داخل عالم بارون المشروعات

ديفيد جان، وأمون سالتر، ومارك دودجسون، ونيلسون فيليبس.

في قطاعات صناعية كالاستشارات، والإعلان، وصناعة الأفلام، والبرمجيات، والعمارة، والهندسة، والبناء، تكون غالبية الشركات شركاتٍ قائمةً على المشروعات؛ أي إن أنشطتها تُنظَّم غالبًا عبر تنفيذ مشروعات تهدف إلى تلبية احتياجات العملاء المتمايزة والمخصصة، وتعتمد هذه الشركات على تنفيذ حزم عمل منفصلة للعملاء، وغالبًا ما يكون ذلك من خلال تحالفات مؤقتة مع منظمات أخرى قائمة على المشروعات، وعلى الجمع الروتيني للمعرفة والمهارات بطرق جديدة.

ومع ذلك، وكما هو الحال في أي عمل تجاري، يجب على الشركات القائمة على المشروعات أن تحافظ على التماسك الداخلي، لكنها تحتاج أيضًا إلى المرونة للاستجابة للفرص، وإدارة أعباء العمل، وتوزيع الموارد على مشروعات مختلفة. ونتيجة لذلك، فإن هذا النوع من التنظيم، الذي يزداد شيوعًا في الاقتصادات المتقدمة، يطرح تحديات خاصة في الإدارة والقيادة. وقد هيمنت الدراسات على هذا الموضوع باعتبار المشروع المفرد وحدةً للتحليل. أما هذا المقال، فيركز على القيادة والبنية والحوكمة في الشركات التي تنفذ تلك المشروعات.

ويستند هذا المقال إلى أكثر من مئتي مقابلة مع مديري مشروعات وقادة شركات، أُجريت في أربعين شركة قائمة على المشروعات في ثماني دول. ونقترح مفهوم “الإقطاعيات” لوصف الوحدات التنظيمية التي تنفذ المشروعات ضمن الشركات القائمة على المشروعات. وقد ظهر هذا المصطلح حين قال أحد المشاركين في المقابلات: “نحن البارونات الذين يديرون العمل”، وظهر في مقابلات وورش عمل لاحقة كذلك. وهذا التشبيه مناسب؛ إذ يصف كيانات يقودها غالبًا أفراد أقوياء يتصفون بصفات البارونات من تنافس وحماية وروح ريادة. كما يدل على الطبيعة السياسية في توزيع الموارد داخل الشركات القائمة على المشروعات.

وتتسم تلك الإقطاعيات أيضًا بصراع دائم بين التنسيق والسيطرة من جهة، والمرونة وسرعة الاستجابة من جهة أخرى. وهذا الصراع هو جوهر التنظيم القائم على المشروعات، وهو مفتاح لفهم التحديات المرتبطة بقيادتها وإدارتها. وفي هذا المقال، نقدم إطارًا لفهم أشكال الحوكمة التي تُحل بها التوترات بين المرونة والسيطرة في أنواع مختلفة من الشركات القائمة على المشروعات، وذلك استنادًا إلى ثلاثة أشكال تنظيمية أساسية: “السلطة”، و”الاتحاد المحكم”، و”الاتحاد المرن”. ونستكشف أيضًا بُعدًا ثانيًا يتعلق بمدى تكامل كل نظام حوكمة للمعرفة عبر المنظمة كلها.

الأنواع الثلاثة للإقطاعيات

تختلف السلطة، والاتحاد المحكم، والاتحاد المرن بحسب موقع اتخاذ القرار المتعلق بالسيطرة. وفي كل حالة، تكون العلاقة بين مركز المنظمة وإقطاعياتها متجذرة في عملية حوكمة معقدة، هي “التسوية”، التي يُتفاوض عليها باستمرار مع تنافس الإقطاعيات المختلفة على الموارد ومنازعتها للنتائج، وتساعد مثل هذه التسويات في تقليل النزاع الظاهر بين المصالح المختلفة داخل المنظمة، وتحدد حدودًا متفقًا عليها للأفعال والسلوكيات.

السلطة

الشركات ذات بنية الحوكمة السلطوية يكون لها مركز واحد لاتخاذ القرار يُذعن له البارونات. وتشبه السلطة، في بعض الوجوه، قصر فرساي في عهد لويس الرابع عشر أو آل ميديتشي في فلورنسا القرن الخامس عشر؛ ففي هذا النوع الخالص، يجب على جميع الإقطاعيات أن تلتزم بإجراءات إدارة صارمة يضعها المركز. ونتيجة لذلك، تميل السلطة إلى أنماط ملكية مستقرة؛ وغالبًا ما تكون مملوكة عائليًّا أو خاضعة لسيطرة المساهمين الذين يفرضون أهداف أداء صارمة.

ومع أن إدارة المشروعات تكون لا مركزية، فإن السلطة تعتمد غالبًا على روتينيات وإجراءات تشغيلية شديدة التقنين للحفاظ على السيطرة المركزية. فعلى سبيل المثال، إحدى الشركات الهندسية الأمريكية الكبرى التي درسناها كان لديها أنظمة إجرائية موسعة لتنفيذ المشروعات، تفصل هيكل إدارة المشروع والأنشطة التي يجب على مديري المشروعات القيام بها. وقد وضعت عدة شركات كتب قواعد للمشروعات توضح الإجراءات لإطلاق المشروعات وتنفيذها. وعلى الرغم من أن مثل هذه القواعد يصعب اتباعها عمليًّا -“لا يوجد مشروعان متشابهان”، كما قال أحد المشاركين- فإن قيمة كتاب القواعد تكمن في كونه مصدرًا مرجعيًّا ووسيلة لإظهار الإجراءات خارجيًّا، فهو يمثل قالب المنظمة في أساليب العمل وحل المشكلات.

ومن الشائع في السلطة أن يُنقل مديرو المشروعات من سوق إلى أخرى، فينتقلون من إدارة مشروعات في قطاعات تتراوح بين تصميم مصانع الكيماويات إلى بناء السكك الحديدية. فعلى سبيل المثال، لدى الشركة الأمريكية المذكورة سياسة واضحة لضمان انتقال مديري المشروعات بين الصناعات. وعلق أحد المشاركين بأن عمل الشركة هو إدارة المشروعات، وأن القطاع الصناعي المحدد لا يؤثر كثيرًا في تنفيذ المشروع، وقال: “مدير مشروع جيد في البتروكيماويات سيكون مدير مشروع جيدًا في بناء السكك الحديدية”.

الاتحادات المحكمة

خلافًا لنظرائِهم في الدومينيونات، فإن البارونات في الاتحادات المحكمة يتمتعون باستقلالية معتبرة فيما يتعلَّق بإنشاء المشروعات وتنفيذها، وغالبًا ما تُحكم هذه الشركات بروابط قوية من الألفة والتوافق بين البارونات، وإن اختلفت قدراتهم التقنية أو عملوا في قطاعات سوقية متباينة. فعلى سبيل المثال، في إحدى شركات التصميم الهندسي الكبرى في المملكة المتحدة، نجد أن كثيرًا من كبار المديرين وقادة المجموعات، وقد عملوا معًا في مشروعات سابقة، توحِّدهم غاية مشتركة في تطوير المؤسسة وتوسيعها. كما أن هناك عوامل ثقافية أخرى، كالإخلاص لفكرة التميز في التصميم، تشدُّ من أواصر البارونيات وتربطها ربطًا وثيقًا.

وفي الاتحادات المحكمة، من المألوف نقل الأفراد بين أجزاء المنظمة المختلفة. فإذا شحَّت اليد العاملة داخل الشركة، نشأت منافسة على الموظفين، وليس من النادر أن تستميل بارونية عمالًا من أخرى. وغالبًا ما تُحلُّ النزاعات الناشئة عن ذلك بإدارة المركزية، أما مدى التعاون وتبادل الموارد البشرية بين البارونيات في الظروف الطبيعية، فهو دلالة على قوة التماسك والثقة بينها.

أما الأقسام المركزية في الاتحادات المحكمة فهي متطورة، تسيطر على طيف واسع من الأنشطة داخل المنظمة، كالموارد البشرية، والمبيعات والتسويق، والبحث والتطوير، والمالية. وتُموَّل هذه الوظائف عبر رسوم تُفرض على المشروعات، تُحدد بموافقة البارونات. كما يتولى المركز توجيه استخدام الأموال لإنشاء بارونيات جديدة أو الاستثمار في القائم منها.

غير أن صنع الاتفاقات أو الالتزام بها في الاتحادات المحكمة قد يكون عملية شاقة؛ إذ ليس من المستغرب أن يتمرَّد بعض البارونات على التسوية ويتصرفوا بأنانية، فيحجبوا المعلومات والموارد عن أجزاء أخرى من الشركة. ومع ذلك، تتيح التسوية اتخاذ القرار الجماعي، مما يوفر بعض التماسك الذي يجمع شتات المنظمة.

الاتحادات المرنة

تتسم الاتحادات المرنة بوجود بارونات أقوياء وضعف السيطرة المركزية وقلة الخدمات المركزية. وهذه الاتحادات أكثر مرونة من النوعين الآخرين، ويسهل الحفاظ عليها في الأسواق المستقرة؛ لأن تكاليف الإدارة المركزية منخفضة، ولأن الرقابة المركزية محدودة. غير أن الاستثمارات المركزية في الأنشطة الجديدة قليلة، وتُترك البارونيات إلى تدبير شؤونها بنفسها.

ولذا، يتمتع البارونات في الاتحادات المرنة باستقلالية كبيرة؛ إذ يتقدمون للمناقصات ويديرون مشروعاتهم ومواردهم بأنفسهم. وقد لوحظ أن أجزاءً مختلفة من الاتحاد المرن تتنافس أحيانًا على العمل نفسه، وبما أن البارونيات تفتقر إلى الرقابة المركزية وإلى الإحساس بالغاية المشتركة، فإن الكيان الأكبر الذي تنتمي إليه يبقى بعيدًا، ويعمل أقرب إلى شركة تجارية منه إلى مؤسسة موحدة. ويسعى كل بارون إلى توسيع سلطانه، ولو على حساب غيره من البارونيات. وفي هذا السياق، يجد كبار المديرين في الأقسام المركزية صعوبة في التأثير على السلوك. كما قال أحد أعضاء مجلس الإدارة في اتحاد مرن: “لا أستطيع أن آمُر أحدًا في مؤسستي بما يفعل”.

وفي بعض الاتحادات المرنة، لوحظت محاولات من المركز لبسط سلطانه على البارونيات، لكن هذه المساعي، التي تتعارض مع التسوية المانحة للبارونات حق اتخاذ القرار، غالبًا ما تنتهي بالفشل. ففي إحدى المؤسسات، حين استُقدم مدير من بيئة لا تقوم على المشروعات لقيادة الشركة، سعى إلى مواجهة سلطة البارونات وخلق اتحاد محكم، فتمرَّد البارونات، وأُقيل المدير من منصبه.

ومن الواضح أن البارونات في الاتحادات المرنة هم أصحاب السلطة الفعلية؛ يحرسون أسس نفوذهم بغيرة، ويقوم الحكم بينهم على اتفاق متبادل بعدم تحدي بعضهم سلطة البعض. وإلى جانب مسؤوليتهم عن إدارة المشروعات وتنفيذها وتطوير الفرق، كثيرًا ما يتحكم البارونات أيضًا في الموارد البشرية والأنظمة المالية، وإن كانت هذه الأخيرة عادة ما تقوم على إجراءات ومنصات مشتركة.

وفي الاتحادات المرنة، يكون لكل بارونية هويتها الخاصة، وقد تحمل اسمًا مختلفًا عن اسم المنظمة الأم. وولاء الموظفين الأساسي يكون لبارونيتهم، ونادرًا ما يحدث تبادل للمهارات أو مشاركة للموارد بين البارونيات، بل قد يكون ذلك معدومًا في كثير من تلك الشركات. وقد وُجدت حالات أوصى فيها البارونات موظفيهم صراحة بعدم مساعدة أعضاء بارونيات أخرى في المشكلات المشتركة، كما قال أحدهم: “نحن لا نرد على مكالماتهم الهاتفية”.

ثلاثة مجالات في سلوك الإدارة

إن الأنماط الثلاثة لحوكمة الشركات القائمة على المشروعات تترك آثارًا على ثلاثة أنواع رئيسية من النشاط الإداري: التوليف (التعلم عبر المشروعات)، والتفريخ (خلق مبادرات ريادية ووحدات وفرعية جديدة)، والتخزين (حماية الموارد للاستخدامات التقديرية).

التوليف

التوليف هو قدرة المنظمة على التعلم عبر المشروعات، أي الاستفادة من الخبرة المكتسبة في مشروع ما لتوظيفها في مشروع آخر، وهو القدرة على جمع الدروس المستفادة من مشروعات متعددة في كيان متكامل.

إن الشركات القائمة على المشروعات ذات البنية السلطوية مهيأة تمامًا للبناء على مثل هذه الخبرات، غير أن تركيب المشروعات يظل مهمة عسيرة حتى عليها؛ إذ يُبذل جهد كبير عادة في جمع بيانات المشروعات وتدوينها، باستخدام دراسات الحالة وأدوات التغذية الراجعة، ونقل هذه المعلومات إلى سائر أنحاء الشركة. ومع ذلك، لا يوجد إجماع على أفضل السبل لتحقيق هذه الأهداف. فعلى سبيل المثال، في أحد الدواوين التي درسناها، كان المديرون يعدون في ختام كل مشروع تاريخًا مفصلًّا يضم جميع السجلات الموثقة للمشروع، فضلًا عن تعليقات الموظفين غير الرسمية. غير أن هؤلاء المديرين أفادوا في مقابلاتنا معهم بأن أنجع الآليات لاستخلاص الدروس كانت تتمثل في الاجتماعات السنوية لمديري المؤسسة، والتنقل المستمر للمديرين بين الأسواق المختلفة، والإرشاد الذي يقدمه كبار الموظفين.

وإن تجميع الأنشطة حول قدرات معينة يتيح للدواوين الاستفادة من الاستثمارات المركزية في أدوات الدعم والتقنيات، كما أن البنية السلطوية تضمن تمويل هذا الدعم. فعلى سبيل المثال، يمكن تطوير أدوات وبرمجيات على مستوى الشركة بتقاسم تكاليف رأس المال لهذه الاستثمارات بين مجموعة واسعة من المشروعات. وقد استثمر أحد الدواوين في دراستنا في تقنيات التصوير التي استُخدمت في تخطيط المشروعات وتنفيذها عبر أسواق متعددة، مع أن الدعم الفني كان يتسم بدرجة عالية من الرسمية والتنظيم المؤسسي. وكثير من الدواوين تدير مجموعات للبحث والتطوير، وهذه تُموَّل أيضًا من خلال رسوم مركزية تُفرض على المشروعات الفردية. فيكون بذلك موردًا تستفيد منه الشركة بأسرها في مشروعات جديدة، مع أن محتوى أنشطة البحث والتطوير يُحدد غالبًا على نحو مركزي.

وأما في الاتحادات المحكمة، فكثيرًا ما تكون وظائف الدعم الفني في صميم قاعدة المعرفة لدى الشركة. فعلى سبيل المثال، في إحدى الشركات التي درسناها، استثمرت وظيفة إدارة المعرفة المركزية في أنشطة توسع قدرات الشركة، وقدمت طيفًا من الخدمات لفرق المشروعات في أنحاء المؤسسة، لكن عددًا من الاتحادات المحكمة التي لاحظناها لم تستثمر رسميًّا في تطوير معرفة جديدة، كأنشطة البحث والتطوير، بل خصصت الموارد لأدوات مثل مكتبات المشروعات الإلكترونية، والنشر في الدوريات الداخلية والخارجية، وقواعد بيانات البحث عن الأشخاص، وذلك لدعم المشروعات وتبادل المعلومات.

ومن الخدمات المركزية الأخرى في الاتحادات المحكمة: تجميع موارد تكنولوجيا المعلومات؛ واعتماد واستخدام مجموعات موحدة من الممارسات، ومنصات التصميم، وإجراءات ضمان الجودة، وأدوات المحاكاة، واستوديوهات تدريب التصميم؛ ووظائف الموارد البشرية؛ وغير ذلك من الموارد التي تعين على دعم أعمال الشركة واستدامتها. غير أنه، بصرف النظر عن الخدمات المركزية المتاحة لدعم الحوار في الشركة، فقد وجدنا أن مستوى التبادل بين البارونيات في الاتحادات المحكمة محدود. وتشير مقابلاتنا إلى أنه إذا ضعفت روح الوحدة مع مرور الزمن، فقد يتفكك النظام الحاكم من أساسه. وللحفاظ على تماسك الاتحاد المحكم، لا بد من البحث الدائم عن أوجه التشابه بين البارونيات، واغتنام الفرص للعمل الجماعي المشترك.

وأما في الاتحادات المرنة؛ فبنية الحوكمة لا توفر سوى عدد قليل من الخدمات المركزية، مثل الإدارة المالية، التي تُموَّل من رسوم تُفرض على البارونيات. فإذا كانت البارونيات رابحة، دفعت ما عليها من رسوم للإدارة المركزية، دون أن تتعرض لضغط كبير للامتثال لأي قواعد سلوكية داخل المؤسسة. وتستثمر البارونيات المربحة في الاتحاد المرن في البحث والتطوير أو غيره من أنشطة الدعم الفني على المستوى المحلي. ونتيجة لذلك، من المعتاد أن نجد فروقًا كبيرة في القدرات الفنية والمرافق بين بارونيات المؤسسة. وفوق ذلك، يُعمل في هذه البنية آلية لصون صحة المنظمة؛ إذ لاحظنا أن الاتحاد المرن يبادر بسرعة إلى إغلاق البارونيات غير الناجحة، وبما أن الأموال المركزية محدودة، وهناك عزوف عام عن دعم البارونيات المتعثرة، فإذا فشلت بارونية، فإنها تفشل وحدها.

وأما التوليد، فهو إنشاء مبادرات ريادية جديدة في الشركات القائمة على المشروعات، وغالبًا ما تكون وحدات داخلية جديدة، وربما تكون انشقاقات مستقلة، والشركات المنظمة كبنية سلطوية لا تتيح مجالًا واسعًا لمثل هذا الريادة؛ لذا كثيرًا ما ينفصل بعض المجموعات الفنية أو بارونات المشروعات لتأسيس شركات جديدة كليًّا. وغالبًا ما تعكس هذه التصرفات رغبة الأفراد في تطوير وإدارة مؤسساتهم الخاصة، وهو ما يتعارض مع الاستراتيجية العامة للديوان القائمة على السيطرة المركزية القوية.

غير أن هذه المحاولات للسيطرة الفردية قد تأتي بتكلفة؛ إذ إن توليد شركات جديدة كثيرًا ما يؤدي إلى صدام مع السلطة المركزية في الشركة السلطوية. ففي أحد الأمثلة المتطرفة التي وقفنا عليها، لما شرع أحد البارونات في تأسيس شركته الخاصة، اعتبرته الإدارة المركزية كأن لم يكن، حتى أزيلت صورته رقميًّا من صور الشركة. وحتى إذا أُجيزت مبادرة ريادية، فإنها تخضع غالبًا لمراجعة دقيقة من قبل الإدارة المركزية قبل أن يُسمح للبارون باستكشاف الفرصة. وعلى هذا النحو، فإن الريادة التصاعدية في الدواوين قليلة، ما يضمن ألا تتسبب الوحدات الجديدة في الإخلال بتماسك المنظمة أو انحرافها عن قوالبها وإجراءاتها الراسخة.

غير أنه إذا سعت إحدى الوحدات التشغيلية الصغيرة إلى تمكين النشاط الريادي أو دعمه، أمكنها أن تسخر موارد جمة لهذا الغرض، فتستجلب ذوي المهارة من أرجاء الكيان إلى المشروع الجديد. وإن جهودها النادرة في إنشاء المشروعات لا تكون عظيمة الشأن فحسب، بل قد تتسم بالنجاح أكثر من الجهود التي تبذلها الاتحادات المحكمة والمرنة، والتي تفتقر إلى التوجيه الكافي والموارد اللازمة. وتميل جهود الوحدات التشغيلية الصغيرة في الإنشاء إلى التركيز على التنويع المدروس بعناية، بعد الموازنة بين الفرص الجديدة والمعرفة والموارد القائمة.

وأما في الاتحادات المحكمة، فإن عملية الإنشاء تشتمل أيضًا على قدر من الإشراف المركزي، غير أن ذلك الإشراف يكون محدودًا في طبيعته؛ إذ يُمنح البارونات في هذه الاتحادات فرصًا منتظمة لإنشاء أنشطة جديدة؛ فمتى لم تتعارض مساعيهم مع مساعي بارونات آخرين، أُتيح لهم المضي قدمًا، وغالبًا ما يكون رصد محاولاتهم من المركز جزئيًّا فقط. وإذا ما نشب النزاع بين البارونات، كان في الغالب حول وجهة الشركة. وفي مثل هذه الأحوال، قد يسعون إلى إعادة التفاوض بشأن التسوية، فيعيدون رسم حدود الكيان وربما علاقات وحداته، أو يرضون برفض فكرتهم. وقد وجدنا في أبحاثنا أن بعض الاتحادات المحكمة قد أعرضت عن فرص إنشاء وحدات أو منتجات جديدة؛ إذ عُدَّت الأنشطة المقترحة بعيدة عن أعراف الشركة وروتينها التشغيلي.

غير أنه إذا ما قررت الاتحادات المحكمة الالتزام بنشاط جديد، أمكنها ذلك أن تعيد تشكيل بعض الموارد المركزية للشركة جزئيًّا كاستثماراتها في إدارة المعرفة لدعم هذا المشروع. كما أن سماح الشركة بروح المبادرة يستلزم موافقة مسبقة من سائر البارونات؛ إذ يمتلك البارونات فعليًّا حق النقض على طموحات نظرائهم. وعلى هذا الأساس، يمكن أن تُشكّل روح المبادرة داخل الاتحادات المحكمة مصدرًا دائمًا للتوتر.

وأما في الاتحاد المرن، فإن عملية الإنشاء تجري صراحة على مستوى البارونية. فالبـارونات أحرار في اقتناص ما شاؤوا من الفرص، من دون حاجة تُذكر لمشورة بقية البارونات أو إذنهم. وليس هذا النوع من المبادرة القاعدية خيرًا محضًا بالضرورة؛ فقد شهدنا حالات أدى فيها غياب التنسيق في الجهود الريادية إلى الفشل؛ إذ كانت الموارد والمهارات المكرسة لاستغلال الفرصة دون المطلوب. ومن جهة أخرى، كثيرًا ما تقدر الاتحادات المرنة على احتواء بارونيات تسعى للانحراف عن جهود سائر البارونيات في الشركة، ما يؤدي إلى تنويع الكيان، أحيانًا بما يفوق رغبة الإدارة المركزية.

الادخار الخفي وجدنا أن البارونات يجمعون أحيانًا نفقات عامة من مشروعاتهم، فيخلقون بذلك فوائض ويخفونها غالبًا ليعيدوا استثمارها في نطاقهم الخاص. وقد أطلق من قابلناهم على هذا الفعل اسم “الادخار الخفي” تشبيهًا بالسنجاب الذي يخفي الجوز عن الآخرين ليأكله لاحقًا. وقد وقفنا على شواهد كثيرة لهذا الادخار في الموارد مالًا كان أو مكانًا (كحجز المكاتب) أو معرفة (كإخفاء الأفكار لمصلحة شخصية) لا سيما في الاتحادات المحكمة والمرنة.

ويسمح الادخار الخفي للبارونات بتوجيه الموارد دون الحاجة إلى التنافس عليها مع بارونيات أخرى، ويفلت من رقابة الفاعلين المركزيين. غير أننا وجدنا أنه كلما زاد وقوع الادخار الخفي، زاد التوتر في الكيان. وإذا استمر هذا المسار، أخذ هيكل الحوكمة في الانهيار، وقد تندلع صراعات دائمة بين البارونات حول توزيع الموارد بين فرق المشروعات والمركز.

أمّا الوحدات التشغيلية الصغيرة، فخلافًا لسائر أنواع الشركات القائمة على المشروعات، نادرًا ما تمتلك مراكز مالية مستقلة، ومن ثَمّ تقلّ فرص “بارونيات المشروعات” في تكوين فوائض تموّل بها مشروعات جديدة من اختيارها. فإذا ضُبط أحد البارونات في هذه الوحدات يمارس ادخارًا خفيًا، فقد يتعرّض لعقوبات تنظيمية، منها العزل. وفي إحدى الشركات التي درسناها، كانت جميع الأرصدة المتبقية لكل بارونية تُصفَّر في نهاية كل سنة مالية، ضمانًا لئلا تحتفظ أي وحدة بفائض. وبهذه الطريقة، تفرض الوحدات التشغيلية الصغيرة سيطرتها على الاستثمارات المستقبلية وتحدّ من أي تسيّب مالي داخل الكيان.

وفي الاتحادات المحكمة، يتسع المجال أمام البارونات لإخفاء الموارد بغية المبادرة. وقد تسمح الأنظمة المالية للبارونات بتخصيص مواردهم من فترة محاسبية إلى أخرى، ما داموا قد أدوا التزاماتهم تجاه المركز؛ وكثير من البارونات يتردد في تحويل الفوائض إلى الجزء المركزي من الشركة مع ضآلة فرصة إعادة استثمارها في بارونيته. وغالبًا ما تحتفظ البارونيات بأنظمة محاسبية منفصلة لتيسير اقتطاع الموارد لوحدتها الخاصة. وفي كثير من الكيانات التي درسناها، تتبع الإدارة المركزية سياسة “لا تسأل، ولا تخبر” إزاء هذه الممارسات والموارد المخفية.

الاتحادات المرنة، كما وجدنا، تتسم بانتشار ظاهرة الاكتناز الدائم؛ إذ يقف كل بارون بمفرده ولا ينال من المركز إلا دعمًا يسيرًا. بل ليس من النادر أن يبذل هؤلاء البارونات جهودًا دقيقة ومعقدة، وأحيانًا بوسائل خفية، للاحتفاظ بالفوائض من الموارد؛ لذا كثيرًا ما يجد المديرون في مركز الاتحادات المرنة أنفسهم في صراع أشبه بلعبة القط والفأر مع البارونات، وفي بعض المنظمات، رأينا كبار المديرين يرفعون أيديهم عجزًا حين يُسألون عما يمكنهم فعله لتجاوز ظاهرة الاكتناز؛ فقد استسلموا لمثل هذا السلوك.

مقارنة أنواع البارونيات

ننتقل الآن إلى بيان مزايا وعيوب كل نوع من الشركات القائمة على المشروعات. في الجملة، كلما ارتفع مستوى السيطرة المركزية على الأعمال في البارونيات، زادت الإمكانية المتاحة لدمج الخبرات المستفادة من المشروعات، وهو ما نعبر عنه بالتوليف. ففي حالتي الدومينيونات والاتحادات المحكمة، اللتين تنفقان موارد معتبرة على إدارة المعرفة، يجب على كلٍّ منهما أن تضمن تماسك المنظمة لتحصيل عائد جيد على استثماراتها. أما الدومينيونات، فتفرض رقابة صارمة على البارونيات، لكنها بذلك تفقد مرونتها وسرعة استجابتها؛ ما يؤدي أحيانًا إلى انفصال بعض البارونات ذوي النزعة الريادية رغبةً في السيطرة على مقاطعاتهم.

أما الاتحادات المحكمة، فبوسعها أن تستثمر في المبادرات الجديدة وتنقل الموارد بين البارونيات، لكن عليها أن تتحمل التفاوض المستمر مع البارونات بشأن مستويات الدعم للخدمات المركزية. فبذلك تعتمد قدرة الاتحادات المحكمة على أداء المهام المركزية على ما يُتفق عليه مع البارونات، مع احتمال استمرار النزاع حول توزيع الموارد. فإذا ساءت الأحوال حتى تمرد البارونات، فقد تتفكك الاتحادات المحكمة بالكلية. وبعبارة أخرى، فإن هذا الشكل التنظيمي قد يكون غير مستقر وعسير الدوام، لا سيما إذا حاولت الشركة التوسع في أسواق جديدة.

أما الاتحادات المرنة، فهي لا مركزية وذات مرونة عالية. تقع مسؤولية العمليات الجارية على البارونيات، ويتمتع البارونات بحرية واسعة في رسم مستقبل مقاطعاتهم. غير أن تبادل الموارد داخل الشركة قليل، فتظل المعرفة محلية، وتضيق فرص التعلم على مستوى المنظمة بأسرها.

وغالبًا ما يقود البارونيات في الدومينيونات أفراد ذوو مواهب فائقة، غير أن قوة هؤلاء هي أيضًا مكمن ضعف المنظمة؛ إذ يصعب تعويضهم، وقد تتسم شخصياتهم أحيانًا بالغرور، فينفِّرون عملاء مهمين، أو يفشلون في الفوز ببعض العقود، أو يصدُّون مديرين ومهندسين موهوبين كانوا يرغبون في العمل بمشروعاتهم. ومن جاذبية العمل في الدومينيونات إمكان اكتساب خبرة عميقة في تخصصات معينة، غير أن هذه المزية قد تضعف بسبب ضيق فرص المديرين لممارسة الاستقلالية في اتخاذ القرار والتصرف في المهام. وإذا لم يُسمع لصوتهم، فقد يخلص المديرون في نهاية المطاف إلى أن التقدم المهني يقتضي الخروج من الشركة.

أما الاتحادات المحكمة، فترحب بالمبادرة، غير أن ابتكاراتها غالبًا ما تكون تدريجية. الرقابة الاستراتيجية محدودة، والتنوع يعتمد في الأساس على نشوء بارونيات جديدة. ورغم وجود قدر من التكامل في الاتحادات المحكمة؛ إذ لديها عمليات إدارية فعالة (مثلًا في حماية الملكية الفكرية)، يبقى التوليف أمرًا عسيرًا. وقد تقيِّد القيادة الموزعة فيها كثرة الإجراءات والبيروقراطية، ولا تخلو أحيانًا من مشاحنات.

أما الاتحادات المرنة، فتمتاز بمرونة كبيرة، ولا تفرض كثيرًا من البيروقراطية أو الإجراءات أو القواعد الموحدة؛ لذا يتكرر الابتكار فيها، وإن كان غالبًا على نحو ارتجالي. ومع أن فرص إنشاء بارونيات جديدة متاحة، فإن ذلك قد يعتمد على الاكتناز المفرط، الذي قد لا يخدم مصلحة المنظمة كلها. وقد تكون المسارات المهنية متنوعة ومثيرة، لكنها أيضًا قد تكون قصيرة؛ إذ إن البارونيات قائمة أو ساقطة من دون موارد مركزية تعين على الانتقال.

عوامل النجاح

إن النجاح في كل نوع من الشركات القائمة على المشروعات مرهون بالالتزام بالممارسات الملائمة لبنيته الحاكمة الخاصة، أو بعبارة أخرى بتجنب الممارسات غير الملائمة. فالاكتناز في الدومينيونات لا يجلب التقدم المهني، والتوسع الواسع في الاتحادات المحكمة لن يلقى دعمًا، والتوليف في الاتحادات المرنة لا يُشكر عليه صاحبه.

ومن المهم للدومينيونات وجود رؤية جامعة للشركة، لا سيما فيما يتعلق بخصائصها الموحدة والأسواق التي تستهدفها. وبما يوافق طبيعة الدومينيونات، يلزم قدرٌ عالٍ من الرقابة الاستراتيجية والإشراف من الإدارات المركزية على أنشطة الشركة كافة؛ ولهذا لا يركز نظام التدريب في الدومينيونات على تطوير المهارات في المجالات الأساسية للشركة فحسب، بل أيضًا على غرس هوية الشركة في الموظفين. وقد وقفنا على شركة تعتمد نظام تدريب يُبنى على “سلم المشروعات”: يُكلف الموظفون الجدد بمشروعات صغيرة، ثم يُعهد إليهم بمشروعات أكبر وأكثر تعقيدًا كلما زادت خبرتهم. ويُقاس مقام الموظف في الشركة بحجم مشروعه؛ فكلما كبر المشروع، علت مكانة الموظف.

استجابةً لفرص المشروعات الجديدة، تقوم الإدارة المركزية للأقاليم بتشكيل فرق المشروعات بنقل الموارد من مختلف أنحاء المؤسسة. فهذه الصورة من صور الضبط تستلزم من المديرين في المركز أن يكون لهم علمٌ مفصَّلٌ بالمشروعات وبقدرات الموظفين في جميع أنحاء المؤسسة، وأن يكون لهم السلطان على تحويل هذه القدرات بين أنواع المشروعات المختلفة بحسب الحاجة. ومثل هذا العلم والسلطان، كما يشير المحدثون، هما من أركان نجاح الأعمال.

وأما في الاتحادات المحكمة، فإن النجاح يعتمد اعتمادًا جوهريًّا على نشوء ثقافة موحدة، أي بناء القيم المشتركة حول الأهداف المتفق عليها. وهذا يقتضي: (أ) تعزيزًا دائمًا للاتفاق الذي يوازن بين تخصيص الموارد بين البارونات والمركز، (ب) تحفيز البارونات على مشاركة فوائضهم، ويُشجَّع البارونات على ذلك بمنحهم مكافآت على المبادرات الريادية في المجالات المتنوعة، شريطة أن تكون ذات صلة كافية بأعمال الشركة.

وأما الاستراتيجيات الناجحة في الاتحادات المرنة، فهي التي تتيح للأزهار أن تتفتح على اختلافها. ويُشجَّع على المبادرة من غير توجيه تفصيلي من المركز، الذي يُستحسن أن تبقى أنشطته مقتصدة. وتكمن المزايا في زيادة الوعي بفرص السوق؛ إذ إن الاتحادات المرنة تتوجه بقوة نحو السوق، وفي القدرة على مكافأة البارونات بأن يُترك لهم اقتناص أرباح مبادراتهم الجديدة. وتستفيد الاتحادات المرنة أيضًا من تحقيق توازن مخصوص: تشجيع التنافس بين البارونات، ما يعينهم على البقاء نشيطين مقتصدين، مع الحيلولة دون أن يجاوز هذا التنافس حدَّه فيصير مدمرًا للبارونات أنفسهم وللشركة.

وقد أظهر بحثنا أن الشركات القائمة على المشروعات لا بد أن تجد نماذج الحوكمة والبنية الأنسب للأسواق التي تعمل فيها، وأن الحوكمة والبنية تقومان على موازنة بين الضبط والمرونة؛ إذ تسعى الشركات إلى التوفيق بين عمليات اتخاذ القرار الداخلي وفرص السوق الخارجية. غير أننا لا نزعم أن القول عندنا هو الفصل، فإدارة الشركات القائمة على المشروعات جديرة بمزيد من البحث. فلم نستقصِ، على سبيل المثال، الأدوار المتغيرة والمتعددة أحيانًا لقادة المشروعات والبارونات في هذه الشركات، ولا ما إذا كانت الشركات قد تتطور عبر أشكال تنظيمية مختلفة مع مرور الزمن، ولا ما إذا كانت طبيعة الحوكمة في وقت بعينه تحد من إمكانات التغيير في شكل التنظيم.

المراجع

1. See, for example, R.J. DeFillippi and M.B. Arthur, “Paradox in Project-Based Enterprise: The Case of Film Making,” California Management Review 40, no. 2 (winter 1998): 125-139; M. Hobday, “The Project-Based Organisation: An Ideal Form for Managing Complex Products and Systems?,” Research Policy 29, no. 7-8 (August 2000): 871-893; A. Davies and T. Brady, “Organisational Capabilities and Learning in Complex Product Systems: Towards Repeatable Solutions,” Research Policy 29, no. 7-8 (August 2000): 931-953; and D.M. Gann and A.J. Salter, “Innovation in Project-Based, Service-Enhanced Firms: The Construction of Complex Products and Systems,” Research Policy 29, no. 7-8 (August 2000): 955-972.

2. M. Hobday, “Product Complexity, Innovation and Industrial Organisation,” Research Policy 26, no. 6 (February 1998): 689-710; D. Dvir and A. Shenhar, “What Great Projects Have in Common,” MIT Sloan Management Review 52, no. 3 (spring 2011):19-21; and A. De Meyer, C.H. Loch and M.T. Pich, “Managing Project Uncertainty: From Variation to Chaos,” MIT Sloan Management Review 43, no. 2 (winter 2002): 60-67.

3. A. Keegan and J.R. Turner, “The Management of Innovation in Project-Based Firms,” Long Range Planning 35, no. 4 (August 2002): 367-388.

4. M. Engwall, “No Project Is an Island: Linking Projects to History and Context,” Research Policy 32, no. 5 (May 2003): 789-808.

5. J. Cummings and C. Pletcher, “Why Project Networks Beat Project Teams,” MIT Sloan Management Review 52, no. 3 (spring 2011): 75-80.

6. J.F. Padgett and C.K. Ansell, “Robust Action and the Rise of the Medici, 1400-1434,” American Journal of Sociology 98, no. 6 (May 1993): 1259-1319.

7. S.G. Winter and G. Szulanski, “Replication as Strategy,” Organization Science 12, no. 6 (November/December 2001): 730-743.

8. R.A. Burgelman, “A Process Model of Internal Corporate Venturing in the Diversified Major Firm,” Administrative Science Quarterly 28, no. 2 (1983): 223-244.

i. A. Salter and D. Gann, “Sources of Ideas for Innovation in Engineering Design,” Research Policy 32, no. 8 (September 2003): 1309-1324; Gann, “Innovation,” Research Policy 29, no. 7-8 (2000); A. Davies, D. Gann and T. Douglas, “Innovation in Megaprojects: Systems Integration at London Heathrow Terminal 5,” California Management Review 51, no. 2 (winter 2009): 101-125; M. Dodgson, D.M. Gann and A. Salter, “‘In Case of Fire, Please Use the Elevator’: Simulation Technology and Organization in Fire Engineering,” Organization Science 18, no. 5 (September/October 2007): 849-864; and S. Bayer and D. Gann, “Balancing Work: Bidding Strategies and Workload Dynamics in a Project-Based Professional Service Organization,” System Dynamics Review 22, no. 3 (winter 2006): 185-211.