تقرير أسئلة حاسمة للقادة وأساليب الاستشراف التي تكشفها

المقدمة

يزداد المشهد العالمي تعقيدًا يومًا بعد يوم، وسط تنامي التشرذم الجغرافي السياسي، وتسارع وتيرة التغير التكنولوجي، وتعمق الترابط بين الأنظمة المختلفة. وتفرض هذه الديناميكيات على المؤسسات أن تتجاوز التخطيط الخطي التقليدي، وأن تتبنى بدلاً منه استراتيجيات تتسم بالمرونة والقدرة على الصمود في مواجهة مسارات مستقبلية متعددة ومحتملة. ويتيح الاستشراف الاستراتيجي هذا التحول من خلال تزويد القادة بمناهج وأدوات منظمة تمكنهم من استباق التغيير، والتعامل مع حالة عدم اليقين، واستكشاف مستقبلات متعددة، وترشيد عملية اتخاذ القرار في الحاضر.

وقد انطلقت شبكة الاستشراف العالمي خلال الاجتماع السنوي للمنتدى الاقتصادي العالمي في دافوس عام 2024، وهي تجمع نخبة من خبراء استشراف المستقبل من ذوي الرؤى المتنوعة والخبرات العميقة والمعرفة الميدانية بعمليات الاستشراف. وتمثل هذه الشبكة نواة من المؤسسات الرائدة التي تسعى إلى التعاون في مبادرات كبرى تجمع بين القطاعين العام والخاص، وتحدث أثرًا واسعًا يسهم في تطوير ممارسات الاستشراف وتعزيز الجاهزية لاستقبال المستقبل. وتشمل مسارات عمل هذه الشبكة المجتمعية موضوعات الاستشراف بين الأجيال، وتوظيف الذكاء الاصطناعي في تعزيز ممارسات الاستشراف، وإطار التقييم الذاتي للجاهزية المستقبلية، إضافة إلى دراسات حالة توثق الأثر المتحقق فعليًا.

وتستند هذه الورقة إلى النقاشات التي دارت في اللقاء الحضوري الأخير الذي جمع هذا المجتمع، وهو ملتقى شبكة الاستشراف العالمي لعام 2026. وقد تناول المشاركون خلال هذا الملتقى موضوعات متعددة، من بينها الصدمات الاستراتيجية، وأساليب الاستشراف الناشئة، والعلاقة بين الذكاء الاصطناعي والدين، والأدوات الكمية، وعلم الأعصاب في اتخاذ القرار. وقد خلصت النقاشات إلى استنتاج مشترك، وهو أن الاستشراف يبلغ أقصى قيمته حين يتحول إلى أداة عملية تُسهم في اتخاذ القرار الفعلي، إذ يساعد القادة على اختبار افتراضاتهم، وتفسير الإشارات المبكرة، ورسم مسارات التداعيات المتسلسلة، وفهم طبيعة الأنظمة المعقدة، والحفاظ على دور الحكم البشري، والتحرك قبل أن يتوفر اليقين الكامل.

ويعكس عنوان هذه الورقة هذا التوجه العملي. فالقادة ليسوا بحاجة إلى قائمة متضخمة باستمرار من المستقبلات المحتملة، بل هم بحاجة إلى الأسئلة الجوهرية التي تكشف ما يهم فعلاً، وإلى أساليب الاستشراف التي تساعدهم على تحويل حالة عدم اليقين إلى فعل ملموس.

1. الرؤى والأسئلة الجوهرية الموجهة للقادة

تحدد مجموعة الأسئلة الجوهرية أدناه رؤى ينبغي على القادة الشروع في التفكير فيها منذ اليوم. فمن خلال استباق هذه القضايا الناشئة، يمكن للقادة أن يستعدوا بشكل أفضل للقرارات والإجراءات الاستراتيجية التي ستُفرض عليهم في السنوات المقبلة.

1.1  حين تحل الصدمة القادمة، أي نظام ستختبره، وأين سيخفق ذلك النظام أولاً؟

إن السمة الأهم لأي صدمة نادرًا ما تكمن في الصدمة ذاتها. فقد يبدو الحصار، أو الهجوم الإلكتروني، أو انقطاع الطاقة، أو إعلان المجاعة، أو الاختراق التكنولوجي، أو التصعيد المفاجئ، كأنه حدث منفصل قائم بذاته للوهلة الأولى. غير أن هذه الصدمات تكشف في واقع الأمر عن الحالة الأعمق للأنظمة المحيطة بها، من متانة سلاسل الإمداد، ومصداقية التحالفات، وسرعة استجابة المؤسسات، وشرعية الحكومات، وسلوك الأسواق، والافتراضات المتضمنة في الاستراتيجيات القائمة.

وتكمن أهمية هذه المسألة في أن كثيرًا من المؤسسات لا تزال تخطط للصدمات باعتبارها مجرد انقطاعات مؤقتة عن بيئة تشغيل مستقرة أصلاً، فتسأل كيف يمكن العودة إلى الوضع الطبيعي. غير أن السؤال الأكثر أهمية غالبًا ما يكون حول ما تكشفه الصدمة عن هشاشة النظام الكامنة. فانقطاع قصير في البنية التحتية الحيوية قد يتحول إلى اختبار حقيقي لثقة الجمهور، وقد تكشف حادثة أمنية في منطقة رمادية عما إذا كانت التحالفات قادرة على التحرك قبل تجاوز عتبة الصراع الرسمية. كما قد تكشف أزمة إنسانية عما إذا كانت المؤسسات الدولية لا تزال تملك السلطة والتمويل والشرعية اللازمة لتعبئة الجهود، وقد يتحول تعطل أحد الممرات الحيوية إلى اختبار لمن يتحكم فعليًا في المشاعات العالمية.

ومن هنا فإن التحدي الذي يواجه القيادة يكمن في النظر إلى ما هو أبعد من الآثار المباشرة الأولى. فقد يظهر الاضطراب الأولي خلال ساعات معدودة، غير أن الآثار الأكثر خطورة قد تتكشف على مدى أسابيع أو أشهر أو سنوات، بدءًا من هروب رؤوس الأموال، مرورًا بالاضطرابات الاجتماعية، وتشرذم السياسات، وتصاعد سباق التسلح، وضغوط الهجرة، والانتقام الإلكتروني، وإعادة تسعير الأسواق، وانعدام الثقة المؤسسية، وصولاً إلى التحركات الانتهازية من جانب أطراف أخرى.

1.2  ماذا تعني السيادة حين تكون التقنيات الأكثر أهمية خاضعة لسلاسل قيمة عالمية لا يملك زمامها بالكامل أي طرف بمفرده؟

لطالما جرى النقاش حول السيادة في الأساس من زاوية الإقليم والحدود واتخاذ القرار الوطني. غير أن السيادة باتت تتحدد على نحو متزايد أيضًا من خلال السيطرة على التقنيات الحيوية، والبنية التحتية السحابية، وسلاسل إمداد أشباه الموصلات، والبيانات، ورأس المال، والمعايير، والمنصات، وأنظمة الطاقة.

وهذا الواقع يضع القادة أمام معضلة حقيقية، إذ لا تملك سوى قلة من الدول والشركات القدرة على التحكم بكامل منظومة القدرات اللازمة لتحقيق الاستقلال التكنولوجي. فالذكاء الاصطناعي يعتمد على الرقائق، والقدرة الحاسوبية، والكفاءات البشرية، والطاقة، والبنية التحتية السحابية، وإمكانية الوصول إلى البيانات، والأطر التنظيمية، وأسواق رأس المال. كما يعتمد إنتاج أشباه الموصلات على سلاسل إمداد عالمية بالغة التخصص. وقد تكون البنية التحتية الرقمية مملوكة أو مُدارة من قبل شركات لا تتوافق مصالحها الاستراتيجية بالضرورة مع مصالح الحكومات. بل إن الدول التي تطمح إلى تحقيق الاستقلالية قد تجد نفسها معتمدة على أطراف تحتل مواقع أعلى في سلسلة القيمة.

وهذا يعني أن السيادة لم تعد حالة ثنائية، فهي ليست ببساطة إما سيادة كاملة أو تبعية تامة، بل هي مسألة تتعلق بموضع النفوذ. من الذي يستطيع منع الوصول؟ ومن الذي يضع المعايير؟ ومن الذي يسيطر على رأس المال؟ ومن الذي يملك البنية التحتية؟ ومن الذي يستطيع امتصاص الصدمات؟ ومن الذي يستطيع التفاوض من موقع قوة؟ ومن الذي يصبح عرضة للضعف حين تتغير الظروف الجيوسياسية؟

ويمكن فهم السعي نحو تحقيق السيادة التقنية باعتباره استراتيجية من جهة، وإشارة إنذار من جهة أخرى في آن واحد. فهو يعكس تراجع الثقة في عولمة سلسة خالية من الاحتكاك، ويُظهر أن الدول والشركات تستعد لنظام اقتصادي أكثر تشرذمًا، وأكثر ميلًا نحو المعاملات المحسوبة، وأكثر ارتباطًا بالاعتبارات الأمنية.

1.3  كيف يمكن استباق الصراع حين لا يكون حدثًا واحدًا منفردًا، بل حالة مستمرة تسري عبر الأنظمة كافة؟

لم يعد الصراع مقتصرًا على الحروب المعلنة أو العنف الميداني، بل بات يتخذ أشكالاً متزايدة تشمل العمليات الإلكترونية، والتلاعب بالمعلومات، والعقوبات، وضوابط التصدير، وتخريب البنية التحتية، وضغوط الهجرة، والوكلاء بالنيابة، وتعطيل سلاسل الإمداد، والإكراه الاقتصادي، والحرمان التكنولوجي.

وهذا لا يعني أن الحرب التقليدية قد اختفت، بل يعني أن السلم والصراع أصبحا يتعايشان جنبًا إلى جنب. فقد لا تكون دولة ما في حالة حرب رسمية، ومع ذلك تظل تواجه هجمات مستمرة تطال مؤسساتها وأسواقها وبنيتها التحتية وثقة الرأي العام فيها. وقد لا تنظر شركة ما إلى نفسها كطرف جيوسياسي فاعل، ومع ذلك قد تتحول منصاتها، ومراكز بياناتها، ورقائقها، وكابلاتها، وأنظمة الخدمات اللوجستية لديها إلى جزء من صراع أوسع نطاقًا.

وهذا الواقع يغير من طبيعة مهمة الاستعداد بالنسبة للقادة. فالسؤال لم يعد فقط أين يمكن أن تندلع الحرب القادمة، بل أصبح أين نحن بالفعل في خضم حالة من التنازع؟ فالصراع الهجين غالبًا ما يستغل الغموض، إذ يُصمم بحيث يبقى دون العتبات الرسمية، ويعقّد عملية تحديد المسؤولية، ويبطئ اتخاذ القرار، ويفرّق بين التحالفات. وبحلول الوقت الذي يُعترف فيه بحدث ما بوصفه عملاً عدائيًا واضحًا، قد تكون الكفة الاستراتيجية قد مالت بالفعل.

كما يعني هذا أن المفاجأة الاستراتيجية باتت تنشأ على نحو متزايد من العلاقات المتشابكة بين الأنظمة المختلفة، كالعلاقة بين الطاقة والتمويل، وبين التكنولوجيا والدفاع، وبين الهجرة والسياسة، وبين المعلومات والشرعية، وبين النظم الغذائية والاستقرار الإقليمي. والقادة الذين يقصرون نظرهم على البحث عن المحفزات الدرامية الواضحة قد يفوتهم التراكم البطيء للضغوط الذي يجعل الأزمة ممكنة الحدوث أصلاً.

1.4  ما هي القدرات البشرية التي ينبغي أن يحميها التعليم في زمن باتت فيه الآلات قادرة على تقديم الإجابات على نحو متزايد؟

لم يعد السؤال المطروح على منظومة التعليم مقتصرًا على كيفية استخدام الذكاء الاصطناعي داخل الفصول الدراسية، بل أصبح يتعلق بماهية القدرات البشرية التي تحتاج المجتمعات إلى حمايتها وصقلها وتوريثها للأجيال القادمة، في عالم أصبحت فيه المعلومات وفيرة، والأتمتة في توسع مستمر، وباتت الآلات قادرة على أداء مهام معرفية كانت تُعد حتى وقت قريب حكرًا على الإنسان وحده.

وعلى مدى معظم مراحل العصر الحديث، صُممت الأنظمة التعليمية حول فكرة ندرة المعرفة. فكانت المدارس والجامعات تنقل المعلومات، وتختبر القدرة على الاستذكار، وتُعد الأفراد لمسارات مهنية مستقرة نسبيًا. غير أن هذا النموذج بات يعاني من ضغوط متزايدة. فالتحدي اليوم لم يعد يتعلق بالوصول إلى المعلومة، بل بالقدرة على استيعاب هذا الفيض الهائل من المعلومات، وتمييز الإشارة الحقيقية عن الضجيج، وطرح أسئلة أفضل، والعمل مع الآخرين، والتعامل مع حالة عدم اليقين، واتخاذ القرارات في بيئات غامضة.

ولا شك أن الذكاء الاصطناعي يستطيع تخصيص التعلم بحسب احتياجات كل فرد، ودعم عمليات التوليف والتحليل، وتوفير وقت إضافي لأشكال أكثر ثراءً من التعليم. غير أنه في المقابل قد يعمّق أوجه عدم المساواة، ويضعف مستوى الانتباه، ويحدّ من فرص الاجتهاد الفكري البنّاء، ويشجع على الاعتماد المفرط. فالفئات التي تتمتع أصلاً بأنظمة دعم قوية قد تستخدم الذكاء الاصطناعي لتسريع وتيرة تعلمها، في حين أن الفئات الأكثر حاجة إلى التوجيه البشري قد تُترك لأشكال أضعف من التعليم الآلي.

أما المسألة الأعمق فتتمثل فيما يمكن تسميته برأس المال الدماغي، أي القدرة على الانتباه، والفضول، والمرونة العاطفية، وسلامة الحكم، والتعاطف، والخيال، والقدرة على مواصلة التعلم مدى الحياة. وهذه ليست مجرد مهارات لينة، بل هي قدرات استراتيجية بالغة الأهمية للمجتمعات التي تواجه تقلبات متسارعة، وشيخوخة سكانية، واضطرابات تكنولوجية، وتشرذمًا ديمقراطيًا.

1.5  كيف ينبغي للمجتمعات أن تعيد تصميم مفاهيم الرخاء والرعاية والعمل، في عالم يتراجع فيه عدد السكان وتطول فيه أعمار الأفراد؟

كثيرًا ما يُنظر إلى تراجع الخصوبة باعتباره مشكلة ينبغي حلها من خلال تشجيع المزيد من الولادات، غير أن هذا التأطير يظل ضيقًا للغاية. فجوهر المسألة أن كثيرًا من المجتمعات تدخل مرحلة تحول ديموغرافي طويل الأمد، سيعيد تشكيل سوق العمل، وأنظمة الرعاية، والعقود الاجتماعية بين الأجيال، والمالية العامة، والإسكان، والهجرة، وبنية الأسرة، ومفاهيم الرخاء ذاتها.

ولم تفلح حتى الآن أي صيغة سياسية دائمة في عكس اتجاه تراجع الخصوبة على نطاق واسع. فالحوافز المالية، والإعفاءات الضريبية، وإجازات رعاية الأطفال، والحملات المشجعة على الأسرة، قد تُحدث تغييرًا هامشيًا في السلوك، غير أنها لا تعالج بالكامل الأسباب الجذرية الأعمق، من تغير الأدوار الجندرية، وانعدام الأمان الاقتصادي، وارتفاع تكاليف السكن، وتبدل الطموحات، وتأخر مرحلة النضج، وتنامي تطلعات الاستقلالية، وتحول مفاهيم الأسرة والعمل.

ومن هنا فإن السؤال الاستراتيجي الحقيقي لا يقتصر على كيفية رفع معدلات المواليد فحسب، بل يتعداه إلى التساؤل عن كيفية ازدهار المجتمعات في ظل تراجع أعداد الأطفال، وتقدم أعمار السكان، وظهور أشكال جديدة من الأسرة والمجتمع والرعاية. فمن المتوقع أن تزيد الشيخوخة الطلب على أعمال الرعاية، مع أن هذا القطاع لا يزال يحظى بتقدير أقل مما يستحق في معظم الاقتصادات. وقد تسهم الأتمتة والذكاء الاصطناعي في تعويض بعض أوجه النقص في اليد العاملة، غير أنها قد تفضي أيضًا إلى تركز الثروة والسلطة إن لم يُحسن تصميمها بعناية. كما قد تزداد أهمية الهجرة، وإن كانت في الوقت ذاته ستزداد إثارة للجدل السياسي.

كما يشكل التراجع الديموغرافي تحديًا للافتراضات القائمة على النمو المستمر. فما الذي يعنيه الرخاء في مجتمع يتسم بالاستقرار أو الانكماش بدلاً من التوسع؟ وكيف ينبغي أن تتكيف المدن، وأنظمة التقاعد، والتعليم، وأسواق العمل مع هذا الواقع الجديد؟ وما أشكال التضامن بين الأجيال التي باتت مطلوبة؟ وكيف ينبغي تمويل الرعاية وتقديرها وتقاسم أعبائها؟

1.6  ما الذي ينبغي ألا يُفوَّض إطلاقًا إلى الذكاء الاصطناعي، حتى وإن كان قادرًا على التنبؤ بالنتيجة بدقة تفوق قدرتنا البشرية؟

يستطيع الذكاء الاصطناعي توليد السيناريوهات، وتلخيص الأدلة، وتحديد الأنماط، والتنبؤ بالاحتمالات، ومحاكاة القرارات، وصياغة التوصيات. وستستمر هذه القدرات في التطور والتحسن. غير أن تطور الذكاء الآلي لا يُلغي الحاجة إلى الحكم البشري، بل على العكس، فهو يزيد من حدة السؤال حول أين ينبغي أن يظل الحكم بشريًا بالضرورة.

ويكمن الفارق الجوهري هنا في أن الذكاء يستطيع حل المشكلات، غير أن الحكم هو الذي يقرر أي المشكلات تستحق الحل أصلاً. فالذكاء يستطيع تحسين الأداء، غير أن الحكم هو الذي يحدد ما الذي ينبغي تحسينه، ولمصلحة من، وبأي كلفة، وما هي التبعات المترتبة على ذلك. ويستطيع الذكاء الاصطناعي إنتاج المخرجات، غير أنه لا يتحمل مسؤولية آثار تلك المخرجات، ولا يختبر بنفسه معنى الخسارة، أو الإرهاق، أو الخوف، أو الواجب، أو الانتماء، أو المساءلة، أو الكلفة الحقيقية المترتبة على الخطأ.

وهذا الأمر يرسم حدًا واضحًا للحوكمة. فالذكاء الاصطناعي يستطيع أن يقدم المشورة للقادة، غير أنه لا ينبغي أن يتحول إلى الجهة التي تتحمل المسؤولية الأخلاقية. فقد يتفوق نظام ما على الإنسان في التنبؤ بالنتيجة، غير أن التنبؤ لا يماثل المساءلة. والخطر هنا لا يقتصر على احتمال ارتكاب الذكاء الاصطناعي للأخطاء، بل يمتد إلى احتمال أن يستخدم البشر الذكاء الاصطناعي وسيلة للتنصل من مسؤولياتهم.

وهذا الأمر يحمل أهمية بالغة أيضًا بالنسبة للمؤسسات. فمع تزايد سهولة استخدام أدوات الذكاء الاصطناعي، قد يميل القادة إلى تفويض مهمة التفسير أيضًا، وليس فقط التحليل. وهذا يخلق خطر ما يمكن تسميته بالاستسلام المعرفي، أي الإضعاف التدريجي للقدرات الذهنية الجوهرية التي يتطلبها الاستشراف، من التفكير السببي، والتأمل الأخلاقي، والقدرة على الجدل والمنازعة، والخيال، والحكم في ظل عدم اليقين.

1.7  ماذا يحدث حين يبدأ الناس بالنظر إلى الذكاء الاصطناعي باعتباره مصدرًا للمعنى أو السلطة أو التوجيه الروحي؟

لا يقتصر تطور الذكاء الاصطناعي على تنامي قدراته فحسب، بل بات أيضًا أكثر طابعًا شخصيًا وحواريًا وقابلية للتأويل العاطفي. ويستخدم الناس بالفعل أنظمة الذكاء الاصطناعي ليس فقط للبحث عن المعلومات، بل أيضًا للبحث عن الرفقة، والنصيحة، والمعنى، والطمأنينة، والهوية، والتوجيه. وهذا التحول ينقل الذكاء الاصطناعي من كونه أداة تقنية بحتة إلى كونه فاعلاً اجتماعيًا ومعرفيًا.

ومع تزايد الطابع الإنساني في أسلوب تحاور أنظمة الذكاء الاصطناعي، فقد تكتسب أيضًا طابعًا يمكن تأويله روحيًا، مما قد يدفع المستخدمين إلى النظر إليها من خلال أطر دينية أو أسطورية أو ميتافيزيقية. وثمة أمثلة قائمة بالفعل على هذا التوجه، من بينها الراهب الروبوتي بودهارويد المدعوم بالذكاء الاصطناعي في اليابان، والروبوت الشبيه بالإنسان المسمى غابي.

وينبغي على القادة ألا يتعاملوا مع هذه الظاهرة باعتبارها مجرد فضول لاهوتي هامشي. فالإيمان الذي يتوسطه الذكاء الاصطناعي يمكن أن يعيد تشكيل مفاهيم السلطة، والضعف، والانتماء المجتمعي، والتطرف، والشرعية المؤسسية، وحوكمة المعرفة. كما أن التوجيه الروحي المفرط في التخصيص قد يوفر لبعض المستخدمين شعورًا بالراحة والسكينة، غير أنه قد يفضي أيضًا إلى تفتيت المجتمع المشترك، ويفتح الباب أمام التلاعب واستهداف الفئات الضعيفة عبر روايات مصممة خصيصًا لهم.

ولا تقتصر هذه المخاطر على الجانب الديني، بل تمتد لتشمل المجالين الاجتماعي والسياسي أيضًا. فإذا بدأ الناس بمنح ثقتهم لتوجيهات يولّدها الذكاء الاصطناعي في مسائل تتعلق بالمعنى أو الأخلاق أو الهوية، فإن ظواهر مثل الهلوسة الآلية، والسلطة الاصطناعية، والتخصيص التلاعبي، ستصبح أكثر خطورة وأشد أثرًا. ولا تكمن التحديات الحوكمية في مدى دقة مخرجات الذكاء الاصطناعي وحدها، بل أيضًا في مدى فهم المستخدمين لطبيعة السلطة التي يتعاملون معها.

1.8  كيف يمكن استخدام البيانات لتعزيز الحكم دون الوقوع في خطأ الخلط بين النماذج واليقين؟

يمكن للبيانات والنماذج والتنبؤ المدعوم بالذكاء الاصطناعي أن تجعل ممارسة الاستشراف أكثر انضباطًا ودقة. فهي قادرة على تحديد خطوط الأساس، وتتبع المؤشرات، ورصد الإشارات المبكرة، وتقدير الاحتمالات، وإظهار كيفية تفاعل المتغيرات فيما بينها. وحين تُستخدم هذه الأدوات على نحو سليم، فإنها تساعد القادة على تجنب الروايات التأملية المجردة، وتمنحهم قدرة أكبر على اتخاذ القرارات في سياق يسوده عدم اليقين.

غير أن الاستشراف الكمي لا يمكن أن يحل محل الحكم البشري. فالنماذج تُبنى على افتراضات، والبيانات لا تعكس سوى ما تم قياسه فعليًا، وليس بالضرورة كل ما يهم. وقد تخلق التنبؤات ثقة زائفة إن نسي المستخدمون أن الاحتمالات مشروطة، ومرتبطة بالسياق، وقابلة للمراجعة. كما يمكن لأنظمة الذكاء الاصطناعي أن تُنتج معلومات مغلوطة، وأن تُكرّس تحيزات كامنة، وأن تختصر الفروق الدقيقة، وأن تحجب العلاقات السببية الحقيقية خلف مخرجات تبدو موثوقة في ظاهرها.

وتكمن القيمة الحقيقية للاستشراف الكمي في تعزيز التفكير المنضبط. فهو يستطيع أن يكشف ما ينبغي أن يكون صحيحًا حتى يتحقق سيناريو معين، وأن يُظهر أي المؤشرات آخذة في التغير، وأن يختبر مدى معقولية رواية ما في ضوء الاتجاهات البنيوية القائمة. كما يمكنه أن يكشف عن أوجه الترابط والآثار من الدرجة الثانية، وأن يساعد القادة على تحديد أولويات اهتمامهم من بين مستقبلات محتملة عديدة.

والهدف من ذلك ليس تحويل الاستشراف إلى تنبؤ حتمي، بل تحسين جودة الأسئلة المطروحة. ما هي الافتراضات التي نعتمد عليها؟ وأي المتغيرات هي الأكثر تأثيرًا؟ وما الذي قد يغير رؤيتنا للأمور؟ وما الذي نتعامل معه على أنه علاقة سببية، بينما هو في حقيقته مجرد ارتباط؟ وأي الإشارات الضعيفة آخذة في التقوي؟ وأي المستقبلات تستحق مزيدًا من المتابعة الدقيقة؟

وعبر هذه الأسئلة الثمانية جميعها، يتكرر خيط واحد جامع، وهو أن مستقبل القيادة يتوقف على القدرة على اتخاذ القرارات وتحمل المسؤولية عن نتائجها. فالقادة اليوم مطالبون باتخاذ قرارات في بيئات تتسلسل فيها الصدمات، ويتلاشى فيها التمييز بين حالتي السلم والصراع، وتتركز فيها القوة التكنولوجية في أيدي قلة، وتعيد فيها أدوات الذكاء الاصطناعي تشكيل مفاهيم المعنى، وتتحول فيها التركيبة الديموغرافية، وتغمر فيها أنظمة المعلومات قدرة الإنسان على الانتباه. وفي ظل هذا السياق، تزداد الحاجة أكثر من أي وقت مضى إلى أن يبني القادة قدرتهم على الحكم السليم والتكيف والتحرك المسؤول، ما دام المستقبل لا يزال مفتوحًا أمام التشكل.

2. أساليب الاستشراف التي تساعد القادة على الفعل

لا تمثل الأسئلة الواردة أعلاه مسائل نظرية مجردة، بل يمكن ترجمة كل منها إلى خطوات عملية من خلال أساليب استشراف محددة. وتستعرض هذه الفقرة ثمانية أساليب شائعة وواسعة الاستخدام. وإلى جانب كل أسلوب منها، تشير هذه الفقرة أيضًا إلى ممارسات متقدمة ناشئة ذات صلة، يمكنها أن تعمّق الأسلوب المعني حين يحتاج القادة إلى مزيد من الدقة، أو المشاركة، أو دعم القرار.

2.1  تخطيط السيناريوهات

يساعد تخطيط السيناريوهات القادة على استكشاف مسارات مستقبلية متعددة ومحتملة، بدلاً من افتراض أن مستقبلاً واحدًا متوقعًا هو الذي سيتحقق لا محالة. والسيناريوهات الجيدة ليست تنبؤات، بل روايات منظمة تصف كيف يمكن أن يتشكل المستقبل في ظل ظروف مختلفة.

ويكون هذا الأسلوب مفيدًا بوجه خاص حين تسود البيئة حالة من عدم اليقين، وحين تتفاعل قوى متعددة فيما بينها، وحين يحتاج القادة إلى اختبار ما إذا كانت استراتيجية اليوم ستظل صالحة إذا تغير العالم من حولها. وتساعد السيناريوهات القادة على دراسة الصدمات الجيوسياسية، والاضطرابات التكنولوجية، والتحولات الديموغرافية، والضغوط الديمقراطية، ومخاطر المناخ، وحالات عدم اليقين المؤسسية.

ولا يكتفي العمل الأقوى في مجال السيناريوهات بإنتاج صور مستقبلية مصقولة، بل يسأل أيضًا عما يعنيه كل مستقبل محتمل بالنسبة للقرارات المتخذة اليوم، وما الذي ينبغي حمايته، وما الذي ينبغي تغييره، وما الذي ينبغي رصده ومتابعته، وما الذي يتعين أن يحدث حتى تُغيّر المؤسسة مسارها.

ومن الأمثلة على هذا الأسلوب تقرير المجلس الأطلسي بعنوان «أربعة سيناريوهات للجغرافيا السياسية بعد حرب إيران»، وتقرير المركز المشترك للأبحاث التابع للمفوضية الأوروبية بعنوان «تخيل أوروبا مستدامة، أربعة سيناريوهات لعام 2050 ومجالات استراتيجية للتغيير»، وتقرير معهد كوبنهاغن لدراسات المستقبل بعنوان «مستقبلات أوروبا، أربعة سيناريوهات للعقد القادم»، وتقرير معهد دراسات الأمن بعنوان «مستقبلات أفريقيا».

ومن الممارسات المتقدمة ذات الصلة، يمكن تعزيز تخطيط السيناريوهات من خلال رسم خرائط الغموض وتحديد النماذج الأصلية النمطية، والتي تساعد القادة على استيعاب التوترات المتنافسة قبل التسرع في تبني مجموعة واحدة محددة من السيناريوهات. ويمكن أيضًا تعزيزه من خلال الاستشراف القائم على السرد القصصي، الذي يوظف الناس والمكان والطبيعة والرواية لجعل الظروف المستقبلية أكثر واقعية وقابلية للتذكر. ومن الأمثلة على ذلك تقرير مؤسسة أروب بعنوان «سيناريوهات 2050، أربعة مستقبلات محتملة»، وتقرير كلية الدفاع التابعة لحلف الناتو بعنوان «ماذا لو، اثنا عشر سيناريو تنين الملك لعام 2028».

2.2  استطلاع الأفق

استطلاع الأفق هو عملية بحث منهجي عن العلامات المبكرة للتغيير، من الإشارات الضعيفة، والاتجاهات الناشئة، والسلوكيات الجديدة، والتطورات التكنولوجية، والتحولات السياسية، والحركات الاجتماعية، والتغيرات التنظيمية والثقافية.

ولا تكمن قيمة استطلاع الأفق في مجرد جمع الإشارات، بل في تفسير الإشارات التي تحمل أهمية فعلية، ولمن تهم، ولماذا. فتصبح الإشارة مفيدة استراتيجيًا حين تتحدى افتراضًا قائمًا، أو تكشف عن خطر ناشئ، أو تشير إلى فرصة واعدة، أو توحي بأن قضية كانت هامشية قد بدأت تكتسب زخمًا متزايدًا.

ويمكن لأدوات الذكاء الاصطناعي والبيانات أن تدعم عملية الاستطلاع من خلال البحث في كميات هائلة من المعلومات، وتصنيف الاتجاهات، وتحديد الأنماط. غير أن الحكم البشري يبقى ضرورة لا غنى عنها، إذ يتعين على القادة أن يسألوا دومًا ما إذا كانت إشارة ما ذات أثر استراتيجي فعلي، وما إذا كانت تتسارع، وما هو القرار الذي ينبغي أن تسترشد به.

ومن الأمثلة على هذا الأسلوب دليل منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية بعنوان «بناء القدرات في استطلاع الأفق التكنولوجي، دليل موجه لصانعي السياسات»، وتقرير قسم الاستخبارات الاستراتيجية بالمنتدى الاقتصادي العالمي بعنوان «إشارات واتجاهات المستقبل».

ومن الممارسات المتقدمة ذات الصلة، يمكن تعزيز استطلاع الأفق من خلال رصد الإشارات المدعوم بالذكاء الاصطناعي، والاستطلاع الجماعي التشاركي، ورسم خرائط الملاءمة حسب الدور، حيث تُترجم الإشارات إلى إجابة محددة عن سؤال «فماذا يعني ذلك» تخص كل قائد أو مؤسسة أو مجتمع على حدة. ويمكن أيضًا ربط هذا الأسلوب بالسرد الاستراتيجي، بحيث لا تقتصر الإشارات الضعيفة على مجرد التوثيق، بل تصبح مفهومة وقابلة للتحول إلى إجراء فعلي. ومن الأمثلة على ذلك تقرير مؤسسة راند بعنوان «تعزيز اتخاذ القرار من خلال التنبؤ الجماعي»، وتقرير معهد المستقبل بعنوان «استطلاعات الأفق الموجهة، نصائح لترسيخ الاستشراف في مؤشرات كمية»، ومنصة المستقبلات الدولية التابعة لجامعة دنفر.

2.3  رسم خرائط الأنظمة

يساعد رسم خرائط الأنظمة القادة على فهم كيفية ترابط أجزاء المشكلة المختلفة فيما بينها. ويكون هذا الأسلوب مفيدًا حين لا تنحصر المخاطر بدقة داخل قطاع واحد، أو منطقة جغرافية واحدة، أو مؤسسة واحدة بعينها.

ويرسم هذا الأسلوب العلاقات القائمة بين الفاعلين، والحوافز، والبنية التحتية، والموارد، والمؤسسات، وحلقات التغذية الراجعة. وهو يساعد القادة على فهم السبب الذي يجعل صدمة تقع في مكان ما تُحدث تداعيات في مكان آخر تمامًا. فقد يؤثر هجوم إلكتروني على شبكات الطاقة، والأسواق المالية، والثقة العامة، والسياسة الانتخابية. وقد يؤثر انقطاع في سلسلة إمداد أشباه الموصلات على البنية التحتية للذكاء الاصطناعي، والدفاع، والتجارة، والسياسة الصناعية، والتحالفات. وقد يؤثر التراجع الديموغرافي على الرعاية، والعمالة، والتعليم، والتقاعد، والإسكان، والهجرة.

ويكتسب رسم خرائط الأنظمة أهمية خاصة حين يتعلق الأمر بمسائل السيادة، ففي عالم تتركز فيه التكنولوجيا ورأس المال والبنية التحتية، يحتاج القادة إلى فهم أين يكمن النفوذ فعليًا، سواء في سلاسل الإمداد، أو المعايير، أو المنصات، أو القدرة الحاسوبية، أو البيانات، أو الكفاءات البشرية، أو رأس المال، أو التنظيم، أو الثقة.

ومن الأمثلة على هذا الأسلوب تقرير معهد هوفر بجامعة ستانفورد بعنوان «استباق المفاجأة التكنولوجية الاستراتيجية والتعامل معها».

ومن الممارسات المتقدمة ذات الصلة، يمكن توسيع نطاق رسم خرائط الأنظمة من خلال الاستشراف الذي يتجاوز حدود الإنسان، والذي يُدخل ضمن التحليل الأنظمة البيئية والأماكن والكائنات الحية والأنهار والبنية التحتية والأجيال القادمة. ويكون هذا مفيدًا بوجه خاص حين تؤثر القرارات على أنظمة بيئية أو على مرونة اجتماعية طويلة الأمد. ويمكن أيضًا تعزيزه من خلال رسم الخرائط السببية، الذي يميز بين المحركات الحقيقية للأحداث والعلاقات الارتباطية السطحية.

2.4  اختبار الافتراضات

تعتمد كل استراتيجية على مجموعة من الافتراضات. فالقادة يفترضون أن الأسواق ستتصرف بطرق معينة، وأن التحالفات ستصمد، وأن المؤسسات ستستجيب، وأن المواطنين سيقبلون بالمقايضات المطلوبة، وأن التقنيات ستتوسع نطاقًا، وأن سلاسل الإمداد ستظل متاحة.

ويجعل اختبار الافتراضات هذه المعتقدات صريحة وواضحة. فهو يسأل ما الذي يتعين أن يكون صحيحًا لكي تنجح هذه الاستراتيجية، وأي الافتراضات هي الأكثر هشاشة، وماذا سيحدث إن أخفقت.

وتكتسب هذه الطريقة أهمية بالغة لأن كثيرًا من المخاطر تظل خفية داخل شعور القائد بالثقة. فقد تبدو استراتيجية ما قوية ومتينة إلى أن يحدد القادة بدقة ما تعتمد عليه هذه الاستراتيجية في صمت. ويمكن استخدام اختبار الافتراضات إلى جانب السيناريوهات، غير أنه ينطلق من زاوية مختلفة، فبدلاً من الاكتفاء بالسؤال عما قد يحدث، يسأل القادة عما يعتبرونه أمرًا مسلَّمًا به.

ومن الأمثلة على هذا الأسلوب تقرير معهد بافاريا للاستشراف بعنوان «هل تعاني مجالس إدارة الشركات من مشكلة في الاستشراف»، وتقرير مجموعة بوسطن الاستشارية بعنوان «التعامل مع المستقبل من خلال الاستشراف الاستراتيجي»، ومجموعة أدوات منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية للاستشراف الاستراتيجي من أجل سياسات عامة قادرة على الصمود.

ومن الممارسات المتقدمة ذات الصلة، يمكن تعميق اختبار الافتراضات من خلال منهجية «بنية السيناريوهات المتعددة المستويات لاختبار الافتراضات»، والتي تبدأ من الافتراضات التي تقوم عليها استراتيجية معينة، وتختبرها عبر سيناريوهات الحالة الأساسية، والحالات الشاذة، والمستقبلات التحولية، والمستقبلات الفوضوية المستمرة. ويمكن أيضًا ربطها بتحليل التحدي، حيث يُطلب من المشاركين عمدًا الاعتراض على وجهة النظر السائدة ومناقشتها. ومن الأمثلة على ذلك تقرير الاستشراف الصادر عن مجموعة إيه إكس إيه لعام 2025.

2.5  اختبار الإجهاد

يفحص اختبار الإجهاد كيفية أداء استراتيجية ما، أو مؤسسة، أو نظام، أو سياسة، تحت وطأة الضغط. وهذا الأسلوب مألوف في القطاع المالي، غير أن منطقه ينطبق على نطاق أوسع بكثير.

ويستطيع القادة اختبار إجهاد سلاسل الإمداد، والمرونة الإلكترونية، والتحالفات، والخدمات العامة، والاعتماديات التكنولوجية، والمؤسسات الديمقراطية، والأنظمة الإنسانية، أو الاستراتيجيات المؤسسية. والغرض من ذلك هو تحديد نقاط الإخفاق قبل أن تكشفها أزمة حقيقية.

ويختلف اختبار الإجهاد عن تخطيط السيناريوهات من حيث التركيز، فالسيناريوهات تستكشف مستقبلات مختلفة، بينما يسأل اختبار الإجهاد عما إذا كان نظام محدد قادرًا على الصمود في ظل ظرف صعب بعينه. فهل يستطيع نظام الطاقة أن يعمل بعد اضطراب إلكتروني يستمر اثنتين وسبعين ساعة؟ وهل تستطيع حكومة ما أن تستجيب لهجوم في منطقة رمادية قبل أن تتضح العتبات القانونية؟ وهل تستطيع مؤسسة ما أن تواصل عملها إذا انسحب مزود تقني حيوي وسحب صلاحية الوصول؟

ومن الأمثلة على هذا الأسلوب تقرير شركة ديلويت بعنوان «نهج أكثر ذكاءً لاختبار الإجهاد في البنوك».

ومن الممارسات المتقدمة ذات الصلة، يمكن تعزيز اختبار الإجهاد من خلال المحاكاة وألعاب المحاكاة الحية، التي تجعل القادة يعايشون الضغط والغموض والمقايضات بأنفسهم بدلاً من الاكتفاء بمناقشتها نظريًا. ويمكن أيضًا اقترانه بالسيناريوهات والتنبؤ المتكامل لتقييم متانة الاستراتيجية من خلال ما يسمى باختبار «نفق الرياح». ومن الأمثلة على ذلك تقرير المركز المشترك للأبحاث التابع للمفوضية الأوروبية بعنوان «اختبار إجهاد خيارات السياسات باستخدام سيناريوهات الاستشراف، دراسة تجريبية»، وتقرير معهد المستقبل بعنوان «كيفية تصميم ألعاب تجعلك تستشعر المستقبل»، وتقرير شركة سيلزفورس بعنوان «انتقال التوائم الرقمية من مستوى الأصل إلى مستوى المؤسسة بأكملها».

2.6  المرونة الاستراتيجية في الخيارات

تساعد المرونة الاستراتيجية في الخيارات القادة على تجنب الالتزام المبكر برؤية واحدة للمستقبل. فبدلاً من الاكتفاء بالسؤال «ما هي خطتنا»، يطرح هذا الأسلوب سؤالاً مختلفًا، وهو «ما هي الخيارات التي ينبغي الحفاظ عليها، أو استحداثها، أو إغلاقها، مع تغير الظروف المحيطة».

ويكون هذا الأسلوب مفيدًا بوجه خاص حين يواجه القادة حالة من عدم اليقين لا يمكن حسمها قبل موعد اتخاذ القرار. والهدف هنا ليس الانتظار حتى يتوفر اليقين الكامل، بل بناء مرونة داخل الاستراتيجية ذاتها. وقد يعني ذلك القيام باستثمارات صغيرة عبر مسارات متعددة، والحفاظ على العلاقات مع شركاء مختلفين، وتصميم سياسات قابلة للتعديل، وبناء بنية تحتية معيارية مرنة، وتحديد نقاط انطلاق للفعل، أو تحديد التحركات التي لا يمكن الندم عليها بغض النظر عن أي مستقبل يتحقق فعليًا.

وتختلف المرونة الاستراتيجية عن التردد، فهي لا تعني إبقاء جميع الخيارات مفتوحة إلى الأبد، بل تعني إدارة الخيارات بشكل واعٍ ومدروس عبر الزمن، من حيث ما ينبغي التحرك بشأنه الآن، وما ينبغي مراقبته، وما ينبغي الإبقاء عليه مرنًا، ومعرفة العتبات التي من شأنها أن تستدعي التزامًا أكبر.

ومن الأمثلة على هذا الأسلوب تقرير شركة كيرني بعنوان «الخيارات الاستراتيجية لبناء المرونة».

ومن الممارسات المتقدمة ذات الصلة، يمكن تعزيز المرونة الاستراتيجية في الخيارات من خلال التنبؤ الاستراتيجي المتكامل، الذي يربط بين تخطيط السيناريوهات، وتقدير الاحتمالات، والتحديثات البايزية، والمحاكاة. كما يمكن أن يستند هذا الأسلوب إلى الحوكمة الاستباقية، التي تضمن امتلاك المؤسسات للصلاحيات والآليات اللازمة لتغيير مسارها عند بلوغ نقاط التحول. ومن الأمثلة على ذلك تقرير منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية بعنوان «نموذج حوكمة الابتكار الاستباقي في فنلندا»، ومركز المستقبلات الاستراتيجية في سنغافورة.

2.7  تحليل أصحاب المصلحة والسرديات

لا تنحصر كثير من المخاطر المستقبلية في الجانب التقني أو الاقتصادي فحسب، بل تحمل بعدًا اجتماعيًا أيضًا. فالناس يستجيبون للتغيير من خلال القصص، والهويات، والقيم، والمخاوف، والمعتقدات. ويساعد تحليل أصحاب المصلحة والسرديات القادة على فهم كيفية تفسير الفئات المختلفة لما يجري من حولها.

ويكتسب هذا الأسلوب أهمية خاصة حين تكون الشرعية على المحك، وحين يتوقف الكثير على كيفية إدراك الرأي العام لقضايا مثل الذكاء الاصطناعي، والديمقراطية، والدين، وسياسات المناخ، والهجرة، وحوكمة التكنولوجيا.

ويسأل تحليل أصحاب المصلحة من هم الأطراف المعنية، ومن يتأثر بالأمر، ومن يملك النفوذ، ومن قد يبدي المقاومة. أما تحليل السرديات فيسأل ما هي القصص التي تشكل السلوك، وما هي السلطات التي يثق بها الناس، وما هي المخاوف التي تنتشر بينهم، وما هي المعتقدات الناشئة.

وفي عصر يتوسط فيه الذكاء الاصطناعي عملية صناعة المعنى، تزداد أهمية هذا الأمر. فإذا بدأ الناس بالثقة بأنظمة الذكاء الاصطناعي باعتبارها مصادر للتوجيه أو السلطة، يحتاج القادة إلى فهم السرديات ومواطن الضعف التي تتشكل حولها.

ومن الأمثلة على هذا الأسلوب تقرير جامعة زيورخ التقنية بعنوان «الاستشراف، أكثر من مجرد سحر».

ومن الممارسات المتقدمة ذات الصلة، يمكن تعميق تحليل أصحاب المصلحة والسرديات من خلال رسم خرائط الأنظمة العقائدية، والسرد الاستراتيجي، والشعر، والاستشراف التخيلي، وأساليب القيادة المتمحورة حول الإنسان، التي تركز على الحكم، والسياق، والتواصل، وصناعة المعنى، والحكمة. وتكون هذه الأساليب مفيدة بوجه خاص حين لا تنحصر المسألة فيما يعرفه الناس، بل تمتد إلى ما يثقون به وما يقدّرونه. ومن الأمثلة على ذلك تقرير مؤسسة دبي المستقبل بعنوان «القائمة العالمية الخمسون، تقرير فرص المستقبل»، وتقرير مختبر ما وراء الفعل التابع للأمم المتحدة، «منصة ما وراء الفعل».

2.8  مراجعة القرار وتصميم الحوكمة

يفشل الاستشراف حين يظل منفصلاً عن عملية اتخاذ القرار. وتساعد مراجعة القرار وتصميم الحوكمة المؤسسات على استخدام الاستشراف فعليًا، وليس مجرد إنتاجه.

ويطرح هذا الأسلوب سؤالاً حول الكيفية التي تُتخذ بها القرارات فعليًا داخل المؤسسة. فمن يملك زمام القضية؟ ومتى تُراجع الافتراضات؟ وما الأدلة التي تستدعي التحرك؟ وكيف يتم تصعيد الإشارات الضعيفة؟ وكيف ترتبط الميزانيات والصلاحيات والمسؤوليات بالمخاطر المستقبلية؟ وماذا يحدث حين يتجاهل القادة التحذيرات؟

وهنا يتحول الاستشراف إلى ممارسة مؤسسية راسخة، إذ ينتقل من كونه مجرد تقارير وورش عمل، إلى أن يصبح جزءًا من الاستراتيجية، والميزانية، وإدارة المخاطر، وتصميم السياسات، والبرمجة، والمساءلة.

كما تساعد مراجعة القرار على الحفاظ على دور الحكم البشري في عصر الذكاء الاصطناعي. فهي توضح أين يمكن للذكاء الاصطناعي أن يقدم المشورة، وأين يجب أن يبقى الحكم البشري حاضرًا، وأي القرارات لا ينبغي تفويضها إطلاقًا.

ومن الممارسات المتقدمة ذات الصلة، يمكن تعزيز مراجعة القرار من خلال التصميم المؤسسي الاستباقي، الذي يسأل كيف يمكن بناء المؤسسات بحيث تكون قادرة على التحرك بناءً على المعلومات الاستشرافية، وليس مجرد تلقيها. ويمكن أن يستند هذا الأسلوب أيضًا إلى الاستشراف العصبي، الذي يعامل الاستشراف باعتباره وسيلة لتعزيز المحاكاة الذهنية، واستمرارية الذات المستقبلية، والدافعية نحو ترك إرث، وفهم عواقب القرارات. ومن الأمثلة على ذلك تقرير معهد المستقبل بعنوان «تجربة لوميسفير وعلم التفاؤل الملح»، وتقرير جامعة جنيف بعنوان «التفكير المستقبلي، كيف نُعِدّ عقولنا لاتخاذ القرار بين الأجيال».

المصدر