلمات المفتاحية التي تدل على الاحتكاك بأساليب التفكير والعمل الرقمية.

وقد كانت اكتشافاتنا لافتة: إذ وجدنا أنه بين الشركات التي تتجاوز إيراداتها مليار دولار، كانت 24% منها تضم مجالس إدارة ذات دراية رقمية، وهذه الشركات تفوقت تفوقًا ملحوظًا على غيرها في مؤشرات رئيسة؛ مثل نمو الإيرادات، والعائد على الأصول، ونمو القيمة السوقية.

وإن مزاولة الأعمال في العصر الرقمي تنطوي على مخاطر تتراوح بين اختراقات الأمن السيبراني وقضايا الخصوصية، إلى اضطراب نماذج الأعمال وفوات فرص المنافسة. فإذا افتقر مجلس الإدارة إلى الدراية الرقمية، عجز عن الإحاطة بالعناصر الجوهرية للاستراتيجية والرقابة؛ ومن ثم أخفق في أداء دوره المحوري في توجيه الشركة نحو مستقبل ناجح، غير أن بإمكان الشركات معالجة ذلك من خلال معرفة السمات الواجب توافرها في أعضاء مجلس الإدارة الحاليين والجدد، وإدارة جداول أعمال المجلس على نحو مختلف، وتوفير فرص تعلم جديدة.

ما الذي يجعل مجلس الإدارة ذا دراية رقمية

تشير أبحاثنا إلى أن ثلاثة عوامل تجعل المجلس ذا دراية رقمية: خلفيات الأعضاء الأفراد، وعدد الأعضاء ذوي الخبرة الرقمية العميقة، وكيفية تفاعل المجلس مع الإدارة في الدور الاستراتيجي للتقنية.

فلخلفيات الأفراد شأن عظيم؛ ففي المجلس ذي الدراية الرقمية، يكون للأعضاء فهم على مستوى المؤسسة للتقنيات المعاصرة؛ مثل المنصات الرقمية، والذكاء الاصطناعي، والبيانات الضخمة، والعمليات الرقمية والمتحركة التي تتيح نماذج أعمال جديدة، وتجربة عملاء محسنة، وعمليات أكثر كفاءة. وغالبًا ما يكون اكتساب العضو لهذه الدراية نتيجة أحد أمرين: إما قضاء وقت، كعضو مجلس أو كإداري رفيع، في قطاع سريع التغير كنماذج الأعمال، مثل البرمجيات أو الاتصالات؛ وإما تولي منصب تنفيذي ذي صبغة تقنية قوية، كمدير المعلومات أو التقنية أو العمليات أو البيانات، أو مؤخرًا مدير التسويق. ومن خلال هذا المنظور، يكون لدى أعضاء المجلس هؤلاء إدراك لمتى يُلتزم، ومتى يُجرَّب، ومتى يُتحالف. كما يمكنهم تمييز المؤشرات المبكرة للنجاح أو التحديات في المبادرات الجديدة على مستوى المؤسسة.

ولا بد من ثلاثة ليكتمل الأمر؛ فقد اختبرنا ما إذا كان عدد الأعضاء ذوي الدراية الرقمية يؤثر في الأداء المالي للشركة، فوجدنا أنه يلزم وجود ثلاثة أعضاء ليكون الأثر ذا دلالة إحصائية. فلم نجد فرقًا كبيرًا في الأداء المالي بين الشركات التي لديها عضو أو عضوان ذوا دراية رقمية وبين تلك التي ليس لديها أحد. أما الشركات التي لديها ثلاثة أعضاء أو أكثر من ذوي الدراية الرقمية، فقد حققت هوامش ربح أعلى بنسبة 17% من تلك التي لديها اثنان أو أقل، ونموًّا في الإيرادات أعلى بنسبة 38%، وعائدًا على الأصول أعلى بنسبة 34%، ونموًّا في القيمة السوقية أعلى بنسبة 34%. وما بعد الثلاثة، كان الفارق في الأداء طفيفًا. وكما قال أحد الأعضاء: “إن وجود عضو واحد ضليع بالتقنية في قاعة المجلس يجعله عرضة للوحدة وسوء الفهم؛ ولإحداث التغيير على مستوى المجلس، لا بد من مجموعة مؤثّرة من الأعضاء الذين يدركون حقًّا”.

كانت آثار وجود ثلاثة أعضاء في مجلس الإدارة ممن يمتلكون الدراية الرقمية متسقةً عبر الصناعات، وإن كان تباين نسبة هذه المجالس بحسب الصناعة ملحوظًا. (انظر: “بعض الصناعات أكثر دراية من غيرها”). ففي حين بلغ متوسط نسبة مجالس الشركات ذات الدراية الرقمية في الصناعات المعلوماتية سبعة وخمسين بالمئة، لم تتجاوز هذه النسبة أربعة وعشرين بالمئة في تجارة التجزئة، وأقل من عشرة بالمئة في قطاعات النقل والبناء والتعدين. ومن المهم طرح الأسئلة الصعبة بشأن التقنية والاستراتيجية؛ إذ لاحظ عدد من المديرين الذين تحدثنا إليهم أنّ الشركات غير المتمرسة رقميًّا ومجالس إدارتها تميل إلى التفكير في الاستراتيجية بصورة تقليدية، فتسأل أولًا: “ما هي استراتيجيتنا؟” ثم: “كيف نحشد مواردنا، بما فيها التقنية، لتحقيقها؟” وغالبًا ما يلجأ المديرون في تلك الشركات إلى التقنية عند مرحلة التنفيذ، لا عند رسم التوجهات. أما الشركات ومجالسها المتمرسة رقميًّا، فتسأل نفسها منذ البداية: “كيف يمكننا استخدام التقنية لإسعاد العملاء وزيادة الكفاءة؟” ويتبع المديرون في هذه الشركات منهجية التجربة والتعلم في التخطيط الاستراتيجي، فيجربون لمعرفة ما يصلح، ثم يعممون النجاحات. كما تطرح مجالس الإدارة المتمرسة رقميًّا أسئلة شاقة من قبيل: “بدلًا من التخمين، كيف يمكننا اختبار ما إذا كان العملاء حقًّا يرغبون بهذا العرض الجديد، ثم نتعلم ونعدل؟” أو “عندما نطلق هذا العرض الجديد، كيف نتتبع الاستخدام والأثر المالي النهائي؟” ومن خلال طرح مثل هذه الأسئلة والتواصل مع التنفيذيين، يمكن لمجالس الإدارة أن تعين شركاتها على معرفة مكامن تميُّزها حتى يمكن تحويل تلك السمات أو الخصائص، أي “جواهر التاج”، إلى صيغة رقمية عبر الابتكار الداخلي أو الشراكة الخارجية أو كليهما. ومن الشركات التي استفادت من جواهرها على هذا النحو: أمازون (بمواءمة احتياجات العملاء مع مقدمي الخدمة)، وشنايدر إلكتريك (بتقديم خدمات إدارة الطاقة في الوقت الفعلي)، وBBVA (بمواءمة الخدمات المصرفية كإدارة المخاطر مع أهداف العملاء).

وبعبارة أخرى، فإن أعضاء مجالس الإدارة المتمرسين رقميًّا لا يركزون على أساسيات التقنية ذاتها، بل يوظفون بصيرتهم في التوجهات والتحولات، لمساعدة المديرين على استكشاف الصورة الكبرى التي يواجهها العمل في ميدان المنافسة. وكما قال أحد المديرين الذين قابلناهم: “المديرون المتمرسون رقميًّا يحولون الحديث عن المخاطر من تقييم المخاطر المرتبطة بالمشروعات الفردية، إلى مخاطرة نموذج العمل في حال عدم القيام بشيء جديد”.

ولهذه الأسباب، فإن المجالس المتمرسة رقميًّا قادرة على إبقاء الإدارة في موضع المساءلة. فعلى سبيل المثال، يحضر واحد أو اثنان من أعضاء مجلس إدارة نتفليكس الاجتماعات الإدارية الشهرية وربع السنوية المهمة بصفة مراقبين؛ ليكونوا أكثر إلمامًا ويشاركوا الرؤى مع زملائهم لاحقًا. وقال أحد المديرين في شركة أخرى: “قد تفقد الإدارة شعورها بالمسؤولية أمام المجلس في هذه الأمور، فهُم يظنون أنهم يستطيعون عرض أي شيء على المجلس، وسيقول المجلس: نعم، حسنًا، أما المجالس المتمرسة رقميًّا فتعارض وتطرح الأسئلة الصعبة، ومن أصعب الأمور وأكثرها أهمية لمجلس الإدارة أن تكون لديه رؤية حقيقية لما يجري في الشركة. قد يبدو ذلك بديهيًّا، لكنه ليس بالأمر اليسير”.

بناء مجلس إدارة متمرس رقميًّا

حين قمنا بتحديد المؤشرات اللفظية للدراية الرقمية، وجدنا أن هؤلاء المديرين يمتلكون إما مؤشرًا مميزًا واحدًا مثل “الواقع الافتراضي” أو “رئيس قسم المعلومات”، وإما عدة مؤشرات أقل تميزًا مثل “شركات التقنية” و”التقنية المتنوعة” و”المهارات والتقنية”. وكانت كلمات؛ مثل “البرمجيات”، و”الإعلام الرقمي”، و”رئيس قسم التقنية”، و”التجارة الإلكترونية”، و”السحابة”، و”الذكاء الاصطناعي”، و”البيانات”؛ إشاراتٍ شائعةً على أن المديرين يملكون الخلفية المناسبة لدعم التحول الرقمي في شركاتهم. (انظر: “كيف يُوصَف المديرون المتمرسون رقميًّا”). فإذا عرفت المنظمات ما المؤشرات التي ينبغي التماسها، فكيف يمكنها أن تجعل مجالسها أكثر دراية رقميًّا؟ يكون ذلك بإضافة أعضاء جدد بشكل استراتيجي، وتعديل جداول أعمال المجلس، وتشجيع فرص التعليم للأعضاء الحاليين.

إضافة مديرين جدد: بالنسبة لمعظم المجالس، فإن وجود ثلاثة مديرين متمرسين رقميًّا يقتضي إضافة عضو جديد على الأقل. وقد أخبرَنا عددٌ من المديرين أنهم يلاحظون دعوة أعضاء جدد لأول مرة إلى مجالس الشركات العامة، وغالبًا ما يكونون أصغر سنًّا من متوسط عمر أعضاء المجلس، وذلك بسبب خبراتهم الرقمية.

وبناءً على تحليلنا للكلمات المفتاحية وعملنا مع المجالس، وجدنا أن هناك عدة أماكن للبحث عن المديرين المتمرسين رقميًّا. فالمديرون أو التنفيذيون السابقون في الشركات التي تعمل في صناعات تتغير فيها المنتجات التقنية كل عامين أو ثلاثة غالبًا ما يكونون متمرسين رقميًّا، وكذلك المديرون أو التنفيذيون السابقون في الشركات التي طورت نماذج أعمال قائمة على المنصات.

تعديل جدول أعمال المجلس: إلى جانب إضافة أعضاء جدد، يمكن للمجالس أن تزيد من دراية الفريق الحالي بالشؤون الرقمية، فكثير من المجالس لديها لجان تقنية أو مجموعات مماثلة توجهها في القضايا الرقمية، وغالبًا ما تستعين تلك اللجان بغير الأعضاء والخبراء الخارجيين كمستشارين (وقد فعل ذلك عدد من البنوك التي تَحدثنا إليها). ويمكن لمثل هذه اللجان أن تسد الثغرات المعرفية، وهو أمر حسن في البداية، لكن في غضون سنوات قليلة، يجب على المجلس بأسره أن يواكب القضايا الرقمية.

أنجعُ السُّبُلِ التي وقفنا عليها كانت زيارةَ مؤسساتٍ أخرى للتعلُّم من تجاربها؛ وقد وصف أحدُ المديرين ذلك بـ”السياحة الرقمية”. وقد اتخذت هذه الزيارات صورةَ مناقشاتٍ سرّيةٍ حضورية مع قادة شركاتٍ نشأت رقميًّا، كأمازون وتينسنت وجوجل ولينكدإن. وغالبًا ما أشار المديرون الذين قاموا بتلك الرحلات إلى اختلاف سلوك الشركات المنشأة أصلًا في البيئة الرقمية، ولا سيما في اتخاذ القرارات المبنية على الأدلة، وإعادة استخدام المنصات الرقمية، وتطبيق منهجية الاختبار والتعلُّم بدلًا من التنفيذ الكلي المفاجئ، وإشراك الجميع في الابتكار. وكانت الزيارات إلى شركاتٍ غير متنافسة أحرزت تقدمًا ملحوظًا في التحول الرقمي في صناعاتٍ مماثلة ذات قيمةٍ أيضًا، وقد كان وقت الفراغ أثناء هذه الاجتماعات ذا فائدةٍ خاصة؛ إذ ذكر أحد المديرين أن الحوارات المهمة بين المديرين كانت تجري أثناء الوجبات، أو جلسات المراجعة، أو أثناء السفر؛ حيث سنحت للزائرين فرصة النقاش الصريح والخاص (وخارج السجلات)، ومقارنة ما رأوه بما يجري في شركاتهم. ولخّص أحد المديرين قيمةَ تلك الحوارات بقوله: “إن لم تخرج لترى كيف يكون “الأفضل”، فقد تظن أنك على خير حال”.

وذكر عددٌ من المديرين أيضًا أن الانعقاد السنوي أو الأكثر تواترًا للملتقيات الاستراتيجية كان أمرًا حاسمًا لتعزيز دراية المجلس بالشؤون الرقمية. فتوفُّر وقتٍ مخصصٍ وافرٍ، غالبًا ما يكون يومًا أو يومين، دون انقطاع للتركيز على التهديدات الرقمية والفرص يُعدُّ نقطة انطلاق. وقد تشمل فعاليات هذه الملتقيات الاستماع إلى متحدثين خارجيين مثيرين للتفكير، أو مناقشة عروض يقدمها التنفيذيون حول رؤاهم للمستقبل، أو القيام بتمارين تطبيقية كدراسة حالات فرص التعلم (المعروفة رسميًّا بـ”الإخفاقات”). وتكون هذه الاجتماعات أكثر فاعلية إذا حضرها جميع المديرين والمديرين التنفيذيين، وإذا اشتملت على تمارين أو مناقشات جماعية صغيرة ذات توجيه واضح حول مآل الأفكار المستخلصة بعد انتهاء الملتقى.

وشجِّع التعلمَ ذاتيَّ التوجُّهِ؛ إذ لا غنى عن مديرين فضوليين ملتزمين يدركون مَواطن النقص في معارفهم. وقد أخبرنا بعض أعضاء المجالس أنهم استثمروا في اكتساب الدراية الرقمية حين لم تكن لديهم خبرة سابقة؛ فحضروا دوراتٍ عبر الإنترنت وحضورية، وقرؤوا تقارير بحثية ودراسات حالة، وشاركوا في مؤتمرات تقنية، ووجدوا مرشدين عكسيين من الزملاء “الرقميين بالفطرة” ليتعلموا منهم. وتطوع آخرون بأدوارٍ يكتسبون فيها الخبرة أثناء العمل؛ كما قال أحدهم: “حين سنحت لي فرصة للانضمام إلى لجنة تقنية المعلومات أو لجنة المكافآت، سارعتُ إلى لجنة تقنية المعلومات”.

ولنَكُن على بيّنة، فإنّا لا ندعو المجالس إلى وضع الاستراتيجيات الرقمية، فذلك من اختصاص الإدارة، بل ينبغي للمجالس أن تشجِّع وتدفع نحو التغيير والتقدم، وتبصر الصورة الكلية، وتراجع وتستفهم.

فإن كل شركةٍ اليوم تكابد التحول الرقمي على نحوٍ ما، وإن لم يوجد بعدُ منهجٌ مُجَرَّب، فإن مشاركة مجلسٍ مُلِمٍّ بأمور الرقمنة يمكن أن تمنح الشركات تفوّقًا تنافسيًا على شركاتٍ أخرى تواجه التحدّيات ذاتها.

المراجع

1. Several female directors commented that three was also a magic number when it came to reaping benefits of gender diversity on boards. This perspective is highlighted in the research of V.W. Kramer, A.M. Konrad, and S. Erkut, “Critical Mass on Corporate Boards: Why Three or More Women Enhance Governance” (Wellesley, Massachusetts: Wellesley Centers for Women, 2006).

2. D.F. Larcker and B. Tayan, “Netflix Approach to Governance: Genuine Transparency With the Board,” working paper 3668, Stanford Graduate School of Business, Stanford, California, May 1, 2018.