كيف يسهم نفوذ الشركات في ازدهار المجتمعات

ترجمة: أمل الرشيدي

يعمل قادة الأعمال ذوو التوجه المدني على قيادة التغيير في القضايا المعقدة المتعلقة بأحيائهم.

صرف رجال الأعمال انتباههم نحو بناء الازدهار محليًّا، في المجتمعات التي يعيشون ويعملون فيها. استخدموا أكثر مواردهم المحدودة (أوقاتهم الخاصة) لعلاج القضايا المعقدة المحلية مثل: العناية بالصحة، والتعليم الأساسي حتى الثانوية، ونمو الطفولة المبكرة، والإيواء، والمجاعة. قاموا بهذه الأعمال لاعتقادهم بأن ازدهار المواطنين والمجتمع سيجعل الشركات أقوى، وسينتج موظفين سعداء، وإرثًا قياديًّا مؤثرًا.

يحوّل الرواد الأوائل في هذا المجال أولويات شركاتهم، ويقودون الشراكات عبر القطاعات لتحقيق الأهداف المحلية. كان من أحد الأمثلة هو بوب ريفرز المدير التنفيذي لبنك إيسترن في بوسطن، حيث ركز اهتمامه على المدن متوسطة الحجم التي تمر بأزمات في المنطقة، وأسس أول فرع لبنك خدمات كاملة منذ 20 عامًا في لورانس، ماساتشوستس، وهي مدينة كانت مزدهرة في الماضي بفضل صناعة النسيج، لكنها تراجعت بسبب الفقر والبطالة. بعد ذلك ساعد ريفرز بإطلاق “شراكة لورانس”؛ إذ وفر تدريبًا للأشخاص الذين يتحدثون بأكثر من لغة، وصندوق قرض مخاطر للشركات المحلية، وتعاونًا إقليميًّا بشأن القضايا الهيكلية الواسعة. كما أنه يعمل على تكرار النموذج في مدن أخرى بولاية ماساتشوستس، وشارك مؤخرًا في تأسيس ائتلاف تجاري على مستوى الولاية لدعم تعليم الطفولة المبكرة.

بعد خمس سنوات من الدراسة وتقديم المشورة لهذه الأنواع من المبادرات التي تقودها الأعمال التجارية، وجدت أن خيطًا مشتركًا يوحّدها. بدلًا من تبني أسلوب القيادة القائم على الأمر والسيطرة، حيث يملكون القوة لطرح الحلول وفرضها على الجميع، يبني هؤلاء الرؤساء التنفيذيون أنظمة بيئية للابتكار، تُطلق العنان للإمكانات من أجل الإبداع الجماعي المشترك. تمنح هذه العقلية القيادية الحكمة للمجتمع المحلي والأولويات لدمج الرؤية والتحليلات المعتمدة على البيانات لقادة الأعمال؛ لابتكار حلول يعتقد الجميع أنهم يملكونها.

للوصول إلى ذلك، تُظهر المبادرات خمسة مبادئ أساسية: تروي قصة واضحة وهادفة، وتجمع بين أولويات المجتمع وأهداف المؤسسة، وتُدار بطريقة شاملة، وتؤثر عادةً في السياسات الداخلية للمنظمات الأعضاء، وتدفع قادة الشركات إلى الاعتراف بالحقائق الصعبة.

يمد المركز الطبي يد العون لجيرانه

أطلق الرئيس التنفيذي لاري جودمان المتقاعد الآن، مركز راش الطبي بجامعة راش، وأطلق مع فريقه التنفيذي مبادرات تهدف إلى دعم المجتمع المحيط مباشرة بالمستشفى في شيكاغو. يُعرف المركز بجودة الرعاية الطبية المتميزة وتاريخه الممتد على مدار 40 عامًا في خدمة المجتمع، لكن قادته بدؤوا يدركون إدراكًا متزايدًا أن رعاية راش الممتازة وحدها لن تحسن صحة سكان الأحياء الصعبة المحيطة به.

قال ديفيد أنسل، كبير المسؤولين الطبيين في راش: “كنا أفضل “صندوق” للرعاية الصحية في البلاد، لكننا قررنا الخروج من هذا الصندوق والتركيز على تحسين الصحة خارج جدران المستشفى في المجتمع. لقد كانت تلك لحظة إدراك كبيرة بالنسبة لنا كمؤسسة”. (ارجع إلى “خمس ضرورات لقيادة المبادرات المجتمعية”).

إليكم كيف جسّد راش المبادئ الخمسة للقيادة في أثناء تفاعله مع أحياء الجانب الغربي من المدينة.

خمس ضرورات لقيادة المبادرات المجتمعية

لإدارة المبادرات المجتمعية بنجاح، يجب على الشركات والمديرين التنفيذيين تبني خمسة أساليب قيادية تساعد في إشراك أصحاب المصلحة وخلق رؤية مشتركة.

1. قصة هادفة
2. استراتيجية من الأسفل إلى الأعلى، ومن الأعلى إلى الأسفل
3. حوكمة شاملة بوعي
4. التغيير الداخلي للشركة
5. قيادة ذاتية قائمة على المصداقية والأصالة
6. رواية قصة عن المشكلات والإمكانات. لا تكمن قوة الشركات فقط في الموارد التي يجلبها التنفيذيون إلى الطاولة، بل أيضًا في قدرتهم على إلهام الشركاء المحتملين لاتخاذ الإجراءات اللازمة. أوضح أنسيل: “تحتاج إلى قصص تلامس قلوب الناس وعقولهم وترفع الروح المعنوية”. وأضاف: “تدعم البيانات القصة. إذا تمكنت من الاتفاق على ما هو مهم، يمكنك تنظيم الناس لاتخاذ الإجراءات”.

كان لدى أنسيل بيانات واسعة حول ما أسماه فجوة الوفيات العرقية في شيكاغو، وهي الفروقات الكبيرة في متوسط العمر المتوقع بناءً على موقع السكن في المدينة. استنادًا إلى نجاحه السابق في تقليص الفجوة العرقية في وفيات سرطان الثدي في شيكاغو، ابتكر معادلة بسيطة: السرد + البيانات + العمل = التغيير.

بدءًا من عام 2016م، دعا فريق “راش” رؤساء تنفيذيين لستة أنظمة مستشفيات أخرى في شيكاغو إلى حضور اجتماعات، حيث طُبِّقت معادلة أنسيل. أخبروا المجموعة أن الرمز البريدي هو مؤشر أكثر دقة لمتوسط العمر المتوقع من الشيفرة الجينية (السرد). عرضوا صورة لنظام النقل السريع في شيكاغو وسألوا الحضور أن يتخيلوا ركوب القطار من وسط مدينة شيكاغو، حيث يبلغ متوسط العمر المتوقع 85 عامًا. ولكن إذا نزلوا بعد سبع محطات فقط، في الجانب الغربي من شيكاغو، فسينخفض متوسط العمر المتوقع إلى 69 عامًا (البيانات).

كان السرد فعالًا للغاية. أصيب الحضور بالدهشة والذهول، وفي النهاية اقتنعوا. وافق جميع الرؤساء التنفيذيين في الغرفة على المشاركة في إطلاق مبادرة جديدة لمعالجة المشكلة (الإجراء).

•  تبني استراتيجيات تشاركية من القاعدة إلى القمة ومن القمة إلى القاعدة. في المبادرات التي تهدف إلى تحقيق الازدهار المجتمعي وتحقق نتائج ملموسة، يصمم قادة الأعمال عمليات تخطيط استراتيجي تهدف بشكل صريح إلى بناء الثقة بين القادة المحليين وقادة الشركات.

“الحل ليس في جمع المؤسسات الكبرى لمحاولة “إصلاح” مجتمعات الجانب الغربي”، هكذا خلص قادة منطقة شيكاغو في تقرير أولي حول مبادرة “التعاون من أجل الصحة الشاملة في الجانب الغربي”، والتي غُيِّر
 اسمها لاحقًا إلى (اتحاد الجانب الغربي). “سننجح من خلال تسخير القوة الجماعية، والأفكار، والعمل من قبل السكان، والمؤسسات، والحكومة، والمجتمع الديني، والمنظمات المجتمعية”.

حدد “راش” وشركاؤه إطار عملهم من خلال اجتماع ضم 120 من سكان الجانب الغربي، وممثلي ما يقارب 50 منظمة لفهم احتياجات المجتمع فهمًا أفضل. ثم بدأت المستشفيات جولة استماع استمرت عدة أشهر للاستماع إلى أفكار السكان وبناء العلاقات. ساعدت مبادرات مثل جلسات الاستماع المشتركة مع القادة المحليين في تعزيز مشاركة المجتمع وزيادة مستوى الثقة. عملت “دارلين هايتاور”، نائبة رئيس “راش” للصحة المجتمعية والمساواة، وفريقها على جعل ممثلي “راش” أكثر قربًا من المجتمع من خلال إحضار قادة من أصول إفريقية ولاتينية كمضيفين مشاركين وعقد بعض الاجتماعات باللغة الإسبانية.

من خلال هذه الجولة، حُدِّدت المجالات ذات الأولوية التي دُمِجت في استراتيجية “اتحاد الجانب الغربي”، والتي تضمنت: الصحة والرعاية الصحية، والتعليم، والحي والبيئة المادية، والحيوية الاقتصادية. طُوِّرت لوحة تحكم قياسية تربط الاحتياجات الأربعة التي حددها المجتمع بخمسة عوامل مؤسسية رئيسة مسؤولة عن فجوة الوفيات: أمراض القلب، والتمثيل الغذائي، والسرطان، وجرعات الأفيون الزائدة، وفيات الرضع، والقتل.

•  تأسيس حوكمة شاملة بوعي. كتب “جون كانيا” و”مارك كرامر” من منظمة FSG في مقال عام 2011م، أن “مبادرات التأثير الجماعي تختلف اختلافًا جوهريًّا” عن أنواع الشراكات الأخرى. غالبًا ما يتطلب الانخراط المستمر في القضايا المحلية المعقدة بنية تحتية جديدة، بما في ذلك أعضاء فريق مخصصون، لضمان تحقيق التوازن بين قوة المجتمع وقوة الشركات. تعتمد حوكمة “اتحاد الجانب الغربي” على رفع صوت المجتمع وضمان حقوق دائمة في اتخاذ القرارات للقادة المحليين إلى جانب قادة الأعمال.

تعزز حوكمة “اتحاد الجانب الغربي” صوت المجتمع، وتضمن حقوقًا دائمة في صنع القرار للقادة المحليين جنبًا إلى جنب مع قادة الأعمال. يتألف المجلس التنفيذي للقيادة في “اتحاد الجانب الغربي” من ستة مسؤولين تنفيذيين من المستشفيات، وستة ممثلين عن المجتمع المحلي. أما بالنسبة للمجلس الاستشاري المجتمعي المنفصل، فيتكون من 18 شخصًا يحضرون جميع اجتماعات التخطيط الاستراتيجي، ويشاركون في مجموعات العمل، ويقدمون المشورة حول كيفية توزيع المنح المجتمعية. يحصل السكان المشاركون على تعويض مالي مقابل وقتهم. (ارجع إلى “أربع مجموعات من الثنائيات لبناء القيادة المشتركة”).

أربع مجموعات من الثنائيات لبناء القيادة المشتركة

 يؤدي تطوير الحوكمة التعاونية إلى تنشيط مشاركة المجتمع، ويوجه الرؤساء التنفيذيين حول أين وكيف يستثمرون الوقت والموارد. فيما يلي أربعة أبعاد لقيادة عمل الازدهار المجتمعي، حيث يجب على القادة المجتمعيين والمؤسسيين تحقيق توازن بين كلا الجانبين من المعادلة لتحقيق أهدافهم.

إحدى الطرائق التي تعتمدها أييشا جاكو، المديرة التنفيذية لـ”اتحاد الجانب الغربي”، لتعزيز صوت المجتمع وتعزيز مشاركة المواطنين، هي تنظيم جلسات (قصص الجانب الغربي) لسكان الأحياء. تستند جاكو إلى خبرتها في تصميم الرقصات لزيادة وعي الناس بالقوة الكبيرة التي يمتلكونها رغم صعوبة التحديات التي يواجهونها. تعتمد جلساتها على الصور المرئية، والألعاب التفاعلية، والحوار المفتوح لتعزيز شعور السكان بالفخر بجمال أحيائهم، وثرائها الثقافي، وإمكاناتها القائمة، وربطهم بالأهداف الاستراتيجية الأربعة لـ”اتحاد الجانب الغربي”. تعد قيادة جاكو المجتمعية ركيزة استراتيجية أساسية تُكمل الرؤية التي تركز على حل المشكلات لسد فجوة التفاوت في معدلات الوفيات.

• قُد التغيير داخل مؤسستك. يجد كثير من الرؤساء التنفيذيين أن قيادة مبادرات ازدهار المجتمع تلهمهم للنظر بعمق أكبر في الغاية التي توجه أعمالهم، وكيفية تعاملهم مع قضايا متنوعة، مثل الأجور، والمزايا، وتطوير الموظفين، بالإضافة إلى سياسات الشراء، والاستثمار، والعمل الخيري.

نفذ قادة المؤسسة الطبية راش جهود تغيير داخلية واسعة النطاق، لضمان مواءمة استراتيجيتهم وعملياتهم مع التزامهم بصحة المجتمع، بوصفهم مؤسسة محورية في الجانب الغربي. وكان سد الفجوات في المساواة العرقية، والإثنية، والجندرية، والعمرية، ضمن رعاية مرضى المؤسسة الطبية راش من أولوياتهم الرئيسة.

أدرك القادة أيضًا أن موظفيهم من أحياء الجانب الغربي يجب أن يكونوا أول مجتمع يسعون إلى دعمه. كشفت الأبحاث الداخلية أن الموظفات، ومعظمهن من النساء ذوات الأصول الإفريقية واللاتينية، واللواتي يعشن في أحياء ذات أدنى معدلات متوسط العمر المتوقع، كُنّ الأكثر معاناة من الأزمات المالية؛ فقد سجلن أدنى معدلات مشاركة في خطط التقاعد وأعلى معدلات السحب المبكر منها؛ وذلك لأسباب شملت الإخلاء من السكن، وفواتير المرافق، وحجز الأجور.

استجابت المؤسسة الطبية راش لهذه التحديات برفع الحد الأدنى للأجور إلى 15 دولارًا في الساعة، وتقديم برامج للتوعية المالية والاستشارات الائتمانية، وإصلاح نظام المعاشات لزيادة مدخرات الموظفين للتقاعد. وشملت التغييرات الأخرى تعزيز مسارات التطوير الوظيفي الداخلي، والشراكة مع الكليات المحلية لتوفير التدريب، وإشراك الموظفين في تحديد أولويات استثمارات المجتمع. ولكل مجال من هذه المجالات التي عالجها القادة “داخل المؤسسة”، تضع المؤسسة الطبية راش الآن أهدافًا سنوية وتنشر النتائج بشفافية.

• احرص على قيادة ذاتية قائمة على المصداقية والأصالة. ربما يكون أهم وأكثر المهام تحديًا على المستوى الشخصي، بالنسبة للقادة التنفيذيين، هو إظهار الأصالة والالتزام الصادق تجاه كل من أهداف العمل والمجتمع.

تمكنت دارلين هايتاور ذات الأصول الإفريقية من مشاركة خلفيتها، ونشأتها في الجانب الجنوبي من شيكاغو كوسيلة للتواصل مع سكان المجتمع. ولكن كان على المديرين التنفيذيين البيض في “المؤسسة الطبية راش”، بقيادة المدير الطبي أنسيل، أن يتعلموا التحدث بصراحة عن العنصرية المتجذرة في الهياكل الاجتماعية الراسخة، مثل أنماط الفقر المتوارث والفجوات التعليمية المستمرة. قال الرئيس التنفيذي، جودمان: إن الرسالة التي سمعها خلال الجولة الاستطلاعية الأولى كانت بشكل أساسي: “نحن لا نثق بكم تمامًا”؛ فقد كانت المؤسسات تفرط في الوعود وتقلل في التنفيذ لعقود.

لبناء الثقة مجددًا، أشار جودمان وأنسيل إلى الاحترام تجاه القادة المحليين، كشركاء متساوين من خلال لقائهم في أحيائهم، وأماكنهم، وعلى جداولهم الزمنية. أصر جودمان على الشفافية بشأن بيانات “المؤسسة الطبية راش” المتعلقة بعدم المساواة العرقية واستجابة المنظمة لهذه القضايا، كما تأكد من أن مجلس أمناء “راش” كان على اطلاع كامل ومشاركة في الأمر. وكان أعضاء المجلس بدورهم داعمين تمامًا. في النهاية، مع تتبع “المؤسسة الطبية راش” للتكاليف والفوائد والنتائج المتعلقة بمجهوداتها، كانت النتيجة أن القيام بالشيء الصحيح كان في الغالب أيضًا عملًا تجاريًّا جيدًا.

في أقل من خمس سنوات، أصبحت “اتحاد الجانب الغربي” واحدة من أكبر المبادرات في البلاد، حيث تغطي أكثر من 500,000 من سكان شيكاغو في 10 أحياء في الجانب الغربي. استثمرت “اتحاد الجانب الغربي” في المستشفيات الأعضاء أكثر من 9 ملايين دولار في مشاريع الجانب الغربي، وجمعت 3 ملايين دولار لإنشاء مسارات مهنية في الرعاية الصحية وبرامج منح للشركات الصغيرة، وأطلقت مشاريع تستهدف التحكم في ارتفاع ضغط الدم، وتحسين نتائج الأمومة والطفولة. عام 2021م، ومع منحة قدرها 10 ملايين دولار من بنك BMO المالي، أطلقت “المؤسسة الطبية راش” معهد “المؤسسة الطبية راش BMO للصحة العادلة”.

عندما انتشر فيروس كوفيد-19، طلبت عمدة شيكاغو لوري لايتفوت من “اتحاد الجانب الغربي” أن تساعد في قيادة استجابة المدينة للعدالة العرقية. لخص براين فابيس، الذي شارك في تنظيم الجهد كجزء من تحالف استشارات مدينة شيكاغو، روح العمل قائلًا: “حاولنا العثور على النقطة المثالية التي تجمع بين معرفة المجتمع ورؤيته وقيادته، مع التأثير المؤسسي والموارد والسلطة”.

التحالفات التي تقودها الشركات من أجل الازدهار المحلي ليست ظاهرة معروفة بعد، لكنها تجذب انتباه الرؤساء التنفيذيين في جميع أنحاء البلاد. بينما يستكشف القادة التجاريون ذوو النيات الحسنة كيفية قيادة التغيير في القضايا المعقدة في أحيائهم الخاصة، سيواجهون مشكلات اجتماعية معقدة للغاية بحيث يصعب معرفة من أين يبدؤون. تقدم المؤسسة الطبية راش و”اتحاد الجانب الغربي” نموذجًا للبدء في هذا المسعى.