تحقيق التحول الاستراتيجي الناجح

جيري جونسون، وجورج إس. يب، ومانويل هينسمانز

الشركات التي تستطيع تغيير طرقها الراسخة في العمل بشكل جذري، ثم تستعيد مواقعها القيادية في صناعاتها، هي الاستثناء وليست القاعدة، والأشد ندرة من ذلك هي الشركات التي تستطيع استباق مجموعة جديدة من المتطلبات وتعبئة الموارد الداخلية والخارجية اللازمة لتلبيتها. فعلى العكس، غالبًا ما يمنع الزخم والالتزام بالاستراتيجية السائدة الشركات من اكتشاف التغيرات مثل التحول في السوق أو التكنولوجيا، ويؤدي ذلك إلى تدهور مالي –غالبًا ما يكون أزمة– يكشف بدوره عن الحاجة إلى التغيير. تجري قلةٌ من الشركات التحول من نموذجها القديم إلى نموذج جديد طواعية؛ إذ تبدأ، عادةً، في البحث عن طريق جديد فقط عندما تتعرض للضغط.

هذا الأمر يثير سؤالين مهمين لمديري الشركات: أولًا، هل التدهور أمر حتمي؟ وثانيًا، هل تحتاج الشركات فعلًا إلى تدهور مالي لتحفيز التغيير، أم يمكنها تبني طرائق جديدة في العمل دون أن تكون تحت الضغط؟ لقد لاحظ منظرو الإدارة أن التدهور، وإن لم يكن حتميًّا، فإنه على الأقل مرجح جدًّا بعد فترة من الزمن. ولهذا السبب، يرى البعض أنه من الضروري أن تطور المؤسسات قدرات ديناميكية جديدة بشكل متعمد بدلًا من الاعتماد كليًّا على قدراتها التاريخية.

ولفهم كيف تواصل بعض الشركات تحقيق أداء عالٍ حتى في أثناء تعديل استراتيجياتها مع مرور الوقت، درسنا 215 من أكبر الشركات البريطانية العامة. قمنا بقياس الأداء من خلال عدة مؤشرات، منها الأرباح والعائد على أموال المساهمين والعائد على إجمالي الأصول خلال فترة عشرين عامًا من 1984م إلى 2003م. بعض الشركات ذات الأداء العالي المستمر كانت تعمل في أسواق آمنة ومستقرة نسبيًّا؛ لذلك تمكنت هذه الشركات في الغالب من الحفاظ على مستويات أداء مرتفعة دون إجراء تغييرات استراتيجية كبيرة. ومع ذلك، كان هدفنا استخلاص الدروس من المجموعة الصغيرة من الشركات ذات الأداء العالي التي نجحت في تحويل نفسها. أردنا من بين أمور أخرى أن نفهم دور التاريخ؛ على سبيل المثال، ما العمليات الإدارية والقدرات التي تحتاج الشركات إلى تطويرها مع مرور الوقت.

حول البحث

في بحثنا عن الشركات الاستثنائية، درسنا 215 من أكبر الشركات البريطانية العامة خلال الفترة من 1984م إلى 2003م – بدءًا من فترة إصلاحات حكومة تاتشر ومرورًا بانهيار سوق الأسهم عام 1987م وفقاعة الإنترنت. وانتهت فترة البحث قبل التدهور الاقتصادي في 2004م والركود في 2008م. بدأنا من فرضية أن الشركات التي يمكنها الحفاظ على فترات طويلة من النجاح المالي وإجراء تحولات كبيرة ستكون هي الاستثناء؛ وإذا وجدت مثل هذه الشركات، فقد يكون هناك دروس قيمة في فهم كيفية تحقيقها لذلك. قمنا بمقارنة الأداء المالي لكل شركة مع نظيراتها في الصناعة محليًّا ودوليًّا. استخدمنا خمسة مؤشرات رئيسة للأداء: هامش الربح، والعائد على أموال المساهمين، والعائد على إجمالي الأصول، والعائد على رأس المال المستخدم، وتدفق النقد التشغيلي إلى الإيرادات التشغيلية؛ واجتازت 28 شركة اختبار الأداء طويل الأمد. ثم درسنا أي من هذه الشركات أجرت أيضًا تحولات استراتيجية كبيرة، من خلال بناء تواريخ أحداث زمنية تمتد لعشرين عامًا لكل منها. معظم الشركات لم تكن بحاجة إلى إجراء تغييرات استراتيجية كبيرة. فقط أربع شركات حافظت على أداء متفوق باستمرار على مدى عشرين عامًا وحولت نفسها استراتيجيًّا. قمنا بمقارنة كل واحدة منها مع شركة من القطاع نفسه (ذات أداء مماثل لكنها لم تجرِ تغييرات استراتيجية بالحجم نفسه). تمكنا من الحصول على وصول رفيع المستوى لإدارة ثلاث شركات ناجحة من المحولات التي نناقشها هنا. ولتحليلنا المتعمق، اخترنا التركيز على هذه الشركات الثلاث ونظيراتها. أجرينا مقابلات مع 46 من رؤساء وأعضاء مجلس الإدارة والرؤساء التنفيذيين والمديرين التنفيذيين وأعضاء الإدارة العليا السابقين والحاليين، شملت ما يصل إلى 40 عامًا من التاريخ. وقد مُوِّل هذا البحث بشكل أساسي من قبل معهد الإدارة المتقدمة للأبحاث، وهي مبادرة أنشأتها الحكومة البريطانية لتحسين البحث والممارسة الإدارية. ونتيجة لذلك، قررنا التركيز على ثلاث شركات قامت بتحولات استراتيجية ناجحة ومقارنتها مع ثلاث شركات من صناعات مماثلة كانت أيضًا ناجحة لكنها لم تكن مضطرة إلى إجراء تغيير جذري. الزوج الأول، كادبوري شويبس ويونيلفر، كانا من القادة الدوليين القدامى في مجال السلع المعبأة، ولكل منهما جذور تعود إلى القرن التاسع عشر. الزوج الثاني، تيسكو وجي سينسبري، كانا من اللاعبين الرئيسين في صناعة السوبرماركت في المملكة المتحدة ويعدان من أكبر تجار التجزئة للمواد الغذائية في العالم. الزوج الثالث، سميث آند نفيو وإس إس إل إنترناشيونال، عملا على مستوى العالم في سوق الأجهزة الطبية والمنتجات ذات الصلة.

كيف كان أداء هذه الشركات مقارنة ببعضها بعضًا؟ كانت كادبوري شويبس مهيمنة بوضوح على يونيلفر؛ فقد تفوقت عليها في كل عام باستثناء عام 1984م، حين كان أداؤها أضعف بشكل طفيف فقط. في المقارنة الثانية، كان أداء تيسكو أقل بقليل من سينسبري خلال السنوات العشر الأولى من الدراسة قبل أن يلحق بها في السنوات الوسطى ثم يتفوق عليها لاحقًا. كانت سينسبري القائد الصناعي، بأداء مرتفع باستمرار، لكن بحلول نهاية التسعينيات تراجع أداؤها. وعلى الرغم من أن الأداء الضعيف دفع إدارة سينسبري لاتخاذ إجراءات، فإن تيسكو واصل التفوق على سينسبري بعد عام 2003م. وأخيرًا، تفوقت سميث آند نفيو بسهولة على إس إس إل إنترناشيونال في كل عام باستثناء عام 1995م، حين كان أداؤها أضعف بشكل طفيف.

أظهرت جميع هذه الشركات الست عوامل نجاح الشركات التي تدار بشكل جيد. ومع ذلك، فقد أظهرت كادبوري شويبس، وتيسكو، وسميث آند نفيو جميعها مزيجًا نادرًا من إجراء تحولات استراتيجية وفي الوقت نفسه تحقيق أداء قوي عامًا بعد عام لمدة عشرين عامًا مقارنة بنظرائها في الصناعة حول العالم. وقد دفعنا ذلك لاختيارها للدراسة المتعمقة. وجدنا أن هذه الشركات كانت لديها ثلاث مزايا أساسية على نظرائها: كانت قادرة على بناء تحالفات بديلة مع الإدارة، وخلق تقليد لتحدي الأعمال المعتادة بشكل بنّاء، واستغلال “الحوادث السعيدة” لإحداث تغييرات استراتيجية. ساعدتها هذه المزايا مجتمعة في تأسيس دورة فاضلة من التحول الاستراتيجي لم يتمكن نظراؤها من تحقيقها. (انظر “دورة فاضلة للتحول الاستراتيجي”).

تقليد إنشاء التحالفات البديلة

على الرغم من أن العديد من المديرين التنفيذيين يدركون الحاجة إلى استغلال القدرات الحالية في أثناء تطوير قدرات جديدة، فإن قليلًا منهم فعال جدًّا في إدارة هذا المزيج المتعارض من الأنشطة. علاوة على ذلك، فإن معظم النصائح الصادرة عن الأكاديميين الذين يكتبون عن “الازدواجية التنظيمية” تفتقر إلى البعد التاريخي. الشركات التي درسناها والتي قامت بتحولات ذاتية كان لديها قدرة غير معتادة على الحفاظ على أداء مستقر في أثناء السعي نحو التغيير الاستراتيجي. وقد فعلت ذلك من خلال إنشاء تحالفات متوازية من كبار المديرين التنفيذيين. ركزت المجموعة الأولى، التي غالبًا ما تكون أكثر خبرة، على تعزيز القدرات الحالية ونقاط القوة والنجاحات. أما المجموعة الثانية، التي عادة ما تكون أصغر سنًّا ولكنها لا تزال في مواقع قيادية، فقد كانت تسعى بنشاط لتطوير استراتيجيات وقدرات جديدة. أصبح هذا النظام الموازي جزءًا مقبولًا من طريقة عمل الشركة. لقد شُجِّع وفي النهاية قُنِّن. على وجه الخصوص، كانت المجموعة الثانية غالبًا ما تتنبأ بانجراف استراتيجي قد يجعل الشركة غير متوافقة مع بيئة متغيرة.

على سبيل المثال، كان نموذج تيسكو الأصلي هو “تكديس البضائع عاليًا وبيعها بسعر رخيص”. أطلق المؤسس جاك كوهين هذا النموذج واستمر فيه من خلال أسلوب إدارة شخصي قائم على الأمر والسيطرة. ومع ذلك، في الستينيات أُنشِئ تحالف بديل للسعي وراء ممارسات لوجستية وتشغيلية أكثر حداثة. وقد أدخلت القوى الجديدة تيسكو إلى نموذج إداري مؤسسي للرقابة. وخلال السبعينيات، اكتسب التحالف البديل المزيد من الأعضاء غير العائليين، الذين يُنسب إليهم الفضل في تحديث تيسكو في الثمانينيات والتسعينيات. طور إيان ماكلورين وفريقه من المديرين ذوي التوجه التشغيلي أفكارهم على مدى سنوات عديدة، وكانوا مستعدين لتولي القيادة بمجرد أن تصبح قيود نهج كوهين واضحة. تخلوا عن نموذج العمل القديم الذي كان يعتمد على طوابع المكافآت عندما استقال كوهين وشركاؤه في نهاية السبعينيات.

وعلى النقيض من ذلك، لم تتمكن سينسبري من إيجاد طريقة لتجاوز الصيغة التي جعلتها ناجحة في التسعينيات: تكوين المتاجر بطريقة تساعد على تعظيم المبيعات لكل قدم مربع، والتركيز على المنتجات الطازجة، ونمو سنوي بنسبة 20%، وسيطرة عائلية واعتماد كبير على الرئيس التنفيذي الذي كان يُنظر إليه كخبير تجزئة بالفطرة. وبينما خدمت هذه الوصفة الشركة جيدًا، كان من الصعب تغيير نموذج العمل وأسلوب الإدارة الراسخين بعمق.

ومن بين الشركات الثلاث التي أجرت تحولات ناجحة، لم تضطر أي منها إلى البحث عن قيادة عليا من خارج المؤسسة. بمعنى ما، قامت هذه الشركات بتطوير “غربائها” الخاصين بها من خلال تشجيع المواهب الريادية الداخلية ومنح الأفراد مساحة للامتثال لمسؤولياتهم الوظيفية الرسمية في أثناء تجريبهم وتطويرهم لمعارفهم حول أساليب العمل البديلة.

تقليد تحدي الأعمال المعتادة بشكل بنّاء تقول معظم الشركات إنها تشجع التحديات للوضع القائم في الأعمال أو حتى للمبادئ الأساسية لنموذج العمل. ما هو أقل وضوحًا هو ما إذا كانت هذه الشركات تقوم بذلك فعلًا وكيف تقوم به. في الشركات التي حققت تحولات كبرى، غالبًا ما حدث تطوير التحالفات البديلة في سياق صراع جذري. في كل من تيسكو وسميث آند نفيو، كانت الصراعات علنية؛ إذ شهدت تيسكو معارك في مجلس الإدارة بين أفراد العائلة، ولاحقًا بين تحالفين من المديرين. أما سميث آند نفيو فقد شهدت مواجهة كبيرة بين “التقليديين في صناعة النسيج” وأولئك الذين أرادوا تطوير أفكار تجارية جديدة. في كلتا الشركتين، مع مرور الوقت، أصبحت الصراعات أقل حدة وأكثر احترامًا.

أما في كادبوري شويبس، فقد كان التحدي البنّاء له إرث أطول بكثير. تأسست كادبوري في أوائل عشرينيات القرن التاسع عشر على يد جماعة الكويكرز، وسعى قادتها منذ زمن طويل إلى تعزيز ثقافة مؤسسية تسودها “الصراحة، وحرية التعبير… وروح التسامح والحرية… (كانت) النغمات السائدة”. وقد كانت هذه التقاليد الثقافية قوية، وعززها الاندماج في عام 1969م مع شركة شويبس. تصادمت الثقافتان المؤسسيتان.

أما في شركة يونيليفر، فعلى النقيض من ذلك، قُمِع الصراع الداخلي الذي كان من الممكن أن يحدث في عام 1929م عندما اندمجت مارغارين يوني مع ليفر براذرز، من خلال تطوير مجموعة من التدابير التوازنية التي تم التوصل إليها بين الشركتين القابضتين الهولندية والبريطانية. وكما أشار كليف باتلر، المدير السابق في يونيليفر: “منذ الاندماج في عام 1929م، عانت استراتيجيتنا من الحاجة إلى السيطرة على التوازن بين الجانبين الهولندي والبريطاني في الأعمال”. لقد أعاقت اتفاقيات المساواة وقرارات تخصيص الموارد التي خلقت العزلة -خاصة فيما يتعلق بالمنتجات والمسؤوليات الجغرافية- القدرة على التعاون والابتكار داخليًّا عبر المستويات المؤسسية والتجارية. وفي الوقت نفسه، أدى إرث الشركة المتمثل في الانخراط في مجموعة واسعة من الأعمال التجارية حول العالم إلى اتساع الفجوة بين أي استراتيجية مؤسسية وما تفعله وحدات الأعمال. ونتيجة لذلك، اتبعت وحدات يونيليفر جميع أنواع الأعمال والاستراتيجيات التي لم تشكل معًا نهجًا متماسكًا على مستوى الشركة ككل. فعلى سبيل المثال، كان لدى الشركة حرفيًّا آلاف العلامات التجارية التي طُبِّقَت بشكل غير متسق على المنتجات عبر البلدان. ومن هنا، كان هناك اعتقاد واسع النطاق بأن يونيليفر كانت “أسطولًا من السفن يقوم بأنشطة مختلفة في كل مكان”. وعلى الرغم من أن الحاجة إلى عمليات التوازن بين بريطانيا وهولندا تضاءلت مع تدويل فرق الإدارة التنفيذية وغير التنفيذية، فإن الميل لتجنب الصراع بقي قائمًا.

في الشركات التي نجحت في تحويل نفسها، كان للصراع المفتوح تقليد تطور ليصبح تحديًا بنّاءً. ومع مرور الوقت، أصبح التنافس على الهيمنة أمرًا مؤسسيًّا. لم يكن الأمر مجرد أن كبار المديرين يدافعون عن وجهات نظر مختلفة؛ بل شمل ذلك أيضًا أنظمة إدارية تدمج مثل هذه العمليات عبر المنظمة. وعلى النقيض من ذلك، لم تؤسس الشركات المقارنة التي درسناها تقليدًا للتحدي البنّاء.

تقليد استغلال الحوادث السعيدة

لم تكن الأفكار الجديدة والبديلة تظهر باستمرار فحسب في الشركات التي حققت تحولات استراتيجية ناجحة، بل كانت تتم متابعتها بقوة. وهكذا، كانت الشركات في وضع جيد لتحويل المشكلات إلى فرص. ومن اللافت للنظر، وجدنا أن القادة البدلاء تمكنوا من تسريع وتيرة التحول، ليس من خلال فرض الأمر، بل من خلال الاستفادة مما نسميه “الحوادث السعيدة” لكسب دعم واسع النطاق. الحوادث السعيدة هي ظروف أو أحداث غير متوقعة تدعم في نهاية المطاف التحول في الاتجاه الذي يفضله القادة المنتظرون. فعلى سبيل المثال، في سميث آند نفيو، ضغط كريس أودونيل بقوة من أجل صياغة إطار استراتيجي أوضح عندما تولى منصب الرئيس التنفيذي في عام 1997م. ومن المحتمل أن مقاومة التغيير كانت ستنتصر لولا حادث سعيد؛ فقد استثمر سلف أودونيل بكثافة في الاقتصادات الآسيوية سريعة النمو لإرضاء المساهمين الساخطين. بدأت الشركة بقسم جديد في اليابان عام 1990م، كما استثمرت في مصانع في ماليزيا ومكاتب في الصين. وبمجرد أن تولى أودونيل المنصب، ضربت أزمة العملات في شرق آسيا، ما أدى إلى القضاء على 40% من أرباح الشركة خلال 18 شهرًا. استجاب أودونيل بإطلاق مراجعات شاملة للاستراتيجية والتصنيع، ما أدى إلى اتخاذ قرارات بالخروج من الأعمال الصغيرة وتركيز الموارد على القطاعات الطبية العالمية. وفي ظل الاضطرابات الاقتصادية، انضم معظم النقاد الذين كانوا يعارضون أجندة أودونيل إلى صفوفه، ما أتاح تحول الشركة الناجح في السنوات اللاحقة. في شركة كادبوري شويبس، أدّى الأداء الضعيف لأعمال الحلويات في الولايات المتحدة إلى إطلاق عرض استحواذ عدائي من قبل شركة جنرال سينما في عام 1987م. وفي نهاية المطاف، تبيّن أن هذه الحادثة كانت بمكانة مصادفة سعيدة. فقد أدّت إلى زيادة في سعر السهم، ما وفّر أموالًا لعمليات الاستحواذ وعمل كحبة سُمّ سمحت لعائلة كادبوري بصقل تركيزهم على المدى الطويل. كما دفعت دومينيك كادبوري إلى تسريع وتيرة التحول؛ ليس فقط من خلال تصفية أعمال الأغذية والنظافة، بل أيضًا من خلال منح قادة بديلين داخل كادبوري شويبس الفرصة لبدء تطورات جديدة ومثيرة. وشمل ذلك مشروع المشروبات المشترك مع كوكاكولا شويبس، ونقل مقر المشروبات من لندن إلى ستامفورد، كونيتيكت، وإعادة تركيز قسم الحلويات.

حدث وضع مشابه في تيسكو؛ ففي يونيو 1977م، أطلقت الإدارة عملية “تسجيل المغادرة”؛ وهي تخفيضات شاملة في الأسعار تهدف إلى زيادة حجم المبيعات وكسب حصة سوقية. وقد سخر الإعلام من الحملة بسبب أهدافها التشغيلية الضيقة، وكانت إدارتها صعبة للغاية حتى إنها كادت أن تدمر الشركة. ومع ذلك، تبيّن أنها نعمة مقنّعة؛ لأنها أجبرت الحرس القديم على قبول الحاجة إلى تغيير عمليات الخدمات اللوجستية والتوزيع والاستثمار العقاري. وكان مجلس إدارة تيسكو قد وافق على عملية “تسجيل المغادرة”، التي قادها إيان ماكلورين، بتفويض تشغيلي ضيق. وعندما تبيّن أن للحملة عواقب استراتيجية كبيرة، لم يعد بإمكان الحرس القديم التعامل مع الوضع، فسلم القيادة الاستراتيجية إلى ماكلورين وديفيد مالبيس. ومن خلال قوة الأمر الواقع، مُنح هؤلاء القادة البديلون وغيرهم السلطة لإكمال خطط التحول الاستراتيجية الطموحة التي كانوا يتصورونها منذ سنوات. وانهارت مقاومة العائلة لخطط الفريق الجديد، وبدأ تحول حاسم من السيطرة العائلية إلى عملية إشراك إداري موزع وتغيير.

استفادت التحالفات البديلة المتعاقبة في كادبوري شويبس وتيسكو وسميث آند نفيو كلٌّ منها من أربع مصادفات سعيدة كبرى (مختلفة) خلال العقود الأربعة الماضية. أما نظراؤهم في يونيليفر وسينسبري وSSL إنترناشونال، فبسبب افتقارهم لتقليد التوقع والاستباق، لم يتمكنوا من تحويل المشكلات والأزمات إلى مصادفات سعيدة. لقد تعاملوا مع المشكلات بشكل ضيق بمفردهم بدلًا من استخدامها كمحفزات لتغييرات أوسع. فعلى سبيل المثال، عانت سينسبري باستمرار من فقدان حصتها السوقية لصالح تيسكو لكنها لم تغير نموذج أعمالها أو نهج إدارتها. وبالمثل، فقدت يونيليفر تدريجيًّا موقعها في السوق لصالح بروكتر آند جامبل، لكنها فشلت في تطوير استراتيجية وأسلوب أكثر عدوانية.

مكافآت التقليد

لقد أشرنا بالفعل إلى كيف أن الشركات التي نجحت في تحويل نفسها قد جنت فوائد مالية، ولكن ماذا عن نجاحها الاستراتيجي؟ بحلول أواخر العقد الأول من القرن الحادي والعشرين، كانت الشركات الثلاث جميعها في مراكز استراتيجية وتنافسية ممتازة، مع عمليات إدارة محددة بوضوح. نمت كادبوري شويبس من منافس وطني متوسط الحجم إلى قائد عالمي في اثنتين من أكثر الصناعات تنافسية في العالم، وأصبحت في نهاية المطاف هدفًا مرغوبًا لعمليات الاستحواذ. أما تيسكو، فقد أسست ودمجت طرق عمل جديدة أصبحت محفزًا للتحول المستمر. أطلقت العديد من صيغ البيع بالتجزئة، وقللت بشكل كبير من حجم موظفي المقر الرئيس، وبسّطت الطبقات الإدارية وبدأت التوسع الدولي، لتصبح واحدة من أنجح شركات التجزئة متعددة الجنسيات. وتُعد تيسكو على نطاق واسع واحدة من أفضل الشركات إدارةً في المملكة المتحدة.

أما سميث آند نفيو، فقد أجرت تغييرات متكررة وشرحتها للمستثمرين بطريقة تحافظ على ثقتهم. وقد ساعدها تقليدها في التحول على البقاء متقدمة بخطوة على التغيرات في البيئة التنافسية، والانخراط في عملية تحول ذاتية الإيقاع بدلًا من عملية تحول قسرية. وقد أدى ذلك إلى أكثر من عشرين عامًا من النمو فوق المتوسط ووفّر حاجزًا ضد التغيرات السريعة في التكنولوجيا والسوق التي تُعد سمة أساسية في صناعة الأجهزة الطبية.

تطوير تقاليد التحول

إذا كانت الشركات ترغب في الحفاظ على أداء عالٍ وتحويل استراتيجياتها، فإنها بحاجة إلى تعزيز تحالفات إدارية بديلة وتقدير التوتر البنّاء والتحديات للوضع الراهن. لقد طورنا ثماني توصيات لتسريع هذه التغييرات.

1. البناء على التاريخ: أول ما يجب الاعتراف به هو أهمية تقدير التاريخ والبناء عليه. ففي حالتي تيسكو وسميث آند نفيو، كان التنافس الذي شهدناه مبنيًّا على الصراع، بل وحتى الصراع العاطفي، منذ عقود. ومع مرور الوقت، تطور هذا التنازع، بوعي أو دون وعي، إلى شدٍّ وجذب أكثر احترامًا. أما في حالة كادبوري، فقد تعزز التقليد المتجذر في ماضي الشركة الكويكري من خلال صدام الثقافات الذي أعقب الاندماج مع شويبس. يتطلب البناء على التاريخ من المديرين التأمل في تطور منظمتهم والإرث الذي يمكنهم الاستفادة منه. ما التقاليد الموجودة، ولو في شكلها الجنيني، وما التقاليد الغائبة؟ وبناءً على الإجابة، ما الخطوات الجديدة التي يمكن اتخاذها؟

 2. اختيار وتطوير جيل جديد من القادة: جميع الشركات الجيدة تقوم بالتخطيط للتعاقب الوظيفي وتخطيط المواهب. لكن غالبًا ما يركزون بشكل مفرط على الحفاظ على النموذج الحالي. في الشركة الجادة بشأن التحول، يتطلب التخطيط للتعاقب الوظيفي بناء قدرات مختلفة. يجب إعداد أجيال جديدة من القادة وتشجيعهم على تطوير تحالفات ونماذج أعمال بديلة. بالطبع، هذا أسهل قولًا من فعله. لجعل ذلك ممكنًا، يجب على القادة الحاليين رعاية بدائل ستقوم بالتساؤل أو التعديل أو حتى الاستعداد لرفض إرث الشركة. في أواخر التسعينيات، أدرك الرئيس التنفيذي لشركة تيسكو إيان ماكلورين والمدير الإداري ديفيد مالباس هذه الصفة في تيري ليهي، المدير الشاب الذي أصبح عامل تغيير رئيسًا. شرح لنا مالباس نهجه في اكتشاف المواهب الإدارية: “كنت أصنف الشباب في مجموعتين: أولئك الذين يعتقدون أن الشركة هي شركة ويعملون لصالحها، وأولئك الذين يعتقدون أنها عملهم الخاص”. وعلى الرغم من تقديره للمجموعة الأولى، فإن المجموعة الثانية هي التي كان يبحث فيها عن الجيل القادم من القادة.

3. قبول وتشجيع التنقل البنّاء: وبالسياق نفسه، من المهم قبول وتشجيع التنقل البنّاء في الإدارة. هذا لا يعني بالضرورة جلب أشخاص من الخارج لإدارة العمل: فعلى العموم، قام المحولون الناجحون بتطوير مديريهم وقادتهم من الداخل. ومع ذلك، بدلًا من تعيين الخلفاء الأكثر توقعًا، تحتاج الشركات إلى اعتماد سياسة متعمدة في تنمية المواهب الداخلية. بمعنى آخر، بالإضافة إلى تعزيز التحالفات البديلة، والترحيب بالتحدي وتشجيع وجهات النظر المختلفة حول مستقبل العمل، يجب على المديرين تحديد القادة الذين، مع احترامهم للماضي، لديهم رؤية متميزة للمستقبل.

4. التأكد من أن عملية اتخاذ القرار تسمح بالخلاف: هناك فرق جوهري بين المنظمة المبنية للحفاظ على الإجماع حول منطق مهيمن وتلك التي يتحدى فيها المديرون هذا المنطق بشكل طبيعي. أدرك بتلر، المدير السابق في يونيليفر، أن “يونيليفر كان لديها العديد من الطبقات من الأشخاص الأذكياء بما يكفي للتفكير في العديد من الأسباب التي تجعل فكرة جديدة لا تنجح”. من ناحية أخرى، وصف مالباس من تيسكو بأنها منظمة تكتسب فيها الأفكار الجديدة زخمًا عبر مستويات مختلفة من المديرين: “لديك أشخاص أذكياء لديهم أفكار ويريدون تشكيل العمل بطريقتهم؛ لذلك تصل المبادرة إلى المدير في المستوى التالي فيتبناها وتصبح خطته، ثم تصل إلى المستوى التالي فيتبناها وتصبح خطته. كيف يمكنك إيقاف ذلك؟” عملية اتخاذ القرار التي تسمح بالخلاف والتحدي تعمل فقط بين أشخاص يمكنهم التعايش مع التحدي بل والترحيب به.

5. إنشاء هياكل تمكينية تشجع على التوتر البنّاء: يمكن أيضًا تعزيز التوتر الإبداعي بين وجهات النظر المتعارضة من خلال الهيكل التنظيمي. عندما اشترت سميث آند نفيو منشأة للبحث والتطوير من شركة أخرى، وعندما أعطت تيسكو مسؤولية التحليل الديموغرافي لقسم التسويق بدلًا من قسم العقارات، ضمنت الشركتان وجود وجهات نظر جديدة ومختلفة. مثل هذه التغييرات وحدها لن تضمن أن يتم سماع وجهات النظر البديلة وأخذها على محمل الجد؛ فهذا سيعتمد على مدى أهمية هذه الآراء ومن يروج لها داخل المنظمة. لكن تغيير الهيكل يمكن أن يحدث فرقًا في كيفية رؤية الناس للأفكار داخليًّا.

6. توقع من الجميع دعم القرارات بعد اتخاذها: على الرغم من أن المواجهة البنّاءة والمنافسة والتجريب ضرورية، فإنه يجب أن يكون هناك نقطة يتخذ فيها القادة قراراتهم وتلتزم الأطراف المختلفة بها. يتطلب هذا ما نسميه “النضج المؤسسي”: وجود الثقة لرؤية قيمة الخلاف مع قبول الحاجة إلى المضي قدمًا من أجل المصلحة العامة. اتخاذ هذا الموقف ليس حجة لقمع الخلاف، بل هو تقدير لقيمة التنوع والاعتراف بأن هناك أوقاتًا يحتاج فيها كبار المديرين إلى تولي زمام الأمور. في أبحاثنا، وجدنا أن الإخفاقات لم تحدث كثيرًا عندما تجنب كبار المديرين اتخاذ القرارات، بل عندما أداروا النقاش الداخلي بشكل سيئ، إما بقمعه وإما بإنهائه بسرعة وإما بعدم بناء فرق إدارية لديها ما يكفي من الثقة لتجاوز الشكوك.

7. تطوير مبرر شامل: على الرغم من أن التنفيذيين الذين ناقشنا معهم نتائجنا كانوا حذرين من محاولة “خلق ثقافات”، فإنهم اتفقوا على أن المديرين بحاجة إلى تطوير مواقف واضحة بشأن “ما الذي نمثله”. في تيسكو في التسعينيات، على سبيل المثال، شارك المديرون في مناقشات نشطة حول كيفية تحقيق التوازن بين احتياجات العملاء والمساهمين والموظفين. وخلصوا إلى أن النجاح يتطلب التركيز على العملاء. أشار دومينيك كادبوري إلى أن نقطة البداية هي قيم الشركة: “هذه لا تحدث بالصدفة، ولا يمكن أن تترك للانجراف. يجب أن يكون هناك بعض الإدارة هنا”. ويجب أن تكون القيم أكثر من مجرد كلمات؛ يجب أن تكون قابلة للتصديق وواضحة في سلوك كبار المديرين. يجب أن يسمح تأكيد وجود مبرر واضح مدعوم بقيم قوية بالتنوع الضروري في وجهات النظر والأفكار. كان لدى ساينسبري مبرر واضح للغاية ومجموعة من القيم. ولسوء الحظ، كانت إحدى هذه القيم أن المعارضة خطيرة. وهذا يقدم درسًا من نظرية التعقيد: تحتاج المؤسسات إلى “قواعد منشئة للنظام” أو “قواعد بسيطة” تكون قليلة العدد ولكنها واضحة بما فيه الكفاية لتوفير التوجيه العام مع السماح في الوقت نفسه باختلاف وجهات النظر والأفكار.

8. الحذر من حجم السوق والسيطرة: كل واحد من المحولات الاستراتيجية الناجحة التي درسناها طور بعض الخصائص التي ساعدته على النجاح في أثناء المنافسة ضد اللاعبين المهيمنين في صناعاتهم. في الواقع، رأت شركات كادبوري شويبس، وسميث آند نفيو، وتيسكو نفسها مهددة بشكل جدي. لم يكن هذا هو الحال بالنسبة ليونيليفر أو ساينسبري، وكلاهما كان قوة كبيرة في أسواقهما. كما قال دومينيك كادبوري، الرئيس السابق لشركة كادبوري شويبس: “كانت يونيليفر بحجم مختلف تمامًا… لدرجة أنه سيكون من الصعب جدًّا تحفيز [الشركة] لتفكر في نفسها كنوع مهدد بالانقراض”. وأقر بتلر قائلًا: “كان على يونيليفر أن تصبح أصغر لتكون كذلك”. وهذا يثير سؤالًا مهمًّا: مع تحول الشركات التي كانت مهددة مثل تيسكو إلى قادة في الصناعة، هل ستفقد الإدارة رؤية الخصائص التي ساعدت على خلق نجاحها؟

يثير تعليق بتلر حول تحدي تحفيز المؤسسة قضايا تتعلق بالتعقيد والحجم على حد سواء. كانت تيسكو دائمًا شركة تجزئة؛ في حين كانت كادبوري تعمل في عدة مجالات مختلفة، لكنها كانت أقل تنوعًا بكثير من يونيليفر؛ وكانت سميث آند نفيو أقل تنوعًا من إس إس إل إنترناشيونال. غالبًا ما تحاول المؤسسات المعقدة والمتنوعة مثل يونيليفر تقليل تعقيدها لتحقيق استراتيجية مؤسسية تمتلك المزيج الصحيح من الأعمال. نعتقد أن هناك سببًا آخر لتقليل التعقيد: فالتحول الاستراتيجي المستمر يتطلب أعمالًا مركزة نسبيًّا.

لا يحدث ترسيخ التقاليد بين عشية وضحاها. ولذلك، فإن مقترحاتنا هي نقيض الإدارة قصيرة الأجل. يجب رعاية القدرات لتجنب الانحراف الاستراتيجي على المدى الطويل. ومع ذلك، لدى المؤسسات اليوم ميزة مهمة: فقد طورت المؤسسات الاستثنائية التي درسناها مهاراتها وتقاليدها على مدى سنوات عديدة؛ ومن دون الاستفادة من الدروس التي استخلصناها منها. الآن بعد أن حددنا كيف يتم تطوير تقاليد التحول، لدى المديرين اليوم فرصة للبناء على هذه الخبرة لتأسيس تقاليدهم الخاصة بشكل أسرع وأكثر تعمدًا أيضًا.

المراجع

1. على سبيل المثال، انظر:

D. Miller, “The Icarus Paradox” (New York: HarperCollins, 1990); G. Johnson, “Rethinking Incrementalism,” Strategic Management Journal 9, no. 1 (January/February 1988): 75-91; and E. Romanelli and M.T. Tushman, “Organizational Transformation as Punctuated Equilibrium: An Empirical Test,” Academy of Management Journal 37, no. 5 (October 1994): 1141-1166.

2. كتب ديفيد تيس عن القدرات الديناميكية في الأصل في:

D.J. Teece, G. Pisano and A. Shuen, “Dynamic Capabilities and Strategic Management,” Strategic Management Journal 18, no. 7 (August 1997): 509-533. He has expanded his explanation in D.J. Teece, “Explicating Dynamic Capabilities: The Nature and Microfoundations of (Sustainable) Enterprise Performance,” Strategic Management Journal 28, no. 13 (December 2007): 1320-1.

3. بعد فترة دراستنا، انقسمت كادبوري شويبس إلى شركتي كادبوري وشويبز في عام 2008م، وتم الاستحواذ على جزء كادبوري من قبل شركة كرافت فودز في أوائل عام 2010م بعلاوة 50% على قيمة كادبوري قبل العرض.

4. منذ نوفمبر 2010م، أصبحت إس إس إل إنترناشيونال جزءًا من شركة ريكيت بينكيزر، وهي شركة عالمية للسلع الاستهلاكية يقع مقرها الرئيس في سلاو، المملكة المتحدة.

5. S. Raisch and J. Birkinshaw, “Organizational Ambidexterity: Antecedents, Outcomes, and Moderators,” Journal of Management 34, no. 3 (June 2008): 375-409; and M.L. Tushman and C.A. O’Reilly III, “Ambidextrous Organizations: Managing Evolutionary and Revolutionary Change,” California Management Review 38, no. 4 (summer 1996): 8-30.

6. W. T. Pearce, ed., “Fry’s Works Magazine 1728-1928: Bi-Centenary Number” (Bristol, U.K.: Partridge & Love, 1928): 29.

7. Unilever Ltd. chairman George Cole (interview in the Observer, Jan. 13, 1963, p. 6; Unilever archival reference 5234).

8. See S.L. Brown and K.M. Eisenhardt, “The Art of Continuous Change: Linking Complexity Theory and Time-Paced Evolution in Relentlessly Shifting Organizations,” Administrative Science Quarterly 42, no. 1 (March 1997): 1-34.