هل أنت مستعد لإعادة هندسة عملية اتخاذ القرار لديك؟

توماس ه. دافنبورت، في مقابلة مع مايكل س. هوبكنز

عندما كان توماس ه. دافنبورت يكتب عن تحليلات الأعمال قبل خمس سنوات، كان المصطلح الرائج حينها هو “ذكاء الأعمال”، وقبل ذلك كان “المعالجة التحليلية عبر الإنترنت”، وقبلها “أنظمة المعلومات التنفيذية”، وقبل ذلك ببساطة “دعم القرار”.

سمِّه ما شئت، هذا “الشيء” الذي كان يدرسه كان -في جوهره- نشاطين: “هناك التقارير، وهي فهم ما حدث في عملك” -كما يقول دافنبورت- “وهناك التحليلات، التي أراها تفسيرية وتنبؤية؛ أي إنها تشرح لماذا حدث هذا وماذا قد يحدث في المستقبل”.

قبل خمس سنوات، يقول دافنبورت، كان ممارسو التحليلات يقضون نحو 95% من وقتهم في إعداد تقارير عن الماضي ونحو 5% فقط في التحليل. “لم تكن تركز معظم الشركات فعليًّا على هذه المسألة، وإذا كان لديها تحليلات فكانت شيئًا معزولًا جدًّا: القليل في أبحاث السوق، والقليل في الجودة، وربما القليل في الحسابات الاكتوارية لشركات التأمين”.

هذا الأمر يتغير؛ فبعض الشركات أصبحت جريئة في مجال التحليلات وأصبحت دراسات حالة للاستخدام الذكي للتحليلات في استراتيجيتها: “بروغريسيف”، “كابيتال ون”، “هاراز إنترتينمنت”، “غوغل”، “يو بي إس”، ولكن بالنسبة إلى معظم الشركات، لا تزال الإمكانات التي تتيحها التحليلات لتصبح رابطًا حاسمًا في اتخاذ القرار فرصة غير مستغلة.

يقول دافنبورت، الذي يشغل كرسي الرئيس في تقنية المعلومات والإدارة في كلية بابسون، إن العلاقة بين التحليلات واتخاذ القرار تحتاج إلى إعادة تعلم: “ما لاحظته كثيرًا مع انتشار البيانات ومستودعات البيانات وأنظمة ذكاء الأعمال هو أن الرابط مع اتخاذ القرار الفعلي قد فُقد؛ نحن ننتج كثيرًا من البيانات، ونوفر كثيرًا من الأدوات، ونقول للناس: “حسنًا، ابدؤوا، واستمتعوا، وجربوا، واتخذوا قرارات أفضل”، لكننا لا نضمن فعليًّا أنهم يفعلون ذلك”. في محادثة مع رئيس تحرير مجلة “إم آي تي سلون مانجمنت ريفيو”، مايكل س. هوبكنز، يشرح دافنبورت ما الذي يتطلبه الأمر لتغيير ذلك.

• ما الذي يتغير في عالم التحليلات ويجب على الرؤساء التنفيذيين معرفته؟

هناك بعض الأمور؛ أحدها أننا كنا نميز في المؤسسات بين أنظمة المعلومات التشغيلية وأنظمة اتخاذ القرار، وأرى أن هذا التمييز بدأ يتلاشى. لديك الآن من يبيعون أنظمة مؤسسات ضخمة مثل SAP وOracle يقولون: “سوف نضع كل تقنيتنا في الذاكرة حتى تتمكن من الحصول على إجابة فورًا من نظام المعاملات”. إن دمج أنظمة المعاملات الأساسية، وأنظمة تخطيط موارد المؤسسات (ERP)، وأنظمة إدارة علاقات العملاء (CRM)، وأنظمة نقاط البيع، وبيئات التجارة الإلكترونية عبر الإنترنت -وكلها تولد كميات هائلة من البيانات- يعني القدرة على الحصول على إجابات جيدة عمّا يحدث في عملك من دون الحاجة إلى بذل الجهد نفسه الذي كان مطلوبًا في الماضي.

أعتقد أن هذه القضية أقل ارتباطًا بالتكنولوجيا وأكثر علاقة بالإدارة. سنشهد تركيزًا متزايدًا على القرارات وكيفية اتخاذها. لقد أعدنا هندسة كثير من الأمور -عملياتنا، وهياكلنا التنظيمية- وكنت أحاول إقناع الناس بأن هذا هو الوقت الذي يمكننا فيه حقًّا البدء بإعادة هندسة عملية اتخاذ القرار لدينا.

• صف ما تعنيه بإعادة هندسة اتخاذ القرار.

درستُ 57 شركة حسنت عملية اتخاذ القرار لديها بطريقة أو بأخرى، وسألتهم عما استخدموه لجعل تلك القرارات أفضل. الأداة التدخلية التي ذكروها وجاءت في المقام الأول كانت التحليلات -نحو 85% قالوا التحليلات-، ولكن بعد ذلك مباشرة جاء التغيير في الثقافة أو القيادة، تلته بيانات أفضل، ثم تغيير في العمليات التجارية، ثم مستوى التعليم لدى الأشخاص الذين يتخذون القرار.

كان متوسط عدد أدوات التدخل 5.3 لكل قرار، وهذا يشير إلى أنه إذا كنت تريد تحسين عملية اتخاذ القرار، فعليك استخدام مجموعة متنوعة من الأدوات.

الآن، كان اتخاذ القرار أحد تلك المجالات التي كانت في الغالب من اختصاص التنفيذيين. إنه غير مرئي؛ لا أحد يعرف متى يبدأ ومتى ينتهي، وأحيانًا ليس من الواضح حتى ما النتيجة. وعملية اتخاذ القرار ليست شيئًا يمكنك أن تفخر به في معظم الحالات.

• لماذا ليس كذلك بالضبط؟

اسمح لي أن أعطيك مثالًا؛ أنا أرى أن الخطوة الأولى الجيدة للمديرين التنفيذيين هي تحديد أهم خمسة قرارات استراتيجية وخمسة قرارات تشغيلية في شركتهم. عادةً ما أقوم باستطلاعات غير رسمية عند حديثي عن هذا الموضوع وأقول: “ارفع يدك إذا كانت لديك فكرة عن ذلك”. وربما واحد من كل 500 مدير تنفيذي سيقول: “نعم، نحن نعرف ما قراراتنا الرئيسة”، إنه أمر مذهل حقًّا.

أرى أنهم بحاجة إلى إجراء نوع من جرد للقرارات التي تهمهم، وما نوع المعلومات المستخدمة لاتخاذها، وكم مرة يتم اتخاذها، ومن المفترض أن يتخذها؛ قضية أدوار اتخاذ القرار بأكملها.

في دراستنا وجدت مجموعة جديدة تمامًا من محللي القرارات الذين لا يقومون فقط بالأعمال التحليلية في الخلفية للقرارات، بل يساعدون أيضًا في تأطير القرار، والمساعدة في التواصل مع أصحاب المصلحة، وهكذا. هل تعتقد أن استخدام “محللي القرار” هذا هو الاستثناء أكثر من كونه القاعدة؟ إن مجال التنفيذيين والمديرين هو الاحتفاظ بتلك القرارات لأنفسهم.

إنه الاستثناء، كنت أتحدث عن هذا مؤخرًا مع شخص ذكي جدًّا يرأس مجموعة هندسة القرار في إحدى شركات الكمبيوتر الكبرى، وقال: “طوال سنوات عملي هنا، لم يأتِ إليّ أي مدير تنفيذي أو إلى مجموعتي وقال: “ساعدونا في اتخاذ قرارات أفضل””. وقال إنهم أحيانًا يأتون ويقولون إننا بحاجة إلى اتخاذ قرارات أسرع، وبينما يفعل ذلك، يمكنه غالبًا مساعدتهم في اتخاذ قرارات أفضل، لكنه قال إن الناس غالبًا ما يأتون ويقولون: “ساعدونا في تبرير هذا القرار الذي نريد اتخاذه”.

من الصعب جدًّا سياسيًّا على الناس أن يقولوا: “أنا بحاجة إلى المساعدة في اتخاذ القرارات”، فهم يتقاضون رواتب عالية، ويعتقدون أنه ينبغي أن يكونوا جيدين في اتخاذ القرارات.

لكنّ عديدًا من الأدوات الرائعة لا تزال غير مستكشفة أو مستغلة بشكل كافٍ، ليس فقط التحليلات واستخدام مزيد من البيانات، بل كل موضوع “حكمة الجماهير” الذي كتبت عنه مجلة SMR، وأمور الاقتصاد السلوكي، والاكتشافات الجديدة في علوم الأعصاب. هذه فترة خصبة جدًّا للتعلم عن اتخاذ القرار، لكنها لا تطبق على نطاق واسع في معظم المؤسسات.

• ما تجارب الشركات التي تقوم بذلك بشكل جيد؟ وأين تكمن المشكلات؟

كنت أتحدث إلى شركة شيفرون عن هذا الموضوع، ولديهم منهجية تحليل قرار واسعة النطاق يدربون عليها كل مدير تنفيذي تقريبًا. في الواقع، لا يمكنك أن تصبح مديرًا تنفيذيًّا كبيرًا في شيفرون من دون أن تتلقّى تدريبًا في منهجية تحليل القرار الخاصة بهم.

الجزء الأكبر من منهجيتهم هو أنه، بالنسبة إلى كل قرار يكلفهم أكثر من 100 مليون دولار، لديهم مراجعة إجبارية لاحقة. بطريقة غير اتهامية، يحددون ما الذي سار بشكل جيد وما الذي لم يسر، وما الذي يمكنهم تحسينه في المرة القادمة. ثقافة الفحص الذاتي الصادق نادرة جدًّا داخل المؤسسات، وأعتقد أن ذلك يشكل عائقًا أمام عديد من الشركات.

أن تفعل هذا بشكل جيد عبر القنوات المختلفة أمر صعب، لا سيما عندما تتقن الشركة قناة معينة. شركة “هاراز” (Harrah’s) التي عملت معها كثيرًا من منظور التحليلات، قالت: “كنا ممتازين في التسويق عبر البريد المباشر وقواعد البيانات، ثم جاء الإنترنت واعتقدنا أنه رائع، لكن، يا رجل، كان من الصعب جدًّا الخروج من عاداتنا الحالية”، أو شركة 1-800-Flowers.com – كانت جيدة جدًّا عبر الإنترنت، لكنهم قالوا لي: “تعرف، دمج بيانات مركز الاتصالات كان أمرًا صعبًا بالنسبة إلينا”، ليس أن أيًّا من هذه المجالات أصعب بطبيعتها من الآخر، بل الأمر يتعلق بكيفية جمعها معًا.

أحيانًا أتحدث إلى أشخاص التحليلات على الويب، وهم فئة مختلفة تمامًا عن أشخاص التسويق المباشر، وهم بدورهم مختلفون عن محللي مراكز الاتصال. على سبيل المثال، يميل أشخاص تحليلات الويب إلى ارتداء مزيد من الملابس السوداء ولديهم مزيد من الأقراط وشعر الوجه، لكن الأمر الرئيس هو أنهم بحاجة إلى استخدام تقنيات تدمجهم أكثر، يجب جمع ذلك كلّه في صورة أوسع لما يفعله العملاء ويقولونه.

تحليلات التعاون تمثل نقطة إشكالية أخرى؛ إذ تتطور أدوات التعاون الداخلي بشكل متزايد طوال الوقت، سواء أكانت أدوات إدارة المعرفة القديمة أو أدوات “المؤسسة 2.0” الجديدة. ما لا تفعله الشركات كثيرًا حتى الآن هو عدّ التعاون نشاطًا حاسمًا يجب قياسه وتحسينه. بالطريقة نفسها التي نعرف بها كم من الوقت يقضيه العملاء على موقعنا الإلكتروني وكم عدد الزوار الفريدين لدينا، يمكننا قياس من يتعاون مع من حول ماذا، وأسمّي هذا علم التعاون.

• يتحدث أندرو مكافي من معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا عن الحاجة لإعادة العلم إلى علم الإدارة؛ الفرصة الهائلة لأن نكون أكثر صرامة في التحليل، وأن تكون لدينا عقلية أكثر علمية. هل تتفق مع ذلك؟

نعم، أعتقد أن هناك تحولًا ثقافيًّا في المؤسسات الآن نحو القول: “أين الدليل على هذا الادعاء بالذات؟ هل أجريت اختبارًا صغيرًا؟” مايكل شريج من معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا يتحدث كثيرًا عن هذا أيضًا، عن كيف أن التجربة أصبحت ممكنة أكثر الآن، ليس فقط عبر الإنترنت، بل في كل مكان تقريبًا. [انظر مقابلة MIT SMR مع شريج، “خلق القيمة، التجارب، ولماذا تكنولوجيا المعلومات مهمة”].

أعتقد أن هناك وعيًا بأنه رغم أن التقارير جيدة، فإنها ليست كافية. نحن بحاجة إلى فعل المزيد؛ بحاجة إلى فهم لماذا ظهرت تلك البيانات بهذه الطريقة، وماذا يمكن أن يحدث في المستقبل، وكيف يمكننا تحسين أحد تلك المتغيرات بشكل خاص، كل ذلك ممكن تمامًا.

• هناك بعض الأسماء التي تتكرر كثيرًا – هاراز، بروجريسيف، كابيتال وان، يو بي إس، جوجل. ما الشركات الأخرى التي تدعي أنها تنافس باستخدام التحليلات ضد شركة لا تدعي ذلك؟

لقد بدأت ترى ذلك في قطاع التجزئة، حيث كانت وول مارت [Wal-Mart Stores Inc.] جيدة جدًّا في تحليلات سلسلة التوريد. نادي سام بدأ تقديم عروض شخصية، وجي سي بيني [Corp. Inc.] كان نشطًا إلى حد كبير، وتارجت [Corp.] كان نشطًا أيضًا، ومايسيز [Inc.] كان متخلفًا في مجال التحليلات، وبدؤوا يحاولون القيام بالمزيد خلال السنوات القليلة الماضية، لكنهم لم يحققوا نتائج جيدة تاريخيًّا. في مجال البقالة، تيسكو [PLC] قوي جدًّا. وفي الولايات المتحدة، استخدمت كروجر [The Kroger Co.] العديد من الأساليب نفسها التي استخدمتها تيسكو ونجحت في ذلك. شوز كان ضعيفًا، وستوب آند شوب ضعيف نسبيًّا، وسيفواي ضعيف.

قطاع الألعاب سهل؛ لأن هناك ثلاثة منافسين كبار. هناك هاراهز، وهناك وين، وهناك ساندز التي يملكها شيلدون أديلسون. هاراهز هو المنافس التحليلي، وأديلسون ينافس في المؤتمرات، ووين [Resorts Ltd.] ينافس في الفخامة والأناقة. وين وأديلسون يجربان التحليلات -لديهم برامج ولاء- لكنهم لا ينافسون فعليًّا في هذا المجال.

• لماذا لا يكون التنافس على الفخامة والأناقة أكثر فاعلية إذا دُعِمَ باستخدام التحليلات؟ ألن تكون التحليلات مكملة بدلًا من أن تكون متناقضة؟ ألن تكون الأسئلة حول ما إذا كانت الأرباح الأعلى تتحقق من الأرضيات الرخامية أم السجاد الشرقي شيئًا ترغب في معرفة بيانات عنه؟

أعتقد أن مجال الأناقة والعلامة التجارية المميزة بأسره -الفخامة- لا يزال إلى حد كبير مسألة حدس بشري، لا أعتقد أنه يجب أن يكون كذلك، لكن بالكاد يستخدم أحد في صناعة الأزياء البيانات. في مقال كتبته مع آخرين في SMR بعنوان “ما يريده الناس (وكيفية التنبؤ به)“، تحدثنا عن كيف أن هناك عددًا قليلًا من الأشخاص في صناعة السينما يستخدمون التحليلات أو أساليب اتخاذ القرار التنبؤية الأخرى. ويل سميث حقّق نجاحًا كبيرًا في هذا المجال، لكن ليس كثيرون غيره. أعتقد أنه ربما خلال خمس سنوات سيكون ذلك أحد التغييرات التي ستتغلغل في الجوانب الأكثر حدسية في الحياة، لكنه ليس كذلك الآن.

• ما مدى الضغط الذي تعتقد أن المنظمات ستتعرض له لدمج التحليلات بقوة وأساليب التنبؤ الأخرى في اتخاذ القرار؟ هل تعتقد أن التنفيذيين لا يزال بإمكانهم تحقيق مكاسب كبيرة في الميزة التنافسية من خلال التعمق في التحليلات؟

أعتقد أن السرعة تعتمد على الصناعة. ففي بعض الصناعات التي يوجد فيها كثير من البيانات، مثل الخدمات المالية أو التجزئة أو الإنترنت، أصبح ذلك بالفعل ضرورة تجارية، والحصول على ميزة تنافسية سيتطلب بعض التطبيقات الإبداعية الجديدة. في صناعات أخرى، لا يزال بإمكانك تحقيق ميزة تنافسية مبكرة، لا سيما في أي صناعة مرتبطة بالأناقة، أو أي شيء فني. لدى مستشاري الإدارة فرصة هائلة؛ لم يكونوا تحليليين للغاية على الإطلاق. التصنيع، لا يزال هناك كثير من الفرص. في أي بيئة بين الشركات، حيث لا توجد كثير من البيانات، هناك فرص للشركات لتمييز نفسها، ولكن بالنسبة إلى الأعمال الموجهة للمستهلكين، أعتقد أن وقت التطبيقات المبكرة قد مضى، عليهم فقط أن يعملوا بجد أكبر قليلًا في الابتكار باستخدام التحليلات.

• هل تعتقد أن الجميع يعرف الآن ما هي التحليلات؟ أم أننا لم نصل إلى تلك النقطة بعد؟

المشكلة أن التعريف يتغير؛ كان “ذكاء الأعمال” هو المصطلح الشامل للنظر إلى الماضي والنظر إلى النماذج التفسيرية والتنبؤية، والآن المصطلح الشامل هو “تحليلات الأعمال”، وهناك نوع من التضخم في التسميات و”تحليلات الأعمال” تبدو أكثر تطورًا، على ما أعتقد.

الفئة بأكملها هي مجرد استخدام البيانات والتحليل لفهم عملك وإدارته بشكل أكثر فاعلية، بدلًا من مجرد جمع عنوان عميلك أو تتبع أرصدة إجازات موظفيك، هذا النوع من الأمور التشغيلية.

• تخيل المسؤول التنفيذي الذي يقول: “يا إلهي! نحن لا نستخدم التحليلات على الإطلاق، لكنني أعلم أن لدينا البيانات اللازمة“. ما المهارات والإمكانات التي يحتاجها للاستفادة من الفرص؟

في الواقع لدي اختصار صغير مفيد لهذا الغرض؛ إنه نموذج DELTA. كتابي الجديد التحليلات في العمل: قرارات أذكى، نتائج أفضل مبني حوله.

D تعني البيانات. E تعني التوجه المؤسسي؛ أي النظر إلى هذا ليس بوصفه سلسلة من الجزر المنعزلة بل بعدّه شيئًا نحاول أن نكون جيدين فيه كمؤسسة، من خلال جعل الناس يتحدثون، ويشاركون البيانات، ويشاركون الحلول. L تعني القيادة. T تعني الأهداف، حيث تحدد أين تريد تطبيقها في عملك. بالنسبة إلى هاراهز، كان الهدف هو الولاء، وبالنسبة إلى بروغريسيف، كان تسعير المخاطر، وبالنسبة إلى غوغل، كان ترتيب الصفحات ثم، لاحقًا، الإعلانات. ما الهدف الذي ستجعل فيه التحليلات تميزك حقًّا؟

• أحاول أن أفكر فيما إذا كان القادة عادةً يمتلكون مثل هذه المهارات أم لا. هل هم عادةً تحليليون؟ هل يشكلون قدوة في طريقة اتخاذهم القرارات؟

ليس بالضبط؛ هناك فجوة كبيرة جدًّا بين الأكثر تحليلًا والأقل تحليلًا. لدى الشركات الأمريكية عدد لا بأس به من الرؤساء التنفيذيين ذوي الخلفيات الهندسية، وغالبًا ما يكونون تحليليين نسبيًّا. في الوقت نفسه، هناك عدد كبير جدًّا من الرؤساء التنفيذيين ذوي الخلفيات في المبيعات، وهؤلاء ليسوا تحليليين على الإطلاق. من الواضح أنه يمكنك القيام بكثير من التحليلات في مجال المبيعات، لكن الأشخاص لا يدخلون مجال المبيعات عادةً لأنهم يحبون الأرقام، كما أن التنفيذيين ذوي الخلفيات القانونية لا يميلون أيضًا إلى أن يكونوا كميين في طرق اتخاذ قراراتهم.

ومع ذلك، قد ينشأ الميل لاستخدام التحليلات بطرق مفاجئة. كنت مع مدير مدارس شارلوت-ميكلينبيرغ مؤخرًا، وقد بدأ بالتحليلات بعد أن تعلمها من بيل جيمس، الإحصائي الشهير في لعبة البيسبول. قال إنه كان يقرأ كتاب جيمس “الملخص البيسبولي” وفكر: “تعلم، نحن بحاجة إلى هذا النوع من البيانات في مجال التعليم”.

آه، السابرميتريكس – تغيير ثقافة الأعمال الأمريكية.

بالضبط، أخبرني رئيس شركة هومانا [Humana Inc.] أنه بدأ بالتحليلات بعد أن قرأ كتاب “موني بول” [Moneyball]، فالإلهام يأتي من أماكن غير متوقعة.