الفكر غير المألوف: كيف نحوّل المعتقدات المميزة إلى أفعال

جولز غودارد، جوليان بيركنشو، وتوني إيكليس

من سمات الشركة الناجحة أنها تبرز من بين الحشود، فقد يكون نهجها في خدمة العملاء رائدًا، أو الفرص التي تمنحها لموظفيها أكثر إثارة، أو منتجاتها ببساطة أروع من منتجات منافسيها. في عالم تسوده المنافسة الشرسة والتقليد السريع، تستحوذ الشركات التي تجرؤ على الاختلاف على انتباهنا وإعجابنا. بعض هذه الشركات معروفة عالميًّا، مثل Apple، Google، Tata، Virgin، وZara؛ بينما بعضها الآخر أقل شهرة أو ينشط في مجالات متخصصة أو محلية.

ما الذي يمكّن بعض الشركات من أن تكون مختلفة باستمرار وبثبات؟ لقد أشار كتّاب الأعمال إلى سمات مثل القيادة ذات الرؤية، والثقافة المؤسسية الفريدة، ومجموعة مميزة من الكفاءات الجوهرية. وعلى الرغم من أن هذه العناصر يمكن أن تلعب دورًا محوريًّا في بعض الأحيان، فإننا نرى أن معتقدات الشركة –أو ما نسميه “الفكر غير المألوف”– غالبًا ما تكون المصدر الأكثر أهمية للتميّز.

لسنا أول من يسلط الضوء على دور منظومات المعتقدات بوصفها عامل تمييز رئيسي. فـ Peter Drucker في “نظرية العمل التجاري” ركّز على المعتقدات الأساسية التي يحملها قادة المؤسسة حول ما تقوم به الشركة. ومع أن كثيرين يدركون أن المعتقدات تشكّل منصة للأفعال والقدرات، إلا أن كيفية تطبيق المديرين لهذه الرؤية تبقى أقل وضوحًا، فقد ركزت الأبحاث في هذا المجال، على سبيل المثال، على كيفية تقارب الشركات المتنافسة بمرور الوقت نحو مجموعة واحدة من الأفكار أو “الوصفات الصناعية الجاهزة”، أو كيف أن “المنطق السائد” للشركة يحصرها في طريقة تفكير ضيقة حول فرصها التجارية، وعلى النقيض من ذلك، يتمثل نهجنا في إظهار كيف يمكن للمديرين توليد منظومة أفكار مميزة –أي فكر غير مألوف لديهم– وتحويلها إلى أفعال.

أصول التميّز

تبدأ الاستراتيجيات الجيدة من وجهة نظر مميزة: كأن تكون رؤية حول احتياجات العملاء المتغيرة أو عن كيفية تغير العالم، ومع ذلك، فإن قلة قليلة من الشركات تنجح في تطوير استراتيجيات أصلية من خلال صياغة فرضيات واختبارها في بيئة تنافسية، وبدلًا من ذلك، يلجأ كثيرون إلى استخدام الأطر والنماذج من أدوات الاستراتيجي، مثل تحليل الصناعة، وتقسيم السوق، والمقارنة المرجعية، والاستعانة بمصادر خارجية، من خلال الانتقال مباشرة إلى خطط عامة (مثل الريادة في التكلفة، أو الجودة الشاملة، أو ابتكار المنتجات)، تتجاوز الشركات طريقة العمل الناجحة الاستراتيجية وتفوت فرصة اكتشاف رؤى جديدة حول تفضيلات أو سلوكيات العملاء الحاليين أو المحتملين.

في أنقى صورها، تتجلى منظومة المعتقدات المميزة في استراتيجية “المحيط الأزرق” (Blue Ocean Strategy)، أي الموقع في السوق الذي لا يوجد فيه منافسون واضحون للعمل التجاري. فإذا كان أدنى سلم الاستراتيجية هو التنافس على حصة في سوق سلعية (حيث يكون السعر هو الفارق الحقيقي الوحيد)، فإن أعلى السلم هو ابتكار سوق يحمي تفرد العرض المقدم بحواجز تبدو عصية على المنافسة.

وقد نسب Sam Walton نجاح Wal-Mart إلى فرضية واحدة خارجة عن المألوف: أن هناك فرصة لم تُكتشف بعد في إنشاء “متاجر خصم كبيرة الحجم في بلدات صغيرة يغفل عنها الجميع”. ومن أمثلة التفكير بالمحيط الأزرق أيضًا الابتكارات الاستراتيجية لـ Cirque de Soleil، الذي مزج فنون السيرك الحي مع رقي عروض Broadway، وشركة Southwest Airlines، التي طورت نموذجًا جديدًا للسفر الجوي منخفض التكلفة والبسيط.

ومع ذلك، فإن فرص المحيط الأزرق نادرة، فقد أجرينا بحثًا حول التميّز المؤسسي على مدى خمس سنوات، ووجدنا أن التميّز غالبًا ما يتجلى في صور أصغر (انظر “حول البحث”). فعلى سبيل المثال، اكتشفت شركة HCL Technologies -وهي شركة خدمات تقنية المعلومات مقرها Noida في الهند- أن وضع “الموظفين أولًا، والعملاء ثانيًا” يمكّنها من تحقيق قيمة أكبر في علاقاتها مع العملاء مقارنة بمنافسيها. أما شركة Arup، وهي شركة استشارات هندسية عالمية رائدة، فهي ملتزمة بمبدأ أن العمل يجب أن يكون “مثيرًا ومجزيًا” للموظفين لا مجرد وسيلة لتحقيق الربح المالي. قد لا تؤدي مثل هذه الأفكار إلى إنشاء خطوط أعمال جديدة بالكامل، لكنها تؤثر بعمق في سلوك الموظفين.

إن السعي لتحقيق ميزة تنافسية هو عملية “تفرُّد” Individuation مؤسسي. يتجاوز المفاهيم التقليدية لمكانة السوق وتمييز المنتجات لأنه يعمل على مستوى المعتقدات وليس فقط على مستوى الأفعال أو القدرات. ونتيجة لذلك، فهو متجذر في نسيج المنظمة ورؤيتها لنفسها. في الأدبيات النفسية، يشير التفرُّد إلى عملية تحقيق الذات. أما في الأعمال التجارية، فيعني أن النجاح يكون من نصيب المؤسسات التي تعمل بصدق وفق أنظمة أفكار فريدة ومكتشفة ذاتياً ومتسقة.

تنطلق رؤيتنا من فرضيتين أساسيتين: الأولى أن الشركات تحتاج إلى مجموعة فريدة من المعتقدات كي تبرز من بين الحشود، والثانية أن بعض المعتقدات تبدو أكثر صدقًا في أعين العملاء والموظفين من غيرها، ويمكن أن تتخذ المعتقدات أشكالًا عديدة، إلا أن أهم ثلاثة منها هي:

الذين يتنبؤون بكيفية استجابة السوق لخيارات الشركة الاستراتيجية، مثل تبني تكنولوجيا جديدة أو تقديم خدمة مبتكرة.

والذين يتنبؤون بكيفية استجابة الموظفين للخيارات التنظيمية والإدارية، مثل توفير بيئة عمل أكثر مرونة أو تمكينًا.

والذين يتنبؤون بكيفية اختلاف المستقبل، سواء من حيث احتياجات المستهلكين الناشئة، أو الإمكانات التكنولوجية الجديدة، أو التحولات في النظام الجيوسياسي.

وفي إطار صناعة معينة، تشترك جميع الشركات (حتى أكثرها تفردًا) في العديد من المعتقدات والافتراضات ذاتها، فهي تخدم العديد من العملاء أنفسهم، وتطالع الوسائط الإعلامية ذاتها، وتتفاعل مع المستشارين أنفسهم، ومع ذلك، فإن المعتقدات المميزة -لا المشتركة- هي التي تفسر النجاح أو الفشل.

ليس كل معتقدات الشركة صحيحة في الواقع، فمع أن امتلاك منظومة معتقدات فريدة شرط ضروري لوضع استراتيجية رابحة، إلا أنه ليس شرطًا كافيًا، ولكي تكون منظومة المعتقدات مولدة للثروة، يجب أن يكون محتواها من الحقيقة أكبر من محتوى منافسيها، وبعبارة أخرى، فإن الاستراتيجيات الرابحة ترتكز على نظريات تبدو أكثر صدقًا لدى العملاء والعملاء المحتملين مقارنة بمنافسيها. وبحسب تعبيرنا، فإن الاستراتيجيات الرابحة تتسم بـ”الفطنة النادرة”: فهي فطنة لأنها صحيحة، ونادرة لأنها حصرية للشركة الرابحة، فالرابح يعلم أمرًا يجهله المنافسون. ووفقًا للمنطق ذاته، فإن “الفطرة السليمة” هي مجموعة المعتقدات الصحيحة المشتركة بين المنافسين؛ و”الهراء المشترك” هو مجموعة المعتقدات الخاطئة المشتركة بينهم، و”الهراء النادر” هو مجموعة المعتقدات المميزة لشركة واحدة، لكنها في الحقيقة غير صحيحة (انظر: “أنواع المعتقدات في الصناعة”).

إن النظريات التي توجه الأفعال غالبًا ما تكون مزيجًا من الحقائق والأوهام، فلا أحد يمتلك الحقيقة كاملة، بل إن القضايا التي ربما كانت صحيحة في زمن ما تصبح غالبًا أقل صحة أو حتى خاطئة مع مرور الوقت؛ فالأذواق والتفضيلات في السوق تتغير، والتكنولوجيا تتيح إمكانات جديدة، والقيم والميزات التي كان العملاء يجدونها جذابة تفقد بريقها، والشركات تستعير الأفكار من المنافسين الناجحين، والممارسات الريادية تصبح ممارسات مثلى، ثم تتحول إلى معايير مقبولة، والميدان التنافسي لا يكف عن التسوية بين الجميع، لذا، تظل الحاجة قائمة دومًا إلى التأمل والتفكر والتجريب والاكتشاف.

تمييز الحقائق عن الأوهام

إدارة الأعمال رحلة اكتشاف، تهدف إلى كشف الأوهام وصياغة فرضيات جديدة، وتعلم تلبية احتياجات العملاء المتغيرة هو عملية نسيان مقصودة بقدر ما هو اكتشاف متعمد، فعلى المديرين أن يقضوا على الأوهام بذات الانضباط والحماسة التي يكرسونها للبحث عن حقائق جديدة، ويتطلب هذا الجهد إبداعًا وشجاعة، وهما صفتان يصعب تنميتهما في البيئات المؤسسية.

تأمل حالة “إيكيا” (Ikea)، شركة الأثاث السويدية التي لا تزال متفردة للغاية بعد ما يقارب خمسة عقود من تأسيسها عام 1963م، فقد تأسست على إيمان إنغفار كامبراد (Ingvar Kamprad) بأنه يستطيع “خلق حياة يومية أفضل للكثيرين” من خلال توفير أثاث جيد الجودة وبأسعار معقولة. ونمت الشركة دوليًّا في أواخر الستينيات وأوائل السبعينيات عبر تكرار ما نجح في السويد. ومع ذلك، لم يكن كامبراد وزملاؤه يدركون تمامًا أي الجوانب في عرضهم كان يحظى باهتمام الناس: هل هي صالات العرض الواسعة والصديقة للعملاء؟ أم الأسعار المنخفضة والمنتجات سهلة التركيب نسبيًّا؟ أم الأسماء السويدية الفريدة للمنتجات والعلامة الزرقاء والصفراء؟ لقد جعل النجاح المتكرر لإيكيا في الأسواق الجديدة المديرين متوجسين من تغيير أي جزء من الصيغة الأصلية. ولم يبدؤوا في التمييز بين الحقائق والأوهام وصياغة نهج أكثر مرونة في الأعمال إلا عندما واجهت الشركة مشكلات في اليابان والولايات المتحدة.

تعزيز تفردك

يقدم منهجنا أداة تحليلية تتيح جعل صياغة الاستراتيجية أكثر منهجية وترابطًا، فلا يمكنك “تزييف” مجموعة معتقدات مميزة، ولا بديل عن القفزات الإبداعية والرؤية البعيدة، ومع ذلك، هناك طرق لتوليد أفكار أفضل لتعزيز تفردك، وهناك أيضًا وسائل لاختبار تلك الأفكار بصورة منظمة، ويشير إطارنا إلى أن التفرد لا يتعلق فقط بابتكار معتقدات جديدة وتوسيع نطاق الشركة، بل يتعلق أيضًا بإضعاف المراكز التنافسية للمنافسين، ويعتمد الإطار على أربع خطوات استراتيجية: الاكتشاف، والاستبعاد، والعزل، والتحييد (انظر: “تكتيكات تغيير بنية المعتقدات في الصناعة”). وسنستعرض كل نشاط فيما يلي:

الاكتشاف

يتمثل هدف الاكتشاف في خلق قيمة جديدة للشركة من خلال توسيع نطاق “الفطنة النادرة” لديها؛ أي إضافة بعد جديد إلى عرض الشركة لا يمتلكه المنافسون. وتعد “مترو إنترناشونال” (Metro International) مثالًا على ذلك؛ ففي عام 1995م أطلقت أول صحيفة مجانية موجهة للجمهور الواسع في ستوكهولم، وعلى الرغم من الشكوك الواسعة من قبل المنافسين والمراقبين في الصناعة، استطاعت الصحيفة تحقيق إيرادات إعلانية كافية لتصبح مربحة، ونمت “مترو” بسرعة، وبحلول عام 2010م كان لديها أكثر من سبعة عشر مليون قارئ في عشرين دولة.

مثل شركة مترو، بنت بتروفاك (Petrofac)، وهي شركة خدمات نفطية سريعة النمو تعمل بشكل واسع في الشرق الأوسط، نجاحها على مجموعة مميزة من المعتقدات داخل صناعتها. رأى أيمن عصفري، الرئيس التنفيذي للشركة والمساهم الرئيسي فيها، فرصة للابتعاد عن نموذج التعاقد التقليدي في صناعة الطاقة، والانتقال إلى نموذج يصبح فيه مزود الخدمة شريكًا في رأس المال ويتحمل جزءًا من مخاطر الأداء الكلي، وقد حققت الشركة، التي تتخذ من لندن مقرًّا لها، إنجازًا كبيرًا في عام 2000م عندما فازت بمشروع تطوير بقيمة مليار دولار في جنوب الجزائر مع شريكين أكبر حجمًا بكثير، وكان العنصر الأساسي للفوز بالعقد هو عرض بتروفاك بأن تكون شريكًا مساهمًا بنسبة 10% في المشروع—a خطوة لم يفكر فيها المنافسون. وبصفتها شريكًا، تمكنت بتروفاك من إتمام المشروع قبل الموعد المحدد وضمن الميزانية.

التخلي

يتضمن التخلي تحدي ما في الشركة من أنماط سلوك أو مبادئ لا يُمكن تغييرها أو انتقادها، وذلك عندما يكشف الفحص عن زيفها؛ وهذا يؤدي إلى تقليل كمية الأوهام -سواء الشائعة أو غير الشائعة- التي تؤمن بها الشركة، ومن الأمثلة الشهيرة على ذلك قرار شركة أبل (Apple) في تسعينيات القرن الماضي بتخفيف نموذجها التجاري المتكامل رأسيًّا وبدء بيع الحواسيب الشخصية المتوافقة مع نظام تشغيل مايكروسوفت (Microsoft) ومعالجات إنتل (Intel)، وعلى الرغم من أن فوائد ذلك القرار لا تزال محل نقاش، فإنه مثل اعترافًا واضحًا من إدارة أبل بأن الاستراتيجية القديمة كانت تفشل، وأن الشركة بحاجة إلى اتخاذ خطوات جذرية لعكس مسار تراجعها.

وعلى مستوًى أكثر تفصيلًا، قامت شركة إيكيا (Ikea) بتكييف نموذج أعمالها ليتلاءم مع ظروف السوق المتغيرة، ففي فترة ازدهار شركات الإنترنت (dotcom boom)، رفضت الشركة فكرة البيع عبر الإنترنت خوفًا من أن يقوض ذلك عرض القيمة الفريد الخاص بها، لكنها تدريجيًّا رضخت للأمر، وأصبحت الآن تحقق جزءًا كبيرًا من أعمالها عبر الشبكة، كما واجهت الشركة صعوبات في بيع خطوط منتجاتها الموحدة في بعض الأسواق، وقد تغير هذا أيضًا مع إدخال أسرّة أكبر وخزائن مطبخ أوسع في السوق الأمريكية. يجب أن تلتزم متاجر إيكيا بقيم الشركة ومبادئ التشغيل العامة، إلا أن هناك اليوم حرية كبيرة ضمن هذه الإرشادات.

العزل

عندما تتحدى الشركة التفكير التقليدي في صناعتها وتستبدله بنهج جديد تم اختباره في السوق، فإنها تترك منافسيها معزولين أو “عالقين” بنموذج أعمال قديم.

تأمل في حالة وحدة الحوكمة والمخاطر والامتثال في شركة تومسون رويترز (Thomson Reuters)، التي تبيع خدمات المعلومات لمسؤولي الامتثال في الشركات والمنظمين والمحامين. النهج القياسي لإدارة المخاطر هو تشجيع العملاء على التحرك ببطء، ومع ذلك، تتبع تومسون رويترز نهجًا مختلفًا. يقول ديفيد كريغ، رئيس وحدة الحوكمة والمخاطر والامتثال: “نحن نؤمن بأن إدارة المخاطر يمكن أن تكون مرنة: يمكنك التحرك بسرعة ومع ذلك تدير مخاطرَك”. ولهذا فقد بنينا خدماتنا لمساعدة العملاء على تسريع تطوير أعمالهم، بدلًا من إبطائها”.

مثال آخر: في صناعة الفنادق، يكون وقت تسجيل الخروج المعتاد للضيوف عند الظهر، وتسجيل الدخول غالبًا بعد الساعة الثالثة مساءً، وقد تم تصميم هذا الجدول ليتناسب مع أوقات تنظيف الغرف، لكنه مزعج للغاية لأولئك الذين يسافرون عبر مناطق زمنية متعددة. سلسلة فنادق يوتيل (Yotel)، التي افتتحت مؤخرًا، تتحدى هذا التقليد. تقع فنادق يوتيل في المطارات ومراكز المدن الكبرى، وتوفر غرفًا هادئة خالية من الكماليات بأسعار معقولة، بغض النظر عن وقت اليوم أو الليل، والأكثر من ذلك، لا يُطلب من الضيوف دفع ثمن يوم كامل؛ بل يدفعون فقط مقابل الساعات التي يحتاجونها.

يشبه العزل الاكتشاف من حيث إنه يتضمن تعريف المنتجات والخدمات بناءً على معتقدات تختلف عن تلك التي لدى المنافسين، لكنه يختلف في جانب مهم: فالمعتقد الجديد يرفض بجرأة الأرثوذكسية القائمة، بدلًا من أن يكون مجرد طريقة جديدة في التفكير، وهذا يجعل من الصعب على المنافسين إعادة تموضع عروضهم.

التحييد

الشركات التي تتبنى التفكير غير التقليدي لمنافس ما وتدمجه في نظام معتقداتها الخاص يمكن أن تعزز موقعها في السوق وتحيّد التفكير غير التقليدي لدى منافسها، ومن الأمثلة الجيدة على ذلك ما حدث في السنوات الأخيرة في وسائل الإعلام عبر الإنترنت، فقد كان من أهم الطرق التي غيّر بها الإنترنت صناعة الإعلام أنه أتاح للقراء التعليق على المقالات في الوقت الفعلي. وعندما قدمت وسائل الإعلام الإلكترونية فقط مثل هافينغتون بوست (Huffington Post) هذا الخيار، واجهت الصحف التقليدية معضلة: كان القراء يرغبون في التعليق، لكن العديد من الكتّاب كانوا يعارضون الفكرة بشدة. تدريجيًّا، رضخت الصحف للأمر، فعلى سبيل المثال، كانت صحيفة الغارديان (Guardian) في المملكة المتحدة أول منشور تقليدي يسمح للقراء بنشر تعليقات على مقالاتها عبر الإنترنت، وقد منحها ذلك ميزة مؤقتة أمام منافسين مثل التلغراف (Telegraph) والتايمز (Times)، ومع ذلك، فإن إدخال خيار التعليق عبر الإنترنت لم يجلب في النهاية فائدة طويلة الأمد؛ لأن الجميع تقريبًا سرعان ما بدؤوا في تقديمه أيضًا، بل لقد أصبح جزءًا من الفطرة السليمة في هذه الصناعة.

لكن التحركات المُحايدة قد تكون كذلك استراتيجية. تأمّل في صناعة محركات الطائرات التجارية. حتى أوائل تسعينيات القرن العشرين، كانت مسؤولية إدارة المحرك وصيانته تقع على عاتق شركات الطيران المالكة للطائرات أو مزوّد خارجي ثالث؛ وكان الافتراض أن المخاطر المالية والتشغيلية من الأفضل أن يتحملها المشغّل، غير أن شركة GE Aviation، من خلال استحواذها عام 1991م على منشأة إصلاح وتجديد تابعة للخطوط الجوية البريطانية (British Airways) في جنوب ويلز، تحدّت هذا الاعتقاد، فقد رأت الشركة فرصة للنمو في بيع خدمات الصيانة لشركات الطيران، بغض النظر عن الجهة المصنعة للمحركات، وكان الهدف من هذه الخطوة إلحاق الضرر بمنافسين مثل Rolls-Royce وPratt and Whitney. إلا أن شركة Rolls-Royce، على سبيل المثال، أدركت سريعًا حجم التهديد وسعت إلى تحييده عبر دمج بيع المحركات الجديدة وخدمات ما بعد البيع، ومن خلال عرض يُسمّى “TotalCare”، أدخلت اتفاقية خدمة طويلة الأمد تنقل المخاطر التقنية والمالية لإدارة أسطول المحركات من شركة الطيران إلى Rolls-Royce. وتدفع شركات الطيران مبلغًا ثابتًا بالدولار عن كل ساعة طيران، مما يوحّد حوافز كل من المشغّل والمصنّع الأصلي (OEM) في السعي لتحقيق أقصى درجات الاعتمادية والاستخدام.

وبتحييد الخطوة الرئيسية لمنافسها وتحسينها، استفادت Rolls-Royce استفادة عظيمة، فمنذ عام 2000م، شهدت الشركة نمو قطاع TotalCare ضمن قاعدة مستخدميها المثبتين من 3% إلى أكثر من 65% في عام 2010م، كما أن جميع طلبات المحركات الجديدة تقريبًا تتضمن اتفاقية الخدمة كعنصر أساسي في الصفقة. إن التحييد لا يعني تقليد المنافسين تقليدًا أعمى؛ فكثير من معتقدات المنافسين إما خاطئة أو لا تضيف قيمة، بل هو عملية دقيقة لاختيار أي أجزاء من معتقدات المنافس ينبغي تبنيها، وأيها يُتجاهل.

تطبيق الأفكار الجديدة عمليًّا

فكيف تضع الشركات الأفكار التي تطورها من خلال عمليتنا موضع التنفيذ؟ استنادًا إلى تجربتنا، لا تكتفي الشركات الناجحة بالحديث عن معتقداتها الجديدة أو المغامرة بمراهنات خطرة على أفكار لم تُختبر بعد، بل تعتمد على عملية مقصودة من التجريب؛ فهي تحول أحد معتقداتها الجديدة إلى فرضية تشغيلية ثم تختبرها بأقل قدر ممكن من المخاطرة، والملاحظات التي تتلقاها من السوق توجه اختباراتهم اللاحقة، لتشكّل في نهاية المطاف قرار الشركة بإحداث تغيير ملموس.

وبطبيعة الحال، فإن العالم الواقعي لا يسمح لرجال الأعمال باختبار الأفكار بدقة العلماء أو الأكاديميين، إلا أن المبادئ الأساسية للبحث والتجريب يمكن أن تكون ذات فائدة عظيمة. وتقدم حالة مزوّد في طور النمو لحلول خدمة العملاء بين الشركات يُدعى 24/7 Customer، ومقره كامبل، كاليفورنيا، مثالًا ممتازًا على كيفية عمل هذه العملية. تأسست الشركة عام 2000م على قناعة بأن توقعات العملاء تجاه الخدمة ستتغير جذريًّا مع الإنترنت، وأن تجربة العميل يجب أن تكون بدهية. وبينما كان معظم العاملين في القطاع يدفعون باتجاه مراكز اتصال أكبر وأكثر تعقيدًا، طوّرت شركة 24/7 Customer “حلول تجربة تنبؤية عبر الإنترنت” (online predictive experience solutions) لتوقع ما يريده العميل وتحسين التفاعلات المستقبلية. فعلى سبيل المثال، عندما يزور عميل موقع شركة طيران، يراقب برنامج 24/7 Customer النقرات؛ وإذا بدا أن الشخص بحاجة إلى المساعدة، تظهر نافذة منبثقة تقدم اقتراحات ورقمًا للاتصال، أما لمزودي خدمات الهواتف المحمولة، فتقدم الشركة ميزة تتيح للأفراد معاينة فاتورة الشهر الأول عبر الإنترنت، ويشرح المؤسس والرئيس التنفيذي P.V. Kannan قائلًا: “أكثر من 80% من عملاء الهواتف المحمولة يتصلون عند استلام أول فاتورة لأنهم يتفاجؤون بحجمها الكبير، هذه الخدمة تتنبأ بمخاوفهم وتشرح التعرفة بالتفصيل قبل أن تصبح مشكلة”. والنتيجة، كما يقول، هي زيادة ولاء العملاء واحتفاظهم بالخدمة.

تواصل شركة 24/7 Customer ابتكار أفكار جديدة لمساعدة العملاء على تحسين خدمة العملاء، وهي منخرطة باستمرار في التجريب، فلديها مختبر ابتكار خاص بها، يضم مئة من علماء الحاسوب ومهندسي البيانات واختصاصيي سلوك المستهلك، مكرّسين لاقتراح أفكار خدمية جديدة ومواقع اختبارية، وإذا نجحت فكرة جديدة، يتم تغليفها كخدمة للعميل، وفي النهاية يمكن طرحها بشكل أوسع، وعلى الرغم من أن Kannan يقرّ بأن ليست كل تجربة تؤدي مباشرة إلى فكرة مفيدة، إلا أنه حتى التجارب غير الناجحة قد تسفر عن رؤًى حول ما يبحث عنه العملاء.

قد يكون العثور على مكان مميز في سوق تنافسي أمرًا بالغ الصعوبة، ومن خلال دراسة العمل مع عشرات الشركات عبر مجموعة واسعة من الصناعات، وجدنا أن الأمر غالبًا ما يتطلب استعدادًا من الإدارة العليا لفحص وإعادة فحص الأعراف السائدة في الصناعة، ومن وجهات نظر متعددة. فعلى سبيل المثال، كان بول مارسدن (Paul Marsden) وأدريان كينرزلي (Adrian Kinnersley)، مؤسسا شركة توينتي (Twenty)، وهي شركة استشارات توظيف سريعة النمو مقرها لندن، قد شهدا صعود وسقوط العديد من شركات التوظيف الراسخة على مر السنين. وكانا يعلمان شيئًا واحدًا، وهو مدى قلة ولاء معظم محترفي التوظيف للوكالات التي يعملون لديها. ولذلك، كما يتذكر كينرزلي، فإن القضايا التي قررا التركيز عليها عند التفكير في تأسيس شركة جديدة تضمنت النظر إلى العمل من منظور الموظف: كيف أرادا أن يشعر العاملون في الشركة؟ وبالنظر إلى ما شاهداه في أماكن أخرى، ما القيم الأساسية التي ينبغي أن تتبناها الشركة؟ ومن الأمور التي قرراها أن الشركة الجديدة ينبغي أن تسلك نهجًا مخالفًا للسائد في قطاع التوظيف وأن تكون فريدة الطابع، فعلى سبيل المثال، كانت معظم شركات التوظيف تتسم بالسرية فيما يتعلق بما يكسبه الأفراد، لذا قررت توينتي (Twenty) أن تكون إحدى قيمها الأساسية هي “الشفافية التامة” مع موظفيها: حيث تم توفير معلومات تفصيلية حول نظام التعويضات والمكافآت عبر الإنترنت، كما جرى تحديث النتائج المالية للشركة شهريًّا ليطلع عليها جميع الموظفين، بالإضافة إلى ذلك، مُنح الموظفون الكبار حصة ملكية كبيرة في المشروع الجديد.

لقد تأسست شركات مثل 24/7 Customer وتوينتي (Twenty) على أساس فعل الأشياء بطريقة مغايرة عن باقي اللاعبين في صناعاتهم، غير أن المعتقدات المميزة تحتاج إلى اختبار، أحيانًا من خلال تجارب رسمية، وأحيانًا أخرى عبر حوارات متكررة بين المؤسسين والموظفين. ويتطلب هذا النوع من التجريب مستوًى عاليًا من الثقة في الموظفين، وتبادلًا كبيرًا في الآراء، وقبولًا بأن الأخطاء ستقع.

إن العديد من الشركات التي تناولناها هنا تتسم بروح ريادية ولا تزال تحت قيادة مؤسسيها، فالمبادرون بطبيعتهم مفكرون غير تقليديين، فلا غرابة أن تأتي العديد من أمثلة التفكير غير المألوف من هذه الفئة من الشركات، ومع ذلك، هناك مجال واسع للشركات الراسخة للاستفادة من هذا الإطار، فعلى وجه الخصوص، فإن التقنيات التي تهدف إلى تحييد المنافسين وعزلهم، فضلًا عن التخلص من المعتقدات التي لم تعد صحيحة، قد تم تبنيها من قبل شركات كبرى مثل رولز-رويس (Rolls-Royce) وتومسون رويترز (Thomson Reuters). نعم، من الصعب دفع التنفيذيين للتفكير بهذه الطريقة غير التقليدية والتجريبية، ولكن المكافآت المحتملة هائلة.

تبدأ العديد من النقاشات حول تطوير الاستراتيجية من نقطة غير صحيحة؛ إذ تنطلق بفحص المنافسين أو احتياجات العملاء الحاليين أو أهداف استراتيجية محددة مثل الحاجة إلى التركيز أو خفض التكاليف، ومع ذلك، نعتقد أن هناك مزايا للبدء من نقطة مختلفة -من معتقدات الشركة الأساسية ومع الاعتراف الصريح بأن بعض تلك المعتقدات ذكية وبعضها ليس كذلك؛ فصناعة الاستراتيجية الحقيقية تدور حول تطوير عملية لدفع المعتقدات باستمرار نحو الأمام- تبني الجيدة منها والتخلي عن السيئة. فالكثير من الشركات تظهر حسًّا مشتركًا في سعيها لاقتناص الفرص السوقية، لكن القليل منها يمتلك ذلك الحس غير المألوف الذي يُبنى عليه النجاح الدائم.

المراجع

1. See J.C. Spender, “Industry Recipes: An Enquiry Into the Nature and Sources of Managerial Judgment” (Oxford: Blackwell, 1989); and C.K. Prahalad and R. Bettis, “Dominant Logic: A New Link Between Diversity and Performance,” Strategic Management Journal 6, no. 7 (1978): 485-501.

2. W.C. Kim and R. Mauborgne, “Blue Ocean Strategy” (Cambridge, Massachusetts: Harvard Business School Press, 2005).

3. This quote is taken from Sam Walton’s autobiography, “Sam Walton: Made in America” (New York: Bantam Books, 1992).

4. V. Nayar, “Employees First, Customers Second” (Cambridge, Massachusetts: Harvard Business School Press, 2009).

5. This quote is from the “key speech” of Arup’s founder, Ove Arup, available online at www.arup.com/Publications/The_Key_Speech.aspx.

6. Individuation, according to Carl Jung, is the process by which an individual personality is developed: “It is the development of the psychological individual as a being distinct from the general, collective psychology.” (C.G. Jung, “Psychological Types” (Princeton, New Jersey: Princeton University Press, 1971).

7. The material on Ikea is taken from two sources: C.A. Bartlett and A. Nanda (1990), “Ingvar Kamprad and Ikea,” Harvard Business School case study, 390132-pdf-eng; and A. Jonsson and N.J. Foss, “International Expansion Through Flexible Replication: Learning From the Internationalization Experience of Ikea,” Journal of International Business Studies 42, no. 9 (December 2011).

8. The Twenty case study can be found at: www.managementexchange.com/story/twenty-building-better-model-ground.