أصلح الآلة، لا الشخص

كان مصنع جنرال موتورز في فريمونت كارثة. يعترف رئيس النقابة قائلاً: ""كل شيء كان عبارة عن صراع. كانوا يقضون وقتًا أطول في معالجة الشكاوى والأمور المماثلة أكثر مما كانوا يقضونه في إنتاج السيارات. كانت هناك إضرابات طوال الوقت. كانت الفوضى مستمرة... وكان يُعتبر أسوأ قوة عمل في صناعة السيارات في الولايات المتحدة.""

يضيف جيفري ليكر، أستاذ الدراسات الذي درس المصنع: ""أحد التعبيرات كانت تقول، يمكنك شراء أي شيء تريده في مصنع جنرال موتورز في فريمونت. إذا كنت تريد المخدرات أو الكحول، فهي موجودة. خلال فترات الاستراحة أو وقت الغداء، إذا كنت تريد المقامرة بشكل غير قانوني—أي نشاط غير قانوني كان متاحًا بسهولة داخل المصنع."" كانت نسبة الغياب سيئة لدرجة أنه في بعض الصباحات لم يكن لديهم عدد كافٍ من الموظفين لبدء خط التجميع، فكانوا يذهبون عبر الشارع ويسحبون الناس من الحانة.

عندما حاولت الإدارة معاقبة العمال، كان العمال يحاولون معاقبتهم بالمقابل: خدش السيارات، وتخفيف الأجزاء في أماكن يصعب الوصول إليها، وتقديم شكاوى نقابية، وأحيانًا حتى بناء السيارات بطريقة غير آمنة. كانت حربًا.

في عام 1982، أغلقت جنرال موتورز المصنع أخيرًا. لكن في العام التالي، عندما كانت تويوتا تخطط لبدء أول مصنع لها في الولايات المتحدة، قررت الشراكة مع جنرال موتورز لإعادة فتحه، مع إعادة تعيين نفس العمال الفاشلين إلى نفس الوظائف. وهكذا بدأ أحد أكثر التجارب إثارة في تاريخ الإدارة.

أخذت تويوتا هذه المجموعة الفوضوية إلى اليابان، لرؤية طريقة عمل مختلفة تمامًا: ""طريقة تويوتا"". في تويوتا، كان العمال والإدارة يعتبرون أنفسهم في نفس الفريق؛ وعندما يواجه العمال مشكلة، لم يصرخ المديرون عليهم، بل كانوا يسألون كيف يمكنهم المساعدة ويطلبون اقتراحاتهم. كانت تجربة مذهلة. ""كان لدينا عمال نقابيون—شيوخ مرهقين عملوا في المصنع لمدة 30 عامًا، وكانوا يعانقون نظراءهم اليابانيين، ودموعهم تتساقط بشدة""، يتذكر مدربهم في تويوتا. ""وربما يبدو هذا مثيرًا للحنين بعد 25 عامًا، ولكنهم مروا بتجربة عاطفية قوية من تعلم طريقة جديدة للعمل، طريقة تمكن الناس من العمل معًا بشكل تعاوني—كفريق.""

بعد ثلاثة أشهر من عودتهم إلى الولايات المتحدة وإعادة فتح المصنع، تغير كل شيء. اختفت الشكاوى ونسبة الغياب، وبدأ العمال يقولون إنهم في الواقع استمتعوا بالذهاب إلى العمل. أصبح مصنع فريمونت، الذي كان يُعتبر من أسوأ المصانع في الولايات المتحدة، الأفضل في وقت قياسي. حصلت السيارات التي صنعوها على تقييمات جودة شبه مثالية. وانخفضت تكاليف إنتاجها بشكل كبير. لم يكن العمال هم المشكلة؛ بل كان النظام هو المشكلة.

المنظمة ليست مجرد مجموعة من الأشخاص، بل هي أيضًا مجموعة من الهياكل. إنها تشبه آلة مكونة من رجال ونساء. تخيل خط التجميع، على سبيل المثال. إذا قمت فقط بجمع مجموعة من الأشخاص وألقيتهم في مستودع مع بعض قطع غيار السيارات ودليل تعليمات، فمن المحتمل أن يكون ذلك كارثيًا. ولكن بدلاً من ذلك، يتم بناء هيكل دقيق: قطع الغيار تتحرك على حزام ناقل، كل عامل يؤدي خطوة واحدة في العملية، وكل شيء مصمم بعناية ومنظم. الفوضى تتحول إلى نظام.

وعندما لا يعمل النظام كما يجب، لا يكون من المنطقي الصراخ على الأشخاص فيه — تمامًا كما لا يمكنك إصلاح آلة عبر الصراخ في التروس. صحيح أنه في بعض الأحيان قد تكون التروس خاطئة وتحتاج إلى استبدالها، ولكن في كثير من الأحيان أنت فقط تستخدمها بطريقة غير صحيحة. عندما تحدث مشكلة، لا يجب أن تغضب من التروس — بل عليك إصلاح الآلة.

إذا كنت تسعى لتحقيق أهداف في حياتك، فمن المحتمل أنك ستحتاج إلى نوع من التنظيم. حتى إذا كان التنظيم يقتصر عليك فقط، فإنه من المفيد التفكير فيه كآلة. ليس عليك أن تقوم بكل جزء من العملية بنفسك — كل ما عليك هو إعداد الآلة بحيث تحدث النتائج الصحيحة.

على سبيل المثال، إذا كنت ترغب في بناء منزل شجرة في الفناء الخلفي، وأنت ماهر في النشر والتثبيت، ولكنك لست خبيرًا في الهندسة المعمارية، فربما تبني وتعيد البناء مرارًا، لكن المنازل تتساقط باستمرار. بالطبع، يمكنك محاولة تحسين مهاراتك في التصميم المعماري، لكن بإمكانك أيضًا أن تتراجع وتنظر إلى الآلة ككل، وتقرر أن تفرغ نفسك من دور المعماري. بدلاً من ذلك، يمكنك العثور على صديق يحب هذا النوع من الأمور ليصمم لك المنزل، وتقتصر أنت على بناءه فقط. في النهاية، كان هدفك هو بناء منزل شجرة بتصميم يعجبك — فهل يهم حقًا إذا كنت أنت من صممه؟

أو لنقل أنك حقًا تريد أن تصبح لائقًا بدنيًا، لكنك دائمًا تنسى ممارسة التمارين. يمكنك أن تستمر في لوم نفسك على نسيانك، أو يمكنك وضع نظام يساعدك. ربما تطلب من زميلك في السكن أن يتأكد أنك قد مارست التمارين قبل مغادرتك المنزل في الصباح، أو تحدد وقتًا منتظمًا للذهاب معًا إلى صالة الألعاب الرياضية. الحياة ليست امتحانًا في المدرسة الثانوية؛ لا يتعين عليك حل مشاكلك بمفردك.

في عام 1967، جمع إدوارد جونز وفيكتور هاريس مجموعة من الطلاب الجامعيين وطلبوا منهم تقييم امتحان طالب آخر (كان الطالب شخصية خيالية، لكن دعونا نسميه ""جيم""). كان الامتحان يحتوي دائمًا على سؤال واحد، يطلب من جيم كتابة مقال عن فيدل كاسترو ""كما لو كنت تقدم بيانًا افتتاحيًا في مناظرة"". لكن نوع المقال الذي كان يجب أن يكتبه جيم كان يختلف: بعض المقالات كانت تطلب منه الدفاع عن كاسترو، وأخرى كانت تطلب منه انتقاد كاسترو، والبقية كانت تترك الاختيار لجيم. بعد قراءة مقال جيم، سئل الطلاب إذا كانوا يعتقدون أن جيم كان مؤيدًا أو معارضًا لكاسترو.

لم يكن جونز وهاريس يتوقعان أي نتائج مفاجئة؛ كان هدفهم فقط أن يظهروا أن الناس سيعتقدون أن جيم كان مؤيدًا لكاسترو عندما يختار طواعية كتابة مقال مؤيد له، لكنهم لن يعتقدوا ذلك إذا كان قد أُجبر على ذلك. لكن النتائج فاجأتهم: حتى عندما كان الطلاب يستطيعون رؤية أن السؤال يتطلب من جيم كتابة مقال مؤيد لكاسترو، فإنهم ما زالوا يظنون أن جيم كان أكثر تأييدًا لكاسترو. شعروا بالدهشة وقالوا إن ""بعض المشاركين ربما كانوا غير منتبهين ولم يفهموا السياق بوضوح"".

لذلك حاولوا مرة أخرى. هذه المرة، شرحوا أن المقال كان مكتوبًا من أجل مسابقة مناظرات، حيث تم تعيين جيم عشوائيًا لإحدى الجهتين، المؤيد أو المعارض لكاسترو. كتبوا ذلك بخط واضح على السبورة لتوضيح الأمر. ومع ذلك، حصلوا على نفس النتائج مرة أخرى، ولكن بشكل أكثر وضوحًا. وقالوا ربما كان الطلاب يعتقدون أن حجج جيم كانت قوية لدرجة أنه لا بد أن يكون قد آمن بها ليتمكن من صياغتها.

لذلك حاولوا مرة ثالثة — هذه المرة بتسجيل جيم وهو يتحدث عن الحجج التي قدمها له الباحث. من المؤكد الآن أنهم لن يظنوا أن جيم ابتكر هذه الحجج بنفسه. لكنهم حصلوا على نفس النتائج المدهشة: الطلاب كانوا مقتنعين بأن جيم كان يصدق الحجج التي طرحها، حتى عندما كانوا يعلمون أنه لم يكن لديه خيار سوى استخدامها.

هذه كانت حالة شديدة، لكننا نرتكب نفس الخطأ بشكل متكرر. نرى سيارة متوقفة بشكل عشوائي ونفكر ""يا له من سائق سيء""، بدلًا من ""لابد أنه كان في عجلة من أمره"". هذا الخطأ شائع جدًا لدرجة أن لي روس قرر في عام 1977 أن يسميه ""الخطأ الأساسي في التفسير"": نحن نعزو سلوك الناس إلى شخصياتهم، وليس إلى الظروف التي يمرون بها.

رد فعلنا الطبيعي عندما يخطئ شخص ما هو أن نغضب منه. وهذا ما حدث في مصنع جنرال موتورز القديم: كان العمال يرتكبون الأخطاء، وكانت الإدارة تصرخ عليهم. وإذا سُئلوا عن سبب الصراخ، كانوا يقولون على الأرجح إنه بما أن الناس لا يحبون أن يُصرخ في وجوههم، فإن ذلك سيجعلهم أكثر حذرًا في المرة القادمة.

لكن هذا التفسير لا يتماشى مع الواقع. هل تعتقد أن العمال كانوا يحبون ارتكاب الأخطاء؟ هل كانوا يستمتعون بصناعة سيارات سيئة؟ في الحقيقة، نحن لا نحتاج إلى التخمين: نعلم أن نفس هؤلاء العمال، عندما أُتيحت لهم الفرصة للعمل بشكل جيد، بدأوا يفخرون بما يفعلون وبدأوا يستمتعون بوظائفهم.

إنهم مثلنا تمامًا عندما نحاول ممارسة الرياضة ولكن نفشل. هل كان سيساعدك إذا صرخ في وجهك صديقك قائلاً أنك كسول؟ ربما لا — في الواقع، قد يجعلك ذلك تشعر بالسوء أكثر. ما نجح لم يكن الصراخ، بل تغيير النظام من حولك بحيث يصبح من الأسهل عليك فعل ما كنت ترغب فيه بالفعل.

وذلك ينطبق أيضًا على الآخرين. من المحتمل أنهم لا يريدون إزعاجك ولا يحبون ارتكاب الأخطاء. لذا، ما سيجدي نفعًا ليس الصراخ عليهم، بل إيجاد طريقة لتغيير الوضع. أحيانًا يعني ذلك تغيير سلوكك أنت. وأحيانًا يعني جلب شخص آخر للمساعدة. وأحيانًا يعني ببساطة إجراء تعديلات صغيرة، مثل إعادة تنظيم الأشياء أو وضع تذكيرات.

في مصنع جنرال موتورز القديم في فريمونت، كان العمال يرتكبون الأخطاء باستمرار: ""سيارات تم تركيب المحركات فيها بشكل عكسي، سيارات بدون عجلات توجيه أو مكابح. وبعضها كان معطلاً لدرجة أنه لا يمكن تشغيله، وكان يجب سحبه من على خط الإنتاج."" كان المديرون يصرخون في وجه العمال، لكن ماذا يمكنهم أن يفعلوا؟ كانت الأمور تسير بسرعة كبيرة. ""سيارة في الدقيقة لا تبدو وكأنها تتحرك بسرعة كبيرة""، كما لاحظ أحد العمال، ""لكن عندما لا تستوعب الأمر، تجد نفسك في ورطة. لا يوجد أحد ليساعدك في جنرال موتورز، لذلك ستضطر إلى ترك بعض الأشياء تمر.""

أما في مصنع تويوتا، لم يسمحوا للأشياء أن تمر بهذه الطريقة. كان هناك حبل أحمر يمر فوق خط التجميع، يسمى ""حبل الأندون""، وإذا وجدت نفسك في ورطة، كل ما عليك فعله هو سحبه، وسيتوقف الخط بأكمله. كان المديرون يأتون ويسألونك كيف يمكنهم مساعدتك، إذا كان هناك طريقة لحل المشكلة. وكانوا يستمعون بجدية — ويقومون بحل المشكلة!

رأيت هذه التغييرات في جميع أنحاء المصنع: حصائر وأسطوانات للعمال للركوع عليها؛ رفوف معلقة تتحرك مع السيارات، تحمل القطع؛ أدوات خاصة تم اختراعها لحل المشاكل التي حددها العمال. كانت هذه التغييرات الصغيرة تضاف لتحدث فرقًا كبيرًا.

عندما تكون غاضبًا من شخص ما، كل ما تريده هو تغيير سلوكه. لكنك لا تستطيع التحكم في أفكار الشخص الآخر. الصراخ في وجهه لن يجعله يتغير، بل سيجعله أكثر تمردًا، مثل العمال في جنرال موتورز الذين خدشوا السيارات التي صنعوها.

لا، لا يمكنك إجبار الآخرين على التغيير. ولكن يمكنك تغيير معظم الأشياء الأخرى. وعادةً، هذا كافٍ.

المصدر