كيف يمكِّن المواطنون الصالحون القادة السيئين

أنتوني سي. كلوتز، ومارك سي. بولينو، وغفران أحمد

يحفِّز القادة الفعَّالون فرقهم ويُلهمونهم للانخراط فيما يسمِّيه العلماء “سلوكات المواطنة”؛ وهي سلوكات تتجاوز متطلبات العمل لصالح المنظمة. وتشمل هذه السلوكات مساعدة الزملاء، وتحمُّل مسؤوليات إضافية، ومشاركة الحلول المبتكرة، وبذل ساعات عمل إضافية عند الحاجة. وتُسهم هذه السلوكات في أداء الشركة من خلال توفير الموارد النادرة، وزيادة الاستقرار التنظيمي، وتعزيز فاعلية الفريق، وجعل بيئة العمل أكثر جاذبية.

يمكن أن تعود سلوكات المواطنة بالنفع أيضًا على الأفراد الذين يُظهرونها. على سبيل المثال، ترتبط هذه السلوكات بالطاقة الإيجابية، وزيادة رأس المال الاجتماعي، وتقييمات أداء أعلى. قد يتوقع المرء أن يواصل الموظفون الذين يجنون مثل هذه الفوائد ممارسة هذه السلوكات. ومع ذلك، تشير سلسلة أبحاث حديثة عن “الترخيص الذاتي الأخلاقي” إلى أن المواطنين الجيدين اليوم قد يشعرون أحيانًا بأن لهم الحق في التصرف على نحو سيئ في المستقبل.

ويعود ذلك إلى ميل الإنسان إلى موازنة الأفعال الفاضلة بسلوكات لاحقة أقل فضيلة. فعلى سبيل المثال، تُظهر الأبحاث أن الناس أكثر عرضةً للغش والسرقة بعد شراء منتجات صديقة للبيئة مقارنةً بشراء منتجات تقليدية، كما أنهم أكثر ميلًا إلى إظهار التحيز بعد ترشيح مرشّح أسود أو امرأة لإحدى الوظائف. ويحدث الترخيص الذاتي الأخلاقي في مكان العمل أيضًا: ففي دراسات ميدانية، كان الموظفون الذين انخرطوا في سلوكات المواطنة لأنهم شعروا بأنهم مجبرون على ذلك بوساطة مؤسَّساتهم، وليس بسبب رغباتهم الذاتية، أكثر عرضةً للشعور بأن لهم الحق في الانخراط في سلوك منحرف لاحقًا، مثل التصرف بوقاحة تجاه الزملاء أو التهاون في العمل.

وبالاستناد إلى مثل هذه النتائج، تُظهر الأبحاث أيضًا أن الأشخاص ينخرطون في “الترخيص الأخلاقي بالنيابة”؛ أي منح أنفسهم حرية فعل أشياء سيئة في ضوء الأفعال الجيدة التي قام بها أشخاص مقرَّبون منهم. ففي مكان العمل، على سبيل المثال، قد يدَّعي موظف أن له الحق في قضاء فترة ما بعد الظهر في “التسكع على الإنترنت” بعد أن قضى زميله عطلة نهاية الأسبوع السابقة في إنهاء مشروع للوفاء بموعد نهائي للفريق.

لذا، حتى وإن كان القادة الفعَّالون يُلهمون أعضاء فرقهم ليكونوا مواطنين صالحين، لا يمكننا أن نفترض أن سلوكات المواطنة لدى الموظفين ستُلهم القادة للردِّ بالمثل. بل قد يشعر القادة بأن لهم الحق في نسب الفضل إلى أنفسهم في إنجازات فرقهم الجيدة؛ ما يمنحهم نفسيًّا الحرية للانخراط في سلوك غير أخلاقي.

لقد درسنا في الآونة الأخيرة هذا الاحتمالَ. وهنا، سنشارك نتائجنا والآثار التي نراها على القيادة.

عاملان يغيِّران الموازين

في دراستَين، وبعد أن طلبنا من مديرين كبار ومتوسطي المستوى يعملون في مؤسسات مختلفة ومسجّلين في برنامج تدريبي تنفيذي أن يتأملوا في سلوكات المواطنة الأخيرة لفرقهم، استخدمنا مقياسًا معتمدًا لقياس مدى شعورهم بالترخيص الأخلاقي. كما أكمل 136 مشاركًا في الدراسة الأولى نشاطًا جعلهم يشعرون إما بمزيد أو أقل من النرجسية، ما زاد أو قلَّل ما يسمِّيه علماء النفس “النرجسية المؤقتة” — وهي حالة مؤقتة وليست سمة دائمة، لكنها لا تزال تتسم بمشاعر الأهمية الذاتية والعظمة والاستحقاق المرتبطة باضطراب الشخصية النرجسية. أما المشاركون البالغ عددهم 145 في الدراسة الثانية، فقد طُلب منهم تحديد مدى شعورهم بالانتماء إلى أعضاء فرقهم. وقد أحدث كلا العاملَين فرقًا؛ إذ كان الترخيص الأخلاقي أكثر احتمالًا على نَحوٍ ملحوظ بين القادة الذين شعروا بالنرجسية أو بالانتماء إلى أعضاء فرقهم مقارنةً بأولئك الذين لم يقعوا في أيٍّ من الفئتين.

وفي دراسة ثالثة، طلبنا من 250 قائدًا إكمال استبيانَين في بداية يوم العمل — أحدهما لتقييم الشخصية النرجسية (أي مستوى “النرجسية كصفة شخصية”)، والآخر لتقييم مدى شعورهم بالانتماء إلى أعضاء فرقهم. ثم مارسوا أعمالهم وسجَّلوا سلوكات المواطنة التي قام بها أعضاء فرقهم خلال ذلك اليوم. وفي صباح اليوم التالي، أجابوا عن أسئلة لقياس شعورهم بالترخيص الأخلاقي. وفي المساء، قيَّموا مدى انخراطهم في سلوكات غير أخلاقية في ذلك اليوم، مثل أخذ وقت إضافي لأغراض شخصية، أو إلقاء اللوم على زميل بريء بسبب الأخطاء، أو نسب الفضل إلى أنفسهم في عمل قام به شخص آخر. وقد وجدنا هنا أن القادة الذين انخرطت فرقهم في المزيد من أعمال المواطنة أبلغوا عن شعور أكبر بالترخيص الأخلاقي وسلوكات غير أخلاقية أكثر، لكن هذا كان صحيحًا فقط بين القادة النرجسيين أو الذين شعروا بانتماء وثيق إلى أعضاء فرقهم. ونظرًا لأن نتائجنا تشير إلى أن النرجسية تظهر كصفة دائمة وحالة مؤقتة على حدٍّ سواء، فإن أيَّ قائد يمكن أن يقع فريسة للترخيص الأخلاقي — فجميعنا نشعر بالنرجسية في بعض الأحيان. كما أن الارتباط الوثيق بأعضاء الفريق ليس بالأمر النادر.

ماذا يعني كلُّ هذا إذا كنت ترغب في اختيار وتطوير وإدارة قادة يبنون على نحوٍ بنّاء على أعمال فرقهم الجيدة؟ دعونا نناقش كيف يمكن للمؤسسات التخفيف من الظروف التي قد تؤدي إلى نشوء الترخيص الأخلاقي بالوكالة أو منعها.

تقليل نرجسية القائد

كلٌّ من النرجسية كصفة دائمة والنرجسية كحالة مؤقتة تجعلان الأشخاص أكثر ميلًا إلى نسب إنجازات الآخرين لأنفسهم. والأهمُّ من ذلك، تشير نتائجنا إلى أنه عندما يكون أيٌّ من هاتين الحالتين حاضرًا، يكون القادة الذين لديهم الحق المشروع في نسب بعض الفضل إلى أنفسهم على أداء فريقهم أكثر عرضةً للشعور بالترخيص الأخلاقي نتيجة لأعمال أعضاء فرقهم الجيدة.

لا يمكن لأصحاب العمل منع النرجسية لدى القادة على نحوٍ كامل، لأننا جميعًا نشعر بالنرجسية أحيانًا وقد نتصرف بناءً على ذلك. لكن يمكنهم الانتباه إلى النرجسية كصفة دائمة عند توظيف القادة وترقيتهم. وتشير الأبحاث إلى أن ثُلث جيل الألفية لديهم شخصية نرجسية مقارنةً بنسبةٍ تبلغ الثُّمن من الجيل السابق، لذا قد يصبح الترخيص الأخلاقي بالوكالة أكثر شيوعًا مع انتقال المزيد من هؤلاء الأفراد إلى أدوار قيادية. وعلى الرغم من أنه قد يكون من المغري استخدام اختبارات الشخصية للكشف عن النرجسية، فقد أشار الباحثون إلى أن مثل هذه الاختبارات قد تكون تمييزية لأن الأشخاص الأصغر سنًّا أو الذكور أو السود يميلون إلى الحصول على درجات أعلى فيها، في حين يحصل الأمريكيون من أصل آسيوي على درجات أقل. وحتى لو لم يكن التمييز مشكلة، فإن هذه الاختبارات ستكون معيبة. وبما أن الجميع يشعر بالنرجسية أحيانًا، فإن النتائج ستعطي حتمًا بعض الإيجابيات الكاذبة لهذه الصفة الشخصية.

من المحتمل أن يكون من الأكثر فاعليةً وأقل تدخلًا النظر في سلوك المتقدمين السابق بحثًا عن أدلة على النرجسية — أو البحث عن علامات التعاطف، التي يفتقر إليها النرجسيون عادة. ويمكن أن تكون الأسئلة القائمة على السلوك في أثناء المقابلة (“حدِّثني عن موقف عندما…”) كاشفةً. ويمكن للمؤسسات أيضًا جمع مثل هذه المعلومات من المَراجع وفحص السير الذاتية للأنشطة الاجتماعية (مثل التطوع في الجمعيات الخيرية).

بمجرد توظيف شخص نرجسي، لا يمكن فعل الكثير لتغيير شخصيته، ولكن يمكن دفع القادة الذين لا يمتلكون شخصية نرجسية إلى الشعور بالنرجسية على نحوٍ أقل تكرارًا. على سبيل المثال، يمكن توجيه انتباههم نحو إنجازات المجموعة بدلًا من الإسهامات الفردية. تتغير النرجسية كحالة مؤقتة على نحوٍ يومي؛ إذ تزداد استجابةً لأحداث مثل الفوز بجائزة كبيرة أو تلقِّي المديح. ويمكن تدريب القادة على التعرف إلى مشاعر العظمة والغطرسة المرتبطة بالنرجسية في مثل هذه المناسبات. وبمجرد أن يطوِّروا هذا الوعي، يمكنهم استخدام تقنيات موازنة تُظهِر التواضع، مثل إظهار الاستعداد للتعلم من الآخرين أو الاعتراف عند ارتكاب الأخطاء.

وعلى الرغم من أن المديح للعمل الذي يفيد المؤسسة يُعدُّ أمرًا إيجابيًّا على نحوٍ عام، ينبغي للتنفيذيين إيجاد طرائق لربط مديحهم للقادة بمنافذ لأي مشاعر استحقاق قد يولِّدها ذلك. على سبيل المثال، يمكنهم مكافأة القائد والفريق على حدٍّ سواء بمنحهم جميعًا فترة راحة بعد الظهر؛ فهذا لا يذكِّر القائد فقط بأن الإنجازات مشتركة، بل يوفر أيضًا وسيلة معتمدة من المؤسسة لـ “إنفاق” أيِّ ترخيص أخلاقي ناتج عن المديح.

توجيه الهوية

عندما يرتبط القادة ارتباطًا وثيقًا بفرقهم، فإنهم يميلون إلى اتباع معايير المجموعة ويشتركون في الفخر بنتائج المجموعة. ولا يوجد خطأ جوهري في هذا الميل؛ بل إن الشركات ذات الهياكل التنظيمية المتساوية تشجِّعه. ومع ذلك، فهو مرتبط بالترخيص الأخلاقي بالوكالة، وتجب إدارته.

عند توظيف القادة، يمكن للمؤسسات أن تلاحظ المرشحين الذين يتبنَّون أساليب القيادة الخدمية أو المتواضعة —والذين قد يكونون عرضة على نحوٍ خاص للارتباط الوثيق بأعضاء الفريق— وأن يبحثوا عن سمات وقيم موازنة من المرجح أن تقلل السلوك غير الأخلاقي، مثل الهوية الأخلاقية القوية. في الواقع، تشير الأبحاث الحديثة إلى أنه بعد التعرض لسوء المعاملة من رئيسهم، يكون القادة الذين لديهم هوية أخلاقية قوية أكثر قدرة على مقاومة إغراء التصرف على نحوٍ مسيء تجاه أعضاء فرقهم؛ ما يقطع دورة الإشراف المسيء المتسلسلة. وبالمثل، عندما يختبر القادة ذوو الهوية الأخلاقية القوية مشاعر الترخيص الأخلاقي بالوكالة، فقد يكونون أكثر قدرة على مقاومة تسويغ السلوك غير الأخلاقي؛ وقد ينخرطون بدلًا من ذلك في أعمال انحراف أقل ضررًا (على سبيل المثال، أخذ وقت أطول من المعتاد للردِّ على الرسائل الإلكترونية). في المؤسسات ذات الهياكل المتساوية، حيث يُعَدُّ تقاسم السلطة وصنع القرار هو القاعدة، يجب أن تعترف برامج تطوير القادة صراحةً بالسلبيات المحتملة التي قد تفاجئ المشاركين، مثل الترخيص الأخلاقي غير المباشر. وفي أثناء تدريب القادة على التعرف إلى مشاعر الاستحقاق التي قد تظهر في أعقاب سلوك المواطنة الجماعية، يمكن للمؤسسات أن تثنيهم عن استخدام هذه المشاعر لتسويغ السلوك غير الأخلاقي في العمل. وقد أظهرت أبحاث سابقة أن الموظفين أحيانًا يستخدمون التراخيص الأخلاقية لتسويغ سلوك أقل فضيلة في المنزل. ومن الواضح أنه ينبغي عدم تشجيع الانحراف في المنزل، لكن يمكن تدريب القادة على توجيه أيِّ مشاعر استحقاق بطرائق صحية لهم ولحياتهم الأسرية، مثل عدم العمل في المساء أو في أثناء عطلات نهاية الأسبوع.

ونظرًا لأن سلوك المواطنة ذو قيمة كبيرة جدًّا للشركات، فإنها ترغب في قادة يمكنهم إلهام ذلك. إن الحاجة إلى الانتباه إلى الترخيص الأخلاقي غير المباشر بِعَدِّه جانبًا سلبيًّا محتملًا هو في الواقع مشكلة جيدة؛ فهذا يعني أن أعضاء الفريق يبذلون جهدًا يفوق المتوقع. كل ما تحتاج إليه المؤسسات هو التعرف إلى المخاطر وإدارتها.

عن المؤلفين

أنتوني سي. كلوتز: أستاذ مشارك في الإدارة في كلية مايو للأعمال بجامعة تكساس إيه آند إم. مارك سي. بولينو: هو أستاذ كرسي مايكل إف. برايس للأعمال الدولية وأستاذ ديفيد إل. بورين في كلية برايس للأعمال بجامعة أوكلاهوما. إم. غفران أحمد: أستاذ مشارك في كلية سليمان داود للأعمال بجامعة لاهور للعلوم الإدارية في باكستان.

المَراجع

1. R.F. Piccolo and J.A. Colquitt, “Transformational Leadership and Job Behaviors: The Mediating Role of Core Job Characteristics,” Academy of Management Journal 49, no. 2 (April 2006): 327-340.

2. P.M. Podsakoff, S.B. MacKenzie, J.B. Paine, et al., “Organizational Citizenship Behaviors: A Critical Review of the Theoretical and Empirical Literature and Suggestions for Future Research,” Journal of Management 26, no. 3 (January 2000): 513-563.

3. C.F. Lam, W.H. Wan, and C.J. Roussin, “Going the Extra Mile and Feeling Energized: An Enrichment Perspective of Organizational Citizenship Behaviors,” Journal of Applied Psychology 101, no. 3 (November 2016): 379-391; M.C. Bolino, W.H. Turnley, and J.M. Bloodgood, “Citizenship Behavior and the Creation of Social Capital in Organizations,” Academy of Management Review 27, no. 4 (October 2002): 505-522; and N.P. Podsakoff, S.W. Whiting, P.M. Podsakoff, et al., “Individual- and Organizational-Level Consequences of Organizational Citizenship Behaviors: A Meta-Analysis,” Journal of Applied Psychology 94, no. 1 (January 2009): 122-141.

4. D.A. Effron and P. Conway, “When Virtue Leads to Villainy: Advances in Research on Moral Self-Licensing,” Current Opinion in Psychology 6 (December 2015): 32-35; and D.A. Effron, D.T. Miller, and B. Monin, “Inventing Racist Roads Not Taken: The Licensing Effect of Immoral Counterfactual Behaviors,” Journal of Personality and Social Psychology 103, no. 6 (December 2012): 916-932.

5. N. Mazar and C. Zhong, “Do Green Products Make Us Better People?” Psychological Science 21, no. 4 (April 2010): 494-498; and B. Monin and D.T. Miller, “Moral Credentials and the Expression of Prejudice,” Journal of Personality and Social Psychology 81, no. 1 (July 2001): 33-43.

6. A.C. Klotz and M.C. Bolino, “Citizenship and Counterproductive Work Behavior: A Moral Licensing View,” Academy of Management Review 38, no. 2 (April 2013): 292-306; and K.C. Yam, A.C. Klotz, W. He, et al., “From Good Soldiers to Psychologically Entitled: Examining When and Why Citizenship Behavior Leads to Deviance,” Academy of Management Journal 60, no. 1 (February 2017): 373-396.

7. M. Kouchaki, “Vicarious Moral Licensing: The Influence of Others’ Past Moral Actions on Moral Behavior,” Journal of Personality and Social Psychology 101, no. 4 (October 2011): 702-715.

8. M.G. Ahmad, A.C. Klotz, and M.C. Bolino, “Can Good Followers Create Unethical Leaders? How Follower Citizenship Leads to Leader Moral Licensing and Unethical Behavior,” Journal of Applied Psychology, forthcoming.

9. E. Grijalva and L. Zhang, “Narcissism and Self-Insight: A Review and Meta-Analysis of Narcissists’ Self-Enhancement Tendencies,” Personality and Social Psychology Bulletin 42, no. 1 (January 2016): 3-24.

10. J.M. Twenge, “The Evidence for Generation Me and Against Generation We,” Emerging Adulthood 1, no. 1 (March 2013): 11-16. See also B. Tracy, “Millennials: New Kids on the Block,” CBS News, Sept. 27, 2015, www.cbsnews.com.

11. W.K. Campbell, B.J. Hoffman, S.M. Campbell, et al., “Narcissism in Organizational Contexts,” Human Resource Management Review 21, no. 4 (December 2011): 268-284.

12. M. Giacomin and C.H. Jordan, “Down-Regulating Narcissistic Tendencies: Communal Focus Reduces State Narcissism,” Personality and Social Psychology Bulletin 40, no. 4 (April 2014): 488-500.

13. B.P. Owens, A.S. Wallace, and D.A. Waldman, “Leader Narcissism and Follower Outcomes: The Counterbalancing Effect of Leader Humility,” Journal of Applied Psychology 100, no. 4 (July 2015): 1203-1213.

14. M.A. Hogg, “Social Identity and the Psychology of Groups,” ch. 23 in “Handbook of Self and Identity,” 2nd ed., eds. M.R. Leary and J.P. Tangney (New York: Guilford Press, 2012); and L.R. Tropp and S.C. Wright, “Ingroup Identification as the Inclusion of Ingroup in the Self,” Personality and Social Psychology Bulletin 27, no. 5 (May 2001): 585-600.

15. M. Sousa and D. van Dierendonck, “Servant Leadership and the Effect of the Interaction Between Humility, Action, and Hierarchical Power on Follower Engagement,” Journal of Business Ethics 141, no. 1 (March 2017): 13-25; and C. Moore, D.M. Mayer, F.F.T. Chiang, et al., “Leaders Matter Morally: The Role of Ethical Leadership in Shaping Employee Moral Cognition and Misconduct,” Journal of Applied Psychology 104, no. 1 (January 2019): 123-145.

16. S.G. Taylor, M.D. Griffith, A.K. Vadera, et al., “Breaking the Cycle of Abusive Supervision: How Disidentification and Moral Identity Help the Trickle-Down Change Course,” Journal of Applied Psychology 104, no. 1 (January 2019): 164-182.

17. Yam et al., “From Good Soldiers to Psychologically Entitled,” 373-396.