ترجمة: رانيا الحربي
مارك ج. غريفيين، وهاوارد يو، وجيالوه شان
الشركات التي تقسّم قدراتها إلى وحدات مستقلة وتوسّعها أو تتيحها خارجيًّا تكون في موقع قوي لاغتنام الفرص غير المتوقعة، فالتنبؤ أمر صعب، وكلما زادت مدة التوقع – ستة أشهر، ثلاث سنوات، عقد من الزمن – قلّت موثوقية أي تنبؤ، ومع ذلك، تزدهر بعض الشركات رغم حالات الشكوك الشديدة. على سبيل المثال شركة مستحضرات التجميل العملاقة لوريال عندما ضرب فيروس كورونا العالم بشكل غير متوقع، تحوّل المستهلكون بسرعة إلى المنصات الإلكترونية.، لقد كانت كثير من الشركات غير مستعدة، ولكن لوريال تكيفت بسرعة، وزيّنت جهودها الرقمية لتقديم منتجات وخدمات التجميل عبر الإنترنت. استخدام تقنية التجربة الافتراضية ارتفع بمعدل خمس مرات، وارتفعت معدلات التحويل من التجارب الافتراضية بثلاثة أضعاف، ولم يدعم هذا التحول المستهلكين فحسب، بل ساعد أيضًا تجار التجزئة مثل أمازون وسيفورا، الذين اعتمدوا التقنية في مبيعات منتجات لوريال.
بالإضافة إلى ذلك، أضاف فريق الرقمية ميزة سمحت للمؤثرين في مجال الجمال باستضافة فعاليات بث مباشر على موقع لوريال الإلكتروني. يمكن تتبع استجابة لوريال السريعة لشرائها شركة مودي فيس في عام 2018م، التي تطور تقنية الواقع المعزز والواقع الافتراضي المتقدمة لقطاع الجمال.
خلال الجائحة، عملت مع 27 شريكًا استراتيجيًّا رئيسًا يمثلون 30 دولة لجعل [1]مودي فيس متاحًا على مواقعهم الإلكترونية لعلامات لوريال التجارية القابلة للتطبيق، ما سهل التكامل عبر مجموعة تطوير البرمجيات. بفضل قدراتها القابلة للتعديل، تمكنت الشركة من التحرك بسرعة للاستفادة من الاتجاهات غير المتوقعة في بيئة ممتلئة بالشكوك.، تظهر أبحاثنا المستمرة أن زيادة عدم القدرة على التنبؤ والظروف المتغيرة بسرعة تتطلبان من التنفيذيين وضع استراتيجيات على مستوى أعلى.
بدلًاً من التركيز فقط على المنتجات والأسواق، يجب على القادة تطوير القدرة على الاكتشاف والتصرف بناءً على خيارات الشركة -ما يُعرف بالاختيارية- وعلى توسيع المبادرات الجديدة بسرعة.
سيضعهم ذلك في موقف يمكنهم من التكيف بسرعة مع التغيرات السوقية غير المتوقعة، كما فعلت لوريال.
نرى هذه الصيغة للنجاح في مواجهة الشكوك تظهر عبر الصناعات المختلفة؛ ماستركارد في التمويل، وهاير في الأجهزة المنزلية، وإنفيديا وتايوان في تصميم وتصنيع الشرائح الإلكترونية، وشاومي في الإلكترونيات الاستهلاكية.
جميعها اتبعت مسارًا معينًا للنمو، لقد قسّمت هذه الشركات قدراتها الداخلية إلى خدمات قابلة للتوصيل والتشغيل، يمكن للشركاء والعملاء البناء عليها لتوسيع أسواق جديدة. حتى نجاح إنفيديا الأخير في الذكاء الاصطناعي يمكن تتبعه إلى إطلاقها في عام 2006م لمنصة حوسبة وواجهات برمجة التطبيقات ذات الصلة التي جعلت من الممكن استخدام وحدات معالجة الرسومات القوية من إنفيديا لأغراض الحوسبة العامة.
فتح هذا التحرك أسواقًا جديدة لتصميمات الشرائح الإلكترونية في مجموعة متنوعة من تطبيقات الحوسبة عالية الأداء.
بعبارة أخرى، تنمو الشركات الأعلى أداءً، والتي تُصنَّف وفقًا لمؤشر مركب نسميه مؤشر الجاهزية للمستقبل، من خلال مشاركة قدراتها مع شركاء يعملون على تطوير أسواق جديدة.
ونتيجة لذلك، تستطيع هذه الشركات المشاركة بسهولة في أنظمة بيئية متعددة، وتظل مرنة خلال الأوقات الصعبة، كما تكون في موقع مثالي للاستفادة من التحولات غير المتوقعة والفرص الجديدة. ومن خلال التعامل مع القدرات كخدمات رقمية معيارية، يمكن لهذه الشركات تعظيم خيارات النمو والتوسع بسرعة؛ هذه هي الطريقة التي تصنع بها حظها الخاص.
خطوات تصميم المرونة الاستراتيجية
إذا كانت المرونة الاستراتيجية والسرعة أمرين مهمين، فلماذا لا تتبناهما مزيد من الشركات؟ لأن ذلك يتطلب التعامل مع أربعة تحديات رئيسة:
- تحديد القدرات الأساسية – التعرف بدقة إلى المهارات والتقنيات التي تميز الشركة وتمكّنها من النمو والتكيف.
- تشفير المعرفة العملية ذات الصلة – تحويل المعرفة الضمنية إلى عمليات موثقة وقابلة للتكرار لضمان استدامتها.
- تفكيك الأنظمة المعقدة -تقسيم الأنظمة الضخمة والمتشابكة إلى وحدات مستقلة مترابطة بشكل مرن، ما يسهل التعديل والتطوير.
. - فتح واجهات هذه الوحدات -تمكين الآخرين من الاستفادة من هذه الوحدات لتطوير منتجات وخدمات جديدة.
.
لمعالجة هذه التحديات المترابطة، يجب على القادة الالتزام باستثمار طويل الأجل، إذ يتطلب النجاح في ذلك تغييرات جوهرية في الهيكل التنظيمي والتشغيلي للشركة.
يتطلب هذا الالتزام، بدوره، الشجاعة، لأن المراحل الأولى من هذه المبادرات تستغرق وقتًا طويلًا، ويمكن أن تكون مكثفة من حيث الموارد، وقد لا توفر عوائد واضحة باستثناء بعض المكاسب في الإنتاجية الداخلية، ولكن كما لاحظ اللاهوتي الوسيط توماس آكامبوس: “كلما كان البناء أعلى، كانت الأساسات أعمق”. في هذه المقالة، سنوضح كيفية تحويل قدرات شركتك الأساسية إلى وحدات مرنة، ونوضح كيف نجحت الشركات الرائدة في تنفيذ هذا العمل، ما خلق لها المرونة والقدرة على التكيف في آن واحد.
تحديد القدرات الاستراتيجية الأساسية
يبدأ الأمر بتوضيح القدرات الاستراتيجية الأكثر أهمية بالنسبة لك. بالنسبة لشركة خدمات مالية، قد يشمل ذلك القدرة على تمكين المعاملات المالية الآمنة والسلسة للعملاء، وهو ما يرتبط مباشرة بمهمتها الأساسية بالنسبة لمصنعي السلع الاستهلاكية المعبأة، مثل لوريال، وقد يشمل ذلك القدرة على التفاعل بفعالية مع المستهلكين أو إدارة الموردين.
في بحثنا، نركز على ثلاثة أبعاد لتحديد مثل هذه القدرات الاستراتيجية: الملاءمة، والتكرار، والتفرد.
الملاءمة تُعرَّف بأنها مدى أهمية القدرة في الاستمرار في خلق القيمة للعملاء..
التكرار يشير إلى مدى تكرار استخدام القدرة؛ فبالنهاية، إذا استُخدِمت مرة واحدة فقط في السنة، فلا فائدة كبيرة من تقديمها للشركاء. التفرد يعني أن القدرة يجب أن تعكس ما تفعله الشركة بشكل أفضل؛ أي كيف تمنح المنظمة ميزة فريدة في السوق مقارنة بالمنافسين.
بعد تحديد القدرات التي يمكن إخراجها إلى الخارج، فإن الخطوة التالية هي التشفير..
تشفير المعرفة العملية
قد يبدو الأمر بسيطًا، لكن اتخاذ خطوات لتفكيك وتشفير المعرفة العملية التي تقوم عليها القدرات الاستراتيجية هو الشرط الأساسي لفصل العمليات المعقدة، التي غالبًا ما تكون ضخمة ومترابطة، إلى مكونات أبسط، وتسهيل عملية التحويل إلى وحدات مرنة. للبدء، لا تبدأ بأكثر العمليات سرية وحساسية. هدفك هو جعل مجموعة من العمليات الداخلية متاحة للعملاء والشركاء لابتكار أسرع.
ركز على العمليات التي تكون أقل حساسية، ربما يكون ذلك عملية إدخال الموردين الجدد، أو ربما العملية التي من خلالها تبحث عن ملاحظات العملاء في أثناء تطوير المنتجات. أولوياتك يجب أن تكون مرنة لكي تتمكن من البدء بتشفير هذه العمليات.، شركة كيميائية ألمانية كان أحدنا قد عمل معها معروفة بخبرتها في تصميم الجزيئات وتقديم الكيماويات المتخصصة المستخدمة في الطلاءات.
إن إتقان الصيغ لتحقيق النتيجة المطلوبة أمر حاسم، سواء كان ذلك مقاومة اللهب، أو نعومة الملمس، أو مقاومة الخدوش، أو مقاومة الماء. يشمل عملاء الشركة مصنعي السيارات، وصانعي الأثاث، وشركات الهواتف الذكية، ومنتجي الطلاء، وكلهم لديهم احتياجات متنوعة ومتطلبات فريدة تتغير بسرعة بناءً على طلبات المستهلكين.
نظرًا للأنظمة الصارمة للسلامة في قطاعها، كانت الشركة على دراية بأنها بحاجة إلى البدء بتشفير المعرفة العملية ذات الصلة التي كانت في الغالب موجودة فقط في عقول الخبراء الفرديين، وقد وفرت الخطة لإطلاق أداة رقمية تتيح للعملاء تجربة الوصفات الكيميائية بشكل افتراضي، الحافز للبدء بتوثيق قدرات الشركة الأساسية بجدية.
تطلب هذا كشف المعرفة العملية الحيوية عبر منصة شاملة وقابلة للبحث وسهلة الاستخدام؛ ولتحقيق ذلك، كان الفريق بحاجة أولًاً إلى تشفير تلك المعرفة.
أجروا مقابلات مع الخبراء الداخليين وراجعوا الوثائق لتفصيل كل جزيء، ووصفة، وتأثير، وتقدير تكلفة.
أداة النتيجة تسمح للمستخدمين برؤية كيف يمكن لتوليفات مختلفة من الجزيئات أن تؤدي إلى منتجات جديدة وتقدير تكلفة هذه الوصفات الجديدة.
إن جمع المعلومات حول ما يستكشفه المستخدمون باستخدام الأداة يوفر بدوره رؤى لفريق البحث والتطوير حول احتياجات العملاء الناشئة.
كان التركيز الضيق والمحدد هو مفتاح نجاح مشروع التشفير هذا.
من خلال التركيز أولًا على المعرفة المتعلقة بأكثر احتياجات العملاء تكرارًا، تمكن الفريق من تحويل المعرفة العملية للشركة من معرفة ضمنية ومحفوظة بعناية إلى معرفة صريحة وقابلة للمشاركة.
وعلى النقيض من ذلك، رأينا شركات كبيرة تغرق عندما تحدد جدول أعمال أكثر طموحًا لتشفير المعرفة العملية جميعها، كما حاول أحد كبار مسؤولي التكنولوجيا الذي نعرفه القيام بذلك دعمًا لتحول رقمي واسع النطاق.
تفكيك الأنظمة المعقدة والموحدة إلى قدرات معيارية
بمجرد أن تحدد شركتك القدرات الأساسية التي يمكنها الاستفادة منها مع الشركاء والعملاء، وتشفير المعرفة المتعلقة بالعمليات ذات الصلة، تكون الخطوة التالية هي تفكيك تلك العمليات أو الأنظمة إلى مكوناتها الأساسية.
تنشيط هذه القدرات المتفككة يتطلب الاستفادة من الأدوات الأساسية للبنية الرقمية المرنة وهي: واجهات البرمجة.
هذه الواجهات تمكن من المرونة عن طريق توفير طريقة قياسية لتواصل التطبيقات أو المكونات البرمجية بعضها مع بعض وتبادل البيانات أو الوظائف.
من خلال واجهات البرمجة، يمكن إنشاء وحدات معيارية تستفيد من التقنيات المتاحة بطريقة موحدة، مما يسهل التوسع السريع والابتكار دون التأثير في النظام بالكامل.
تسمح المرونة التي توفرها هذه الوحدات بتطبيق تغييرات سريعة، مثل إضافة وظائف جديدة إلى مجموعة برمجيات دون التأثير في المكونات الأخرى.
مختبرات ماستركارد، وحدة البحث والتطوير التابعة لشركة المدفوعات العالمية ماستركارد، التي تقع في دبلن، أيرلندا، أدركت مدى أهمية واجهات البرمجة من خلال بعض الدروس الصعبة، فقد طّورت بوابة دفع سحابية لتسهيل قبول البطاقات الائتمانية من قبل الشركات الصغيرة، ولكنها واجهت صعوبة في توسيع المنتج لأن البنية التحتية الأساسية للتكنولوجيا كانت صلبة وغير مرنة.
وقد لاحظ مايكل ميباش، الرئيس التنفيذي لشركة ماستركارد والذي شغل منصب مدير المنتج من عام 2016م إلى 2020م، أنه لكي ينجح المنتج الجديد، سيكون على الشركة أن تُعيد هندسة عملياتها الأساسية..
بصدفة محظوظة، ساعدت مختبرات ماستركارد أيضًا في إطلاق ماستركارد ديفيلوبرز، التي وفرت واجهات البرمجة وغيرها من الأدوات الرقمية للمطورين الخارجيين بحيث يمكنهم دمج ابتكاراتهم في شبكة الشركة.
قال مايباخ: “كانت طريقة بناء المنتجات لدينا تعتمد على واجهات البرمجة أولًا.ً كانت أكثر شفافية، وأكثر مرونة. وأضاف: “لذلك كانت قدرتنا على أخذ شيء ما ودمجه في مكان آخر أسهل بكثير من قبل”.
بصفته مدير المنتج التنفيذي، أمضى سنوات في إعادة هيكلة ماستركارد داخليًّا بحيث أصبحت واجهات البرمجة هي الواجهات القياسية عبر الأقسام والعمليات.
ما مرت به ماستركارد كان بمنزلة إعادة هيكلة شاملة تقريبًا. كانت العمليات مثل درجات الاحتيال، والأمان، وترجمات الرموز، والتحقق من الهوية جميعها مجمعة تاريخيًّا في “المعاملة” الواحدة. ورغم أن هذه العمليات الأساسية كانت مترابطة بشدة، فإنها منحت ماستركارد سمعتها في الاستقرار الكبير، حيث كانت معدلات التشغيل تصل إلى 99.999% وهو ليس مجرد تعبير مجازي، بل مقياس حقيقي يُعرف داخل الشركة بـ “التسعات الخمس”.
ومع ذلك، كانت صلابة هذه العمليات المترابطة هي التي منعت ماستركارد من توسيع العروض الجديدة مثل عمليات تبسيط المدفوعات.
في إعادة هيكلة البنية الأساسية الحالية، يمكن تكوين القدرات الفردية مثل الكشف عن الاحتيال، والتحقق من الرصيد، وبرامج الولاء كمكونات قابلة للتكوين والتركيب حسب الحاجة وحالات الاستخدام الجديدة..
هذا يجعل من الأسهل لمديري ماستركارد تطوير عروض معدلة في أي وقت وفي أي مكان حسب الحاجة. النتيجة هي مرونة تركيبية حقيقية بفضل القدرات المعيارية التي جُزِّئت.
تحديات ماستركارد في تحويل الأنظمة إلى وحدات معيارية ليست فريدة من نوعها، وأنظمة التراث الخاصة بمعظم الشركات، مثل النسخة التقليدية من إس إيه بي، هي أنظمة مترابطة ترابطًا وثيقًا وموحدة. إن تفكيك النظام الموحد يمكن أن يكون عملًا طويلًا وبطيئًا، ويتطلب الصبر والالتزام..
يتذكر مايكل ميباش أنه كان يحضر اجتماعات اللجنة الإدارية حيث، كما قال: “تشعر أنك مضطر إلى شرح والدفاع عن سبب عدم تميز واجهات البرمجة التي تؤمن بها بشكل كامل عن المعايير المتوقعة”.
ومع ذلك، من خلال التقييمات المنتظمة والدقيقة، ومن خلال الشفافية الكاملة مع القيادة، بدأت كل من الكمية والجودة للعروض التي تعتمد على واجهات البرمجة أولًا تتحسن تدريجيًّا، وفي النهاية، أنشأت ماستركارد ما تسميه الباب الأمامي الموحد، وهو متجر شامل لجميع الخدمات المعيارية، الفوائد؟ القدرة على التوسع المرن حسب الطلب.
ومن خلال النظام المعياري، يمكن للشركات الناشئة تكوين وتخصيص قدرات ماستركارد الحالية لتلبية المتطلبات التنظيمية العالمية، هذا النهج ذاتي الخدمة ضروري لـ ماستركارد لتلبية المتطلبات المتنوعة لعالم التكنولوجيا المالية.
بهذه الطريقة، تمكنت ريفولت، وهي شركة تكنولوجيا مالية مقرها المملكة المتحدة، من الاستفادة من القدرات المعيارية لماستركارد لإنشاء بطاقات افتراضية مؤقتة، حيث يتغير رقم البطاقة مع كل معاملة عبر الإنترنت لزيادة الحماية من الاحتيال.
وبالمثل، استطاعت غراب، التي تعد المكافئ لشركة أوبر في سنغافورة، إطلاق بطاقة غراب باي، التي تُقبل في جميع الأماكن التي تُقبل فيها ماستركارد، ما يتيح لمستخدمي تطبيق غراب إجراء المعاملات عبر الإنترنت وخارجها في أثناء سفرهم حول العالم.
في نوفمبر 2023م، حصلت ماستركارد على ترخيص لربط بطاقاتها بأكبر تطبيقات الدفع في الصين، وذلك بعد سنوات من الاقتصار على الخدمات عبر الحدود، الحاجة إلى تطوير تقني واسع النطاق. كانت ماستركارد جاهزة للاستفادة من الفرصة فور ظهورها.
افتح نظامك للنظام البيئي الخارجي
كما يُظهر مثال ماستركارد، يمكن أن يُسرّع النهج المعياري من الابتكار الداخلي، بعد إنشاء بنية معيارية داخلية من خلال واجهات البرمجة. تأتي الخطوة التالية لزيادة الخيارات المتاحة، وهي توسيع البنية المفتوحة إلى ما يتجاوز حدود الشركة.
سيمكن ذلك عملك من المشاركة في أنظمة بيئية متعددة بسرعة وعلى نطاق واسع. تتبنى شركة شاومي، التي تبلغ قيمتها50 مليار دولار وتعمل في مجال الإلكترونيات الاستهلاكية على مستوى العالم، استراتيجية نمو قائمة على الشراكات، تمتد عروضها عبر فئات متعددة، تشمل الهواتف الذكية، والأجهزة المنزلية، ومنتجات العناية الشخصية، حيث جاء ما يقرب من نصف إيراداتها (44.9% في عام 2023م) من خارج الصين، يكمن تفوق شاومي في دخول الأسواق الجديدة في منصتها الرقمية لتبادل البيانات.
يعتمد هذا النظام على واجهة المستخدم الخاصة بشاومي، والتي تعد المركز الأساسي لنظام شاومي البيئي..
من خلال الاستفادة من هذه الواجهة كجهاز تحكم عالمي، بدأت الشركة بإطلاق منتجات يمكن ربطها والتحكم بها عبر هواتفها، مثل أجهزة التلفاز، ومكيفات الهواء، ومنقيات الهواء، والمصابيح الذكية.
لكن بدلًا من توسيع البحث والتطوير والعمليات لبناء منتجات جديدة، بحثت شاومي عن مئات الشركاء لتطوير هذا النطاق الجديد من العروض.
ما فعلته شاومي في الأساس هو فتح بنيتها الداخلية أمام الأطراف الخارجية. يقود فريق صغير برئاسة أحد المؤسسين، ليو دي، عملية اتخاذ القرار النهائي بشأن التعاقد مع شركاء جدد، ولكن هذه القرارات تستند إلى ملاحظات مجتمع مستخدمي واجهة شاومي، الذين يقترحون ميزات جديدة منذ أن كانت مجرد واجهة هاتف.
من خلال تحليل هذا الكم الهائل من الملاحظات، تتمكن شاومي من فهم المنتجات أو الميزات التي يرغب فيها العملاء، ولتسهيل دمج المنتجات في نظامها البيئي، توفر الشركة للشركاء حزمة أدوات تطوير البرمجيات ومجموعة من الواجهات المفتوحة.
تعتمد هذه الاستراتيجية على إيمان شاومي العميق بالمنافسة كـ “غابة خيزران” بدلًا من “أكبر شجرة منفردة”. أصبحت واجهة شاومي بمنزلة نظام الجذور المتشابكة تحت الأرض الذي مكن من ظهور براعم خيزران جديدة؛ أي فئات المنتجات الجديدة.
اليوم، تفتخر شاومي بنظام بيئي مترابط، يدير أكثر من330 شركة مع2700 منتج مختلف.
وبالمثل، توسع مودي فيس من لوريال ليصبح مجموعة كاملة من خدمات البرمجة المفتوحة التي يمكن نشرها من قبل أطراف ثالثة. بدأ النظام بالقدرات الداخلية، ثم تحول إلى إضافة لتطبيق أمازون وسيفورا، وبعد ذلك أصبح متاحًا على نطاق واسع.
الازدهار في غموض اليوم يتطلب من الشركات الانتقال من الهيكل الصارم القائم على العمل اليدوي إلى إعداد مرن وقائم على الوحدات.
ومع ذلك، يجب عليك ترتيب بيتك أولًا قبل أن تتمكن من الاستفادة بشكل كامل من مزايا فتح النظام البيئي لشركتك. كخطوة أولى، حدد عددًا صغيرًا من العملاء أو الشركاء، أو اعمل مع قاعدة جماهيرية صغيرة، ولكنها متحمسة، بحيث يشتري الجيل الأول من المتبنين فكرتك في النمو معًا..
لقد أظهر لنا الرواد الطريق، استبدلت هذه الشركات الهياكل التنظيمية المنعزلة بقاعدة بيانات موحدة، وقامت بتفكيك هياكلها التي كانت في الماضي ضخمة لإنشاء إعدادات قابلة للتعديل، وفتحت أبوابها على مصراعيها، وشاركت أدواتها مع الآخرين، وباستخدام واجهات رقمية مثل البرمجيات المفتوحة، خفضت تكلفة التعاون. يقدم هؤلاء الرواد مسارًا رئيسًا للبقاء في الطليعة: عدّ القدرات كخدمات، هذه هي الطريقة لتعظيم الخيارات المتاحة مع التوسع بسرعة عالية. إن الاستعداد للمفاجآت سيساعدك على هندسة حظك الخاص.
مارك ج. غريفن هو أستاذ الابتكار والاستراتيجية في كلية إدارة الأعمال الدولية. هوارد يو هو أستاذ إدارة الابتكار في كلية إدارة الأعمال الدولية ويقود مركز الاستعداد للمستقبل في كلية إدارة الأعمال الدولية. جيالو شان هو مدير أبحاث مشارك في مركز الاستعداد للمستقبل في كلية إدارة الأعمال الدولية.
[1] مودي فيس هي شركة تستخدم الواقع المعزز لتجربة مستحضرات التجميل بشكل افتراضي. تتيح للمستخدمين تجربة المكياج والعناية بالبشرة عبر الهواتف أو الإنترنت..
