مشاركة جواهر التاج المؤسسي

دايفيد كلاين

منذ عقد مضى، كانت خطوط إنتاج مناشف الورق في شركة بروكتر وجامبل بمدينة ألباني بولاية جورجيا تتوقف فجأة أكثر من مئة مرة في اليوم الواحد، ما كان يكلف الشركة آلاف الدولارات في كل مرة بسبب الهدر في المنتجات وضياع وقت الإنتاج. ولحل هذه المشكلة، طوّرت الشركة مجموعة من الأدوات التقنية والإحصائية المتقدمة التي لم تساعد المديرين فقط على التنبؤ بمثل هذه الأعطال في خطوط التجميع، بل على منعها كذلك. وقد منحت هذه التقنية، المسماة “هندسة الاعتمادية”، الشركة ميزة تنافسية مهمة على منافسيها، إذ ساعدت بروكتر وجامبل على رفع كفاءة التصنيع بأكثر من الثلث وتوفير مليارات الدولارات خلال السنوات التي تلت إدخالها.

ومن هنا كان العجب حين أعلنت شركة بروكتر وجامبل في صيف عام 2000م أنها سترخّص منذ ذلك الحين هذه التقنية نفسها لأي طالب لها، بل حتى لمنافسيها؛ إذ إن الشركة معروفة بشدة حرصها على حماية ابتكاراتها الخاصة (ويشهد بذلك إفلاس شركة باراغون تريد براندز المنافسة في صناعة الحفاظات عام 1998م بعد أن كسبت بروكتر وجامبل دعوى براءة اختراع ضدها). ومع ذلك، عرضت بروكتر وجامبل فجأة، مقابل ثمن، أن تشارك مع غيرها من الشركات ليس فقط أدواتها في هندسة الاعتمادية، بل مجموعتها الكاملة من ثمانية وعشرين ألف براءة اختراع تقنية كذلك.

ورغم أن قرار بروكتر وجامبل أدهش محللي الصناعة آنذاك، فإن هذا التحرك كان في الحقيقة جزءًا من توجه أوسع. فبروكتر وجامبل ليست سوى واحدة من عدد صغير لكنه متزايد من شركات فورتشن 500 مثل آي بي إم، وبيل ساوث، وبوينغ، وروم آند هاس، وموتورولا، والتي بدأت تبتعد عن الاعتماد الصارم على “قيمة الحصرية” لبراءات اختراعها وسائر ملكيتها الفكرية ـ أي قدرتها على استبعاد المنافسين أو إعاقتهم ـ وتسعى بدلًا من ذلك إلى استثمار القيمة المالية والاستراتيجية الهائلة الكامنة في أصولها التقنية الجوهرية عبر ترخيصها لشركات أخرى، بما في ذلك المنافسون. ويعوّل الممارسون لهذا الترخيص الاستراتيجي، كما يسمى، على أن أي فقدان للحصرية السوقية قد ينجم عن إتاحة تقنياتهم “جواهر التاج” سيعوَّض عنه بما يجنونه من منافع مالية واستراتيجية.

استخراج قيمة الملكية الفكرية

يبرز الترخيص الاستراتيجي في ظل تصاعد جهود الشركات الأمريكية لتعظيم العائد من أصولها الفكرية، التي باتت تمثل اليوم ما بين خمسين إلى سبعين في المئة من القيمة السوقية لجميع الشركات العامة. فترخيص البراءات، على سبيل المثال، أصبح قطاعًا ناميًا؛ إذ قفزت عائداته من خمسة عشر مليار دولار سنويًّا قبل عقد إلى أكثر من مئة مليار اليوم ـ مع سعي الشركات إلى استغلال القيمة الكامنة في سبعين إلى ثمانين في المئة من أصولها التقنية التي غالبًا ما لا تُستخدم في المنتجات أو خطوط الأعمال الأساسية.

حتى وقت قريب، كانت الشركات تقصر ترخيصها على التقنيات غير الجوهرية لأعمالها الرئيسة، أو ترخص التقنيات الجوهرية فقط لشركات في صناعات غير متنافسة. وترخيص بروكتر وجامبل لإنزيم يُستخدم في منتج “تايد” إلى شركة لصناعة العدسات اللاصقة لاستخدامه كمنظف غير كاشط مثال على ذلك. غير أنه ومع تزايد الضغوط على الشركات لتعزيز أرباحها المتراجعة بكل وسيلة، توجه المديرون التنفيذيون إلى القيمة المخزنة في تقنيات جواهر التاج لدى مؤسساتهم.

لكن هذه الاستراتيجية ليست بلا مخاطر. يقول دانيال م. مكغاوك، المدير التنفيذي لشركة الاستشارات في الملكية الفكرية “إنتي كاب”، التي تساعد شركات فورتشن 500 على تنفيذ برامج الترخيص وغيرها من مبادرات “تحقيق القيمة” في الملكية الفكرية: “إنها عملية توازن دقيقة تختلف بحسب كل حالة. فمن جهة، لا ترغب في التخلي عن قدرة براءاتك على استبعاد المنافسين من سوقك. ومن جهة أخرى، قد يكون الحديث عن مئات الملايين من الدولارات كإيرادات جديدة من الترخيص الاستراتيجي، فضلًا على جملة من المنافع الاستراتيجية”. والتحدي، كما يقول، هو ضمان أن يُنفذ أي جهد للترخيص الاستراتيجي بأشد درجات الحيطة. ويضيف مكغاوك: “ينبغي أن يكون لدى الشركات عملية صارمة تتيح لها تقييم المخاطر والتكاليف والمنافع المحتملة لأي مبادرة ترخيص استراتيجي على مستوى المؤسسة بأكملها تقييمًا كميًّا”.

ومن النظر إلى نتائج هذه المبادرات حتى الآن، يتضح أن أعظم المنافع هي اقتصادية. ولا يبرز ذلك أوضح من مثال شركة آي بي إم، التي جنت وحدها مليارًا وسبعمئة مليون دولار من ترخيص التقنية عام 2000م فقط. وقد جاءت هذه العائدات بهامش ربح بلغ ثمانية وتسعين في المئة، وشكلت نحو خمس الدخل الصافي للشركة في ذلك العام. ورغم أنه لا شركة أخرى استطاعت مضاهاة نجاح آي بي إم في جني الأرباح من الترخيص الاستراتيجي، فإن آخرين يحاولون ذلك بلا شك؛ فقد أطلقت موتورولا، على سبيل المثال، برنامجها الخاص في يوليو 2001م معلنة نيتها بيع أحدث مجموعاتها من شرائح المعالجات الدقيقة للهواتف المحمولة، والبرمجيات، وأدوات الإنتاج لأي شركة ترغب فيها، حتى لو كانت من كبار منافسي وحدة الهواتف لديها. ووفقًا لري بيرجس، مدير الاستراتيجية والتسويق في قسم أشباه الموصلات لدى موتورولا، فإن ترخيص هذه التقنية وغيرها من وسائل الاستفادة منها قد يضيف إلى عائدات الشركة السنوية ما يصل إلى عشرة مليارات دولار بحلول عام 2005م. أما المشترون للتقنية فسيكون بإمكانهم تقليص تكاليفهم ووقت التصميم وإدخال هواتفهم إلى الأسواق بسرعة أكبر.

بالتأكيد، إن الشركة حينما تتخلى عن الحواجز الإقصائية التي كان من الممكن أن تقيمها براءات اختراعها في مجال الهواتف المحمولة أمام المنافسين، فإنها بذلك تعرض نفسها لاحتمال فقدان بعض حصتها في السوق. غير أن صحيفة نيويورك تايمز أشارت إلى أن شركة موتورولا تراهن على أن “أي زيادة في الضغوط التنافسية على أعمالها في قطاع الهواتف المحمولة، وهو أكبر قطاعات الشركة، سيقابلها ويزيد عليها مليارات الدولارات من الإيرادات الجديدة والأرباح الوفيرة التي ستجنيها من أعمالها في مجال الرقائق الإلكترونية”.

السعي وراء الميزة الاستراتيجية

إن فوائد الترخيص الاستراتيجي ليست اقتصادية فحسب، بل أشار جميع من جرت مقابلتهم في هذا المقال إلى أن الترخيص يمكن أن يكون وسيلة قوية لتحويل التقنية المملوكة إلى معيار صناعي، فتنشأ بذلك منصة مشتركة تعجل نمو الصناعات والأسواق الجديدة.

وتوضح جانييس ويب، رئيسة وحدة الأعمال التقنية المتقدمة في موتورولا والمسؤولة عن إدارة محفظة الشركة من الملكية الفكرية، قائلة: “إن اتباع النهج التقليدي القائم على الحماية لتقنياتك الأكثر قيمة لا يجدي إذا كنت تسعى لبناء صناعة جديدة حول منصة تقنية مشتركة. فنحن نرخص معيار الاتصالات للهواتف المحمولة (GSM) على نطاق واسع، ونرخصه حتى لمنافسين مباشرين مثل نوكيا وإريكسون. إننا نرغب في أن تنطلق هذه الصناعة، ومنح الجميع حق الوصول إلى تقنية مشتركة سيساعد في بناء الصناعة بسرعة أكبر، وهو أمر نافع للجميع”.

وهو نافع لموتورولا على وجه الخصوص؛ إذ إن الشركة من خلال ترخيص تقنية GSM على نطاق واسع تستطيع أن تعوض تكاليف تطويرها، وتحقق في الوقت ذاته إيرادات جديدة كبيرة. بل إن الترخيص الاستراتيجي يضع موتورولا في موضع تُحسد عليه، إذ تفرض عمليًّا ضريبة على منافسيها لقاء مساعدتهم في بناء الصناعة.

وربما كان ما هو أثمن من “ضريبة” الترخيص هذه هو الميزة الاستراتيجية التي يمكن اكتسابها حينما تُعتمد تقنيتك بوصفها معيارًا صناعيًّا. ويقول مارك أدلر، المستشار العام للبراءات في شركة “روهم آند هاس” التي تبلغ إيراداتها ستة مليارات دولار في مجال الصناعات الكيميائية: “دعك من تلك الإتاوة البالغة 5% أو 6% للحظة، فالقيمة الكبرى تكمن في أنه حينما يرخص منافسوك تقنيتك الجوهرية، فإنك تتحكم في حركة الكرة، إذا جاز التعبير. بل إنك إلى حد بعيد تتحكم في توجه البحث والتطوير في الصناعة بأسرها، فتسير بها في الاتجاه الأنسب لاستراتيجية نمو شركتك على المدى البعيد. ثم إنك، بما أنك الأعرف بالتقنية؛ إذ إنك أنت من ابتكرها، تكون لك الأفضلية في تطوير التقنيات والمنتجات المكملة”.

وإذا كان التخلي عن حقوق الاحتكار للتقنيات المملوكة قد يعين الشركات أحيانًا على إحكام سيطرتها على أسواقها القائمة، فإن ترخيص “جواهر التاج” قد يمكنها أيضًا من إقامة شراكات مع المنافسين تتيح لها النفاذ إلى أسواق جديدة مربحة. وقد تجلى هذا في نوفمبر الماضي حين أعلنت شركة “بروكتر آند جامبل” عن مشروع مشترك غير مسبوق مع أحد أقوى منافسيها، شركة “كلوروكس”، لبناء نشاط جديد في مجال الأكياس والأغلفة تحت علامة “جلاد” التجارية التابعة للأخيرة. وبموجب شروط الاتفاق، تمنح “بروكتر آند جامبل” المشروع المشترك حقوقًا حصرية في تقنياتها المتقدمة في مجال الأكياس والأغلفة، في حين تسهم “كلوروكس” بأعمالها الحالية في مجال أكياس وحاويات وأغلفة “جلاد”، إلى جانب المرافق الإنتاجية والكوادر اللازمة لتشغيلها. وتحصل “بروكتر آند جامبل” على رسم إتاوة وحصة قدرها 10% في المشروع، مع خيار شراء 10% أخرى.

وكان هذا الاتفاق خروجًا كبيرًا عن نهج “بروكتر آند جامبل”، إذ لم يسبق لها أن دخلت في مشروع مشترك مع منافس قوي مثل “كلوروكس”، علمًا بأن الشركتين خصمان لدودان في عدة أسواق كبرى. ولا يدرك المرء مدى التحول الجذري في سياسات التقنية لدى الشركات الأمريكية إلا حين يستمع إلى جيف ويدمان، نائب رئيس تطوير الأعمال الخارجية والترخيص العالمي في “بروكتر آند جامبل”، وهو يصف عملية اتخاذ القرار الداخلي التي أفضت إلى هذا المشروع المشترك.

يقول ويدمان: “لقد حافظت شركتنا زمنًا طويلًا على كفاءتها الجوهرية في التصنيع عالي السرعة وعالي رأس المال للأغشية الرقيقة والطلاءات المستخدمة في منتجات الحفاظات والعناية النسائية. وحين بحثنا عن تطبيقات أخرى يمكننا استخدام هذه التقنية فيها، كان الجواب البدهي هو سوق الأكياس والأغلفة. فطوّرنا غلافًا عددناه متفوقًا، وحقق نتائج باهرة في تجارب التسويق. لكننا تساءلنا: ما تكلفة بناء علامة تجارية جديدة في سوق تضم منافسين بارعين وأقوياء مثل كلوروكس؟ فاكتشفنا أن الجدوى الاقتصادية لم تكن مغرية”.

ويخلص ويدمان إلى معضلة “بروكتر آند جامبل”: “كانت لدينا تقنية عظيمة، لكن لم يكن من المنطقي أن نستثمرها تجاريًّا في ظل المنافسة السوقية، ولم يكن من المُجدي أيضًا أن نمنح ترخيصًا لمرة واحدة، إذ إن التقنية جوهرية في أعمالنا للحفاظات ومنتجات العناية النسائية، وكنا نعلم أننا سنواصل تطويرها وتحسينها. فكيف لنا إذن أن نستخرج أقصى قيمة من هذه التقنية؟”، وكان الجواب هو الدخول في شراكة مع شركة أقدر على استغلال الإمكانات التجارية للتقنية، وكانت “كلوروكس” تملك الدراية التصنيعية وقوة العلامة التجارية لتحقيق ذلك.

العبرة المستفادة أنّ الشركة التي تستثمر في البحث وتبتكر تقنيات جديدة ليست بالضرورة هي الأفضل في تسويق كل فرصة منتج تنشأ عن تلك الابتكارات. غير أنّ ترك مثل هذه الفرص مهملة يعدّ إضاعة عظيمة للموارد والقيمة المحتملة للمساهمين؛ فالتراخيص الاستراتيجية تتيح للشركات وسيلة جديدة لتعظيم العائد على استثماراتها في البحث والتطوير.

ويمكن لهذا النهج أيضًا أن يخلق طرائق جديدة ذات قيمة لتعاون الشركة مع مورديها، كما تشرح جانييس ويب من موتورولا؛ إذ تقول: “لقد طورنا تقنية عرض للهواتف المحمولة جعلت هواتفنا أرخص وأكثر سطوعًا. وكان النهج التقليدي أن نحتفظ بتلك التقنية المملوكة لنا لنطورها بأنفسنا، لكننا لسنا في مجال صناعة الشاشات، بل نستخدمها فقط في هواتفنا. ولم نكن الأنسب للاستمرار في تحسين هذه التقنية، كما لم يكن لدينا حجم مبيعات كافٍ لنصنع تلك الشاشات بأقل تكلفة ممكنة. لذا رخّصنا التقنية لمورد، ما ضمن لنا الحصول دومًا على أفضل الشاشات بأقل الأسعار”.

وقد اتبعت شركة بروكتر آند جامبل نهجًا مماثلًا مع أحد مورديها؛ إذ صممت تعبئة جديدة لمزيلات العرق وذهبت بها إلى أحد مورديها لإنتاجها. وفي الوقت ذاته تقريبًا، اقترب منها منافس وطلب استعمال التعبئة نفسها. ويتذكر جيف ويدمان القرار قائلًا: “كانت بروكتر آند جامبل القديمة ستقول: كلا، تلك القوالب تمنحنا ميزة تنافسية. لكن حين أجرينا الحسابات، استنتجنا أننا لن نخسر كثيرًا من الأعمال إذا استخدم منافسنا التعبئة نفسها، بل إن إضافة حجم قوالبه إلى قوالبنا خفضت كثيرًا من تكلفة إنتاجنا لها. ليس هذا فحسب، بل إن المورد أعجب بالتعبئة، حتى إنه طلب منا ترخيص التصميم وبيعه لعملاء آخرين. وهكذا دفع لنا منافسنا إتاوة، ودفع لنا موردنا إتاوة، ووفرت لنا الكمية المجمعة من تلك القوالب كثيرًا من المال في تكاليف التوريد وخفضت احتياجاتنا الرأسمالية”.

وخلاصة القول إنّ التراخيص الاستراتيجية، إذا أُحسن استخدامها، يمكن أن تدفع الشركة إلى مزيد من الابتكار والتنافس بطرائق شتى؛ فعندما ترخص الشركة تقنيتها الجوهرية لمنافس، ولم يعد بإمكانها الاعتماد على حقوق براءة الاختراع الاحتكارية للبقاء في الصدارة، فإنها تصبح ملزمة ليس فقط بالابتكار بسرعة وجودة أكبر، بل أيضًا بتنفيذ استراتيجيات تطوير المنتجات والتسويق على نحو أكثر فاعلية. وليس الخطر المتزايد في السوق وحده هو ما يدفع الشركة إلى تحسين أدائها، بل أيضًا الفرص السوقية المتزايدة.

ويعتقد ويدمان أن “الترخيص الاستراتيجي أداة عظيمة لنموذج الأعمال، وقد ساعدنا فعلًا في توسيع الخيارات التي نستطيع الاستناد إليها لابتكار المنتجات وبناء أعمال مربحة. لقد فتح لنا سُبلًا جديدة لجلب المنتجات إلى السوق، ليس فقط عبر منظماتنا البيعية والتسويقية، بل أيضًا عبر منافسينا. وهذا أمر بالغ الأهمية، إذ إن نحو عشرة في المئة فقط من تقنياتنا كانت تجد طريقها إلى منتجات بروكتر آند جامبل. أما الآن، فإن هذا النهج الجديد يوسع كثيرًا من فرص تعظيم العائد على البحث والتطوير”.

إدارة المخاطر

وعلى الرغم من أن بروكتر آند جامبل وموتورولا وغيرهما من الشركات قد استفادت ماليًّا واستراتيجيًّا من ترخيص تقنياتها الثمينة، فلا ينبغي إغفال المخاطر الكامنة في هذا النهج. وأوضح هذه المخاطر أن تفتح الشركة باب الترخيص على مصراعيه لتقنياتها الجوهرية، فتقوّض بذلك قدرتها على حماية حقوقها الفكرية عند الحاجة. وينبغي أن يكون الترخيص الاستراتيجي مكملًا لا بديلًا عن حماية براءات الاختراع، التي يجب أن تبقى دائمًا سلاحًا مهمًّا في ترسانة الشركة التنافسية.

ولا بدّ للشركات أن تتحلى بالحذر في طريقة عرض جهودها في الترخيص الاستراتيجي على المستثمرين والمساهمين والمنافسين. ويحذر مكغافوك من شركة إنتي كاب قائلًا: “لا تريد أن توحي بأنك لم تعد تهتم بإنفاذ حقوقك الفكرية أو تحقيق قيمتها العادلة، إذ إنك إذا رفعت دعوى على منافس لانتهاكه تقنيتك، فقد يحاول استخدام ذلك ضدك”.

وهناك اعتبارات أخرى يجب أن تضعها الشركات نُصب أعينها. فيشير مارك أدلر من روهم آند هاس إلى أن “علاقات الترخيص والمشاريع المشتركة بين المنافسين قد تثير قضايا احتكارية إذا لم تُدَرْ بحذر. فلا بد من التأكد من عدم وجود شبهة تواطؤ سوقي أو تقييد للمنافسة في تلك الاتفاقيات”.

وربما كان التحذير الأهم في شأن تطوير أي مبادرة ترخيص استراتيجي هو أنها لن تنجح إلا إذا حظيت بدعم قوي وفاعل من الرئيس التنفيذي وكبار المديرين في الشركة. وقد يقال هذا عن أي مبادرة تغيير مؤسسي، لكنه أصدق هنا؛ إذ إن تسويق الملكية الفكرية كان يُعد تقليديًّا، إذا عُدّ أصلًا نشاطًا غير جوهري للشركة ونادرًا ما كان يحظى بأولوية لدى كبار المديرين.

إنَّ الترخيصَ الاستراتيجيَّ -بل كلُّ جهدٍ متعاضدٍ لاستثمار أصول الملكيّة الفكريّة- يقتضي وجودَ هيئةٍ مستقلّةٍ قويّةٍ أو وحدةِ أعمالٍ مخوَّلةٍ باتخاذِ القراراتِ الشاملةِ على مستوى المؤسّسة في شأنِ الأصولِ التقنيّة. يقول جين بارتلو، نائبُ رئيسِ أعمالِ الملكيّةِ الفكريّةِ في شركة بوينغ: “قد ترى وحدةُ أعمالٍ أنّه لا بأسَ بترخيصِ تقنيةٍ ما، في حين تعترضُ أخرى وتعتقدُ أنّ نجاحَها متوقّفٌ على حصرِ تلك التقنيّة بها دون غيرها”. ويُضيف: “ولهذا كان وجودُ وحدةِ أعمالٍ مؤسّسيّةٍ لإدارةِ هذه الأصولِ -وقد أنشأنا نحنُ في بوينغ شركةً قابضةً مستقلّةً للملكيّةِ الفكريّة- أمرًا بالغَ الأهميّة. فنحنُ نستطيعُ اتخاذَ قراراتِ الترخيصِ بناءً على احتمالِ تحقيقِ منفعةٍ اقتصاديّةٍ لبوينغ ككل”.

وأمّا أنجحُ وحداتِ أعمالِ الملكيّةِ الفكريّةِ، فإنّها تعتمدُ مجموعةً صارمةً من الإجراءاتِ لاتخاذِ القرار. تقول جانييس ويب: “لقد قامت موتورولا بتقنينِ إجراءاتِ اتخاذِ القرار في ما نسمّيه عمليّةَ إدارةِ الأصولِ الاستراتيجيّة (STAMP)، حيثُ صار على المديرينَ أن يأتوا إلينا بخطةِ عملٍ تبيّنُ القيمةَ الماليّةَ الصافية لترخيصِ تقنيةٍ ما، مقارنةً بعدمِ ترخيصِها. ونحنُ نقارنُ بين قيمةِ حصرِ التقنيّةِ الأساسيّةِ في الشركةِ وقيمةِ ترخيصِها للآخرين”.

وترى ويب أيضًا أنّه ينبغي للشركاتِ أن تُعلنَ سياساتِها في الترخيصِ على وجهِ الصراحة. تقول: “كان في الماضي لا يُرخصُ لتقنيةٍ إلّا بإذنِ مكتبِ الرئيسِ التنفيذي، أمّا العام الماضي فقد غيّرنا ذلك رسميًّا، وصارت سياستُنا: “عليكَ أن ترخّص”. ولا يزالُ لزامًا أن تُقدّمَ مبرّراتِ العملِ إلى لجنة STAMP، لكن لم يَعُدْ من الضروريِّ الحصولُ على إذنٍ خاصٍّ من مكتبِ الرئيسِ التنفيذيِّ لإبرامِ الصفقة”.

ومعَ توفّرِ الدعمِ التنفيذيِّ القويِّ ووجودِ هيئةِ ترخيصٍ مستقلّةٍ تسيرُ على نهجِ الربحِ والخسارة، فإنّ كثيرًا من الشركاتِ في البدءِ تفتقدُ المهاراتِ اللازمةَ لبناءِ برنامجٍ فاعل؛ لذا يلزمُها أن تلتمسَ العونَ من خارجِ المؤسّسةِ في تعرّفِ فرصِ الترخيصِ واستثمارِها. ومهما بلغَ الدعمُ من الرئيسِ التنفيذي، وبلغت فاعليّةُ المستشارينَ الخارجيين، ودقّةُ الإجراءاتِ التنظيميّةِ لاتخاذِ القرار، فإنّ الحواجزَ الثقافيّةَ أمامَ ترخيصِ “جواهرِ التاج” لا بدَّ من اجتيازِها في أكثرِ المؤسّسات. يقول مكغاوك من شركةإنتي كاب: “إنّ مديري الوحداتِ والتقنيينَ كثيرًا ما يقاومونَ الترخيصَ الاستراتيجيَّ، إذ يغلبُ عليهم مبدأُ “الحماية وعدم المشاركة” -ولا سيّما عدمُ مشاركةِ جواهرِ التاجِ التقنيّة- وهذا الموقفُ متجذّرٌ في الشركاتِ الأمريكيّة. وسببُ ذلك أنّ الملكيّةَ الفكريّةَ كانت غالبًا من اختصاصِ الدائرةِ القانونيّةِ في الشركة، التي كان همُّها الحراسة لا الاستغلال”.

ومن أجلِ إحداثِ قطيعةٍ حاسمةٍ مع هذا الفكرِ القائمِ على “الحماية وعدم المشاركة”، أصدرت شركة بروكتر وجامبل قبل عامينِ سياسةً جديدةً، تفرضُ على المديرينَ النظرَ في ترخيصِ أيِّ تقنيةٍ من تقنياتِ الشركة، إمّا بعد ثلاثِ سنواتٍ من طرحِها في السوق، وإما بعد خمسِ سنواتٍ من منحِ براءةِ اختراعِها، أيُّهما كان أقرب. ولا يقتصرُ ذلك على التقنياتِ المحميّةِ ببراءةِ اختراع، بل يشملُ أنواعًا أخرى من رأسِ المالِ الفكريِّ كالعلاماتِ التجاريّةِ، والأسماءِ التجاريّةِ، والمعرفةِ الفنيّةِ، وما إلى ذلك، فهي أيضًا مرشّحةٌ لـ”التسويقِ الخارجي”. ولعلّ روحَ سياسةِ بروكتر وجامبل الجديدةِ تتجلّى في شعارِها: “ليس لنا منافسون، بل زبائنُ محتملون”.

ولا ريبَ أنّ في ذلكَ مبالغةً، فليس بروكتر وجامبل دونَ منافسين، لكنَّ الغايةَ أن يتّسعَ أفقُ مديري الأعمالِ والتقنيينَ في الشركةِ في فهمِ المنافسةِ، ليُدركوا أنّ المنافسَ قد يصيرُ زبونًا أحيانًا.

إعادةُ النظرِ في ميزةِ المنافسة

وهنا تتجلّى الدلالةُ الواسعةُ لمبادراتِ الترخيصِ الاستراتيجيِّ، فهي تدعو المديرينَ إلى توسيعِ مداركِهم لمعنى خلقِ ميزةِ المنافسةِ في عالمِ الأعمالِ والحفاظِ عليها.

وكما يبيّنُ ويدمان من بروكتر وغامبل، كانت ميزةُ المنافسةِ تُعرّفُ قديمًا بأنّها “ما عندي ليس عندك”، أمّا اليومَ فقد تعني: “ما عندي عندك، لكنّي أمتلكُهُ بأقلّ كلفة”، أو: “ما عندي عندك، ولو فقدَهُ أحدُنا لتباطأ نموُّ السوقِ وتضرّرنا معًا”. لكنّ تعريفَهُ المفضّل هو: “ما عندي عندك، وأربحُ عند بيعه، وأربحُ أيضًا حينَ تبيعُهُ أنت”.

ويختمُ بالقول: “فإن لم تكنْ هذهِ هي ميزة المنافسةِ، فلا أدرِ ما هي”.

المراجع

1. D. McGavock, “Intangible Assets: A Ticking Time Bomb,” Chief Executive 183 (November 2002), http://www.chiefexecutive.net/depts/chiefconcern/183.htm.

2. J.J. Elton, B.R. Shah and J.N. Voyzey, “Intellectual Property: Partnering for Profit,” McKinsey Quarterly, 2002, no. 4, http://www.mckinseyquarterly.com.

3. D.M. Katz, “A Company’s Mind Is a Terrible Thing To Waste,” CFO.com, July 26, 2001, http://www.cfo.com/article/1,5309,4335|||1,00.html; H. Harreld, “Getting Your Buck’s Worth From Intellectual Property,” CNN.com, October 29, 2001, http://www.cnn.com.

4. Ibid.

5. B.J. Feder, “Motorola To Sell Inner Workings of Cell Phones to Rivals,” New York Times, Monday, July 23, 2001, http://www.nytimes.com.