قوة الوساطة الابتكارية

موهانبير ساوني، إيمانويلّا برانديلّي وجيانماريو فيرونا

لقد تعلّمت كثير من الشركات كيف تستخدم الإنترنت بوصفه منصة قوية للتعاون مع العملاء في مجال الابتكار، فقد أنشأت لجانًا استشارية للعملاء لاستقطاب الأفكار بشأن المنتجات الجديدة، ورعت مجتمعات إلكترونية لتشجيع الحوار بين العملاء، وبنت أدوات تتيح للعملاء والمهندسين تصميم المنتجات على نحوٍ مشترك. ومن خلال تمكين الشركات من توسيع نطاقها على نحوٍ كبير مع الحفاظ على ثراء تفاعلاتها، يتيح الإنترنت لها جعل العملاء مشاركين نشطين في عملية الابتكار (innovation process).

لكن التفاعلات المباشرة مع العملاء، وإن كانت ضرورية لتسهيل الابتكار، ليست كافية في حد ذاتها، فالقنوات المباشرة للتواصل تعاني من قيود عدّة؛ منها أن الشركات قد لا تستطيع الوصول إلى العملاء المناسبين، لأن تفاعلاتها ووجهات نظرها غالبًا ما تقتصر على الأسواق التي تخدمها فعلًا، كذلك فإنّها قد تجد صعوبة في الوصول إلى الأشخاص في الوقت المناسب، إذ يميل العملاء إلى التفاعل مع الشركات في مراحل متأخرة نسبيًّا من عملية اتخاذ القرار، وقد تجد أيضًا صعوبة في إشراك العملاء في السياق المناسب، لأن العملاء نادرًا ما يناقشون أنماط حياتهم واهتماماتهم على مواقع الشركات الإلكترونية.

وللاستفادة الكاملة من الإنترنت بوصفه ممكنًا للابتكار، تحتاج الشركات إلى أن تكمل قنواتها المباشرة للتفاعل مع العملاء بتفاعلات غير مباشرة أو “مُتَوَسّطة”، ويمكن أن تتم نقاط الاتصال تلك من خلال أطراف ثالثة تؤدي دور “وسطاء المعرفة” (knowledge brokers)، ما يساعد الشركات على تجاوز فجوات المعرفة حول العملاء التي تعوق الابتكار. ونطلق على هذه العملية من الابتكار الوسيط اسم “الوساطة الابتكارية” (innomediation)، وعلى الجهات الفاعلة من الأطراف الثالثة التي تسهّلها اسم “الوسطاء الابتكاريون” (innomediaries).

وفي بحثنا، حددنا ثلاثة أنواع متميزة من الوسطاء الابتكاريين، وراقبنا كيف يمكن لكل نوع أن يساعد الشركات على اكتساب أشكال مختلفة من المعرفة حول العملاء. وباستخدام دراسات الحالة، نقترح طرائق يمكن للشركات من خلالها أن تبدأ بالتفكير في كيفية استغلال قوة هؤلاء الوسطاء الناشئين. فبالنسبة إلى الشركات التي تتعلم استخدام معرفة العملاء من المصادر المباشرة وغير المباشرة على حدٍّ سواء، يحمل الإنترنت مفتاح استراتيجية ابتكار متعددة القنوات.

من الوسطاء المعلوماتيين إلى الوسطاء الابتكاريين

إن ظهور الوسطاء الابتكاريين يتوازى مع تطور الوسطاء المعلوماتيين (infomediaries): وهم أطراف ثالثة تتوسط بين العملاء الساعين لاتخاذ قرارات الشراء والشركات التي ترغب في الوصول إليهم. ويجمع الوسطاء المعلوماتيون وينظمون المعلومات بشأن المنتجات والخدمات للأفراد الذين يفكرون في الشراء؛ كذلك ينظمون مجتمعات من العملاء بناءً على الاهتمامات المشتركة أو الصناعات المحددة، مثل موقع CNET.com في مجال التقنية، وHomestore.com في مجال ملكية المنازل، وEdmunds.com في سوق السيارات. وعلى اختلاف النهج المتبع، يستخدم الوسطاء المعلوماتيون المحتوى والمجتمع لتسهيل العمليات التجارية بطريقة تكمل قنوات التجارة الإلكترونية المباشرة للشركة، وعلى خلاف الروابط المباشرة، يساعدون الشركات على الوصول إلى قاعدة أوسع من العملاء، ويربطونهم في مراحل مبكرة من عملية اتخاذ القرار، ويستخدم العملاء الوسطاء المعلوماتيين بثقة أكبر بسبب حيادهم المتصور.

بينما يركز الوسطاء المعلوماتيون على جمع المعلومات المتعلقة بالمنتجات والشركات، يركز الوسطاء الابتكاريون على جمع المعرفة المتولدة من العملاء ونشرها، وغالبًا ما تستطيع الشركة الواحدة أن تؤدي كلا الدورين. ونتيجةً لربط الأطراف على جانبي العرض والطلب في المعاملات، يجمع الوسطاء المعلوماتيون أيضًا معرفة متولدة من العملاء. ومن خلال تقديم تلك المعرفة بطرائق تساعد الشركات على تحسين عمليات الابتكار لديها، يمكن للوسيط المعلوماتي أن يؤدي دور الوسيط الابتكاري كذلك.

فعلى سبيل المثال، أنشأ الوسيط المعلوماتي iVillage مجتمعًا افتراضيًّا غنيًّا للنساء. ويمكن تنظيم المناقشات في هذا المجتمع وإدارتها بشأن موضوعات مثل الملابس، أو مستحضرات التجميل، أو السيارات، بطرائق تجعلها مفيدة جدًّا للمبتكرين. فمديرو المنتجات الجديدة، على سبيل المثال، يمكنهم طرح مفاهيم منتجات جديدة، واستقطاب آراء عن المنتجات الجديدة، ومراقبة الحوارات لفهم الاحتياجات الضمنية والصريحة للنساء على نحوٍ أفضل. ويضع الموقع المحوري الذي يشغله الوسطاء المعلوماتيون بين الشركات والعملاء هؤلاء الوسطاء في موقع مثالي لجمع تفضيلات العملاء، واستقطاب آراء فردية، وجمع المعرفة التي تنشأ من الحوارات العفوية بين العملاء.

الوسطاء الابتكاريون كوسطاء معرفة

يساعد الوسطاء الابتكاريون الشركات على سد الفجوات الهيكلية في السوق، وهي الثغرات بين الشركات والعملاء التي لا يمكن تجاوزها إلا من خلال وسطاء المعرفة: كيانات تربط بين مجموعات الأفكار المنفصلة، وتعاد صياغتها، ثم تُوزّع للاستفادة منها. وتنشأ الفجوات الهيكلية في سياق الابتكار لأسباب عدة: أولًا، رغم وعد الإنترنت بإتاحة الوصول العالمي، نادرًا ما تتفاعل الشركة الفردية مع العملاء المحتملين، أو عملاء المنافسين، أو غير المتبنين في الأسواق الناشئة، فهي تعاني من فجوة هيكلية: نطاق محدود في شبكة علاقاتها التعليمية، وهذه مشكلة خاصة للشركات التي تسعى للتوسع خارج أسواقها ومنتجاتها الحالية.

ثانيًا، تعاني الشركات من غياب الحياد؛ إذ يشعر العملاء في كثير من الأحيان أن المعلومات التي يحصلون عليها مباشرة من الشركة متحيزة أو تعكس مصلحة خاصة. ويميل العملاء إلى الثقة أكثر بطرف ثالث يسعى لفهم تفضيلاتهم وآرائهم بشأن المنتجات والعلامات التجارية والمصنّعين. ثالثًا، لا تستطيع الشركات الانخراط في حوار مع عملائها إلا في سياقات محدودة العدد، فعادةً ما يزور العملاء موقع الشركة الإلكتروني عندما يكونون قد قطعوا شوطًا كبيرًا في اتخاذ قرار الشراء أو بعد أن أتموا الشراء فعلًا، ونتيجة لذلك، قد تجد الشركات صعوبة في التفاعل مع العملاء في حين أنهم ما يزالون يبحثون عن معلومات محددة أو يقيمون خيارات المنتجات أو المصنّعين المختلفة.

بإمكان الوسطاء المبتكرين (Innomediaries) سد هذه الفجوات البنيوية من خلال إنشاء جسور افتراضية بين الشركات وعملائها عبر الزمان والمكان، فعلى الصعيد المكاني، يمكّن الوسطاء المبتكرون الشركات من التواصل مع أنواع مختلفة وأعداد أكبر من العملاء والمحتملين، أما على الصعيد الزمني، فإنهم يتيحون للشركات الاستماع إلى العملاء في المراحل الأولى من عملية اتخاذ القرار، ويتيحون للشركات كذلك الحصول على معرفة العملاء التي لا تقيدها النماذج الذهنية أو الانحيازات الخاصة بالشركة. ومن خلال تمكين الشركات من رؤية ما وراء أسواقها الحالية وعملائها ومنتجاتها، يمكن للوسطاء المبتكرين تعزيز “الرؤية المحيطية” للشركة.

وكما توجد آليات متنوعة تتيح عمل الوسطاء المعلوماتيين (infomediation) -بما في ذلك البوابات الإلكترونية (portals)، والمجتمعات المتخصصة (vortals)، والمجتمعات الافتراضية (communities)، والوسطاء الشاملون (metamediaries)، والسماسرة (brokers)، والأسواق الإلكترونية (exchanges)- هناك على الأقل ثلاث آليات تسهّل الوساطة الابتكارية (innomediation)، وتختلف هذه الآليات بحسب الوظيفة التي تؤديها، وأنواع المعرفة التي تتيح للشركات الحصول عليها من العملاء، والمراحل التي تدعمها في عملية الابتكار. ورغم أن الوسطاء المبتكرين يميلون إلى التخصص في آلية واحدة، فإنّهم قد يستخدمون أكثر من آلية واحدة. (للاطلاع على مقارنة بين الآليات الثلاث، انظر “آليات الوساطة الابتكارية”).

مشغل شبكة العملاء

أبسط أشكال الوسيط المبتكر هو مشغل شبكة العملاء (Customer Network Operator)، فالوسطاء المبتكرون الذين يندرجون تحت هذا التصنيف يشبهون نسخًا إلكترونية من شركات أبحاث السوق التقليدية التي تدير لوحات عملاء، فهم يدعمون الابتكار من خلال استقطاب وصيانة شبكات من العملاء، ثم يتيحون للشركات الوصول إلى شرائح معينة من العملاء بغرض جمع الآراء والتغذية الراجعة. وتكون مشغلات شبكات العملاء أكثر فائدة في مراحل اختبار المفاهيم أو التسويق التجريبي، عندما ترغب الشركات في معرفة ردود فعل العملاء تجاه منتجات جديدة أو مفاهيم منتجات جديدة. ومن خلال هذه الآلية، تتفاعل الشركات مع العملاء عبر الاستبيانات أو من خلال مراقبة سلوك الشراء، وبذلك فإن المعرفة التي تحصل عليها تكون معرفة صريحة وليست ضمنية. وبعبارة أخرى، يمكنهم استخدام الوسيط المبتكر لمعرفة ما “يعرفه العملاء أنهم يعرفونه” وما يشترونه فعلًا، لكن ليس ما يعرفه العملاء ولا يستطيعون التعبير عنه مباشرة أو ما يفعلونه دون وعي كامل بسلوكهم.

ومن أمثلة مشغلات شبكات العملاء شركة أبحاث السوق الإلكترونية comScore Networks. فقد استقطبت comScore عينة عالمية تضم أكثر من 1.5 مليون عضو وافقوا على مراقبة سلوكهم على الإنترنت بسرية ومن دون كشف الهوية، وتستخدم الشركة هذه اللوحة الضخمة لتزويد الشركات بمعلومات حول عملائها أو عملاء منافسيها أو العملاء المحتملين؛ فهي تتبع ما يشتريه الناس، وعدد مرات الشراء، ومن أي مواقع، وكيفية استجابتهم للإعلانات والعروض التسويقية عبر الإنترنت. وتجمع comScore معلومات الشراء الإلكترونية لأعضاء اللوحة وتدمجها مع بيانات الشراء غير الإلكترونية (المستقاة من مصادر مثل ماسحات المتاجر وقواعد بيانات بطاقات الائتمان) لتشكيل “منصة معرفة العملاء”؛ أي رؤية شاملة لسلوك التصفح والشراء للعملاء عبر الإنترنت بأسره.

ولا تقتصر شركة comScore على مراقبة السلوك الشرائي العام لأعضاء لوحتها، بل تقدم أيضًا “خدمة الشبكة الخاصة” للشركات التي ترغب في فهم شرائح محددة من العملاء والتفاعل معها. ولإنشاء شبكة خاصة، تستقطب comScore مجموعة من العملاء وفقًا لمعايير الشركة وتراقب أنشطتهم على الإنترنت. ويمكن للشركات استخدام الشبكات الخاصة لاختبار مفاهيم منتجات جديدة بديلة، أو عروض تسويقية، أو رسائل تسويقية مع مجموعة مختارة من العملاء ضمن “حديقة مغلقة”، كذلك تتيح الشركة لعملاء الشبكة الخاصة إجراء استبيانات لجمع بيانات التفضيلات والانطباعات، إلى جانب البيانات السلوكية.

إضافةً إلى استقطاب لوحات عملاء من أشخاص يختارون المشاركة طوعًا (“opt in”) -وبذلك يعلمون أن سلوكهم يُراقب لغرض محدد- تتيح comScore لعملائها مراقبة سلوك العملاء سلبيًّا من خلال إنشاء لوحات افتراضية للعملاء. على سبيل المثال، إذا كان أحد مصنّعي السيارات يسعى لتخصيص التواصل والبرامج بهدف زيادة مبيعات السيارات الجديدة، وقطع الغيار، والخدمات، والتمويل، والتأمين لشرائح معينة من العملاء، يمكنه من خلال إنشاء شبكة خاصة مع comScore مراقبة مجموعات مثل “المعتزمين” (intenders)، أي المتسوقين النشطين في السوق، و”العملاء المخلصين” (loyals)، أي من اشترى العلامة التجارية سابقًا، ومالكي منتجات المنافسين، والمشترين لأول مرة. وتُستقطب هذه المجموعات افتراضيًّا من قاعدة بيانات comScore بناءً على النشاط الإلكتروني المراقب سلبيًّا، وبيانات الاتجاهات والسمات الأخرى التي جُمعت عبر الاستبيانات، وبيانات من قواعد بيانات عملاء المصنّع التي يمكن مطابقتها بسرية مع ملف comScore.

بدلًا من تقديم صورة واحدة لسلوك العملاء كما تفعل الاستبيانات التقليدية، تتيح الشبكة الخاصة للشركة المصنعة مراقبة سلوك التسوق المقارن باستمرار، وكذلك التسوق للمنتجات غير المتعلقة بالسيارات (للمساعدة في تصميم العروض المشتركة أو برامج الولاء)، والمحتوى الترفيهي والمعلوماتي المفضل (لأغراض الإعلان والرعاية)، إضافةً إلى رصد الاستجابة للبرامج التسويقية الحالية. كذلك فإن استخدام الملاحظة السلبية يزيل مشكلة تغير السلوك نتيجة عملية المراقبة نفسها، وهي مشكلة شائعة في الملاحظة النشطة التي تتم عبر الاستبيانات أو اللجان التقليدية.

مشغل مجتمع العملاء

بينما يساعد مشغلو شبكات العملاء الشركات على استيراد المعرفة من العملاء الأفراد، فإنهم لا يستطيعون فعل كثير لمساعدتها في جمع المعرفة الناتجة عن التفاعلات بين العملاء أنفسهم. فمشغل مجتمع العملاء هو وسيط مبتكر (innomediary) متخصص في ربط الشركات بالأشخاص الذين يشكلون مجتمعًا قائمًا على الاهتمامات المشتركة. غالبًا ما يبدأ مشغلو المجتمعات بصفتهم وسطاء معلومات (infomediaries)، إذ ينشئون مجتمعات لتسهيل المعاملات، ثم يتطورون تدريجيًّا إلى دور الوسيط المبتكر. وتبرز فائدتهم خاصة في مرحلة توليد الأفكار ضمن عملية الابتكار، عندما تحاول الشركات فهم أنماط حياة العملاء ودوافعهم واحتياجاتهم غير الملباة، كذلك يكونون ذوي قيمة في مرحلة تصميم المنتج، حين يحتاج المصممون والمديرون إلى التواصل والتعاون مع العملاء لتحسين التصاميم. ويمكن لمشغلي المجتمعات أيضًا مساعدة الشركات على تحديد المؤثرين وقادة الرأي ضمن قاعدة العملاء وتوصيفهم، وتشكيل آراء المتبنين الأوائل، وتسريع انتشار المنتجات الجديدة عبر تناقل الحديث أو ما يُعرف بـ”كلمة الفأرة” (word of mouse).[1]

في سوق السيارات، يوضح مثال Edmunds كيف تطور وسيط المعلومات (infomediary) ليصبح مشغل مجتمع العملاء يدعم الابتكار. فقد بدأت Edmunds عام 1966م بصفتها ناشرةً لدلائل شراء السيارات، ورغم أن هذه الدلائل كانت شائعة واكتسبت سمعة في تقديم المعلومات الموثوقة، فإنّ قدرة الشركة على خدمة العملاء كانت محدودة بسبب الطباعة الورقية؛ إذ لم يكن بالإمكان تحديث المعلومات إلا كل ثلاثة أشهر أو سنويًّا، وكان نطاق توزيع المنشورات محدودًا، وكذلك كمية المحتوى التي يمكن أن تحتويها الدلائل. ثم في عام 1994م، أطلقت الشركة Edmunds.com، ووضعت محتواها على الإنترنت، وجعلته متاحًا مجانًا، وسرعان ما أصبحت من أبرز المصادر للمعلومات والنصائح الشاملة وغير المتحيزة للراغبين في شراء السيارات. وقد أدركت Edmunds أنه من المستحيل أن تبقى غير متحيزة وهي جزء من عملية البيع، ولهذا السبب فهي لا تبيع شيئًا للمستهلكين. وبدلًا من ذلك، تركز على المحتوى التحريري وإدارة المجتمع، وتجني أرباحها من إحالة العملاء المؤهلين إلى شركاء التسويق من وكلاء السيارات، وشركات تصنيع السيارات (OEMs)، وبائعي السيارات المستعملة، وشركات التمويل والتأمين والضمان.

وفي عام 1996م، أنشأت Edmunds منتدى Town Hall، وهو مجتمع إلكتروني للسيارات يضم آلاف لوحات الرسائل التي تحتوي على نقاشات عبر الإنترنت بشأن مواضيع متعلقة بالسيارات، ويشرف عليه ثلاثة عشر مدير مجتمع، ويضم أكثر من 500,000 مستخدم مسجل نشروا نحو 1.5 مليون رسالة، ما يجعله أكبر مجتمع إلكتروني لعملاء السيارات في العالم. يعبّر زوار الموقع عن آرائهم ويشرحون تجاربهم في الأمور جميعها المتعلقة بشراء السيارات وبيعها وامتلاكها. بعض العملاء يدخلون المجتمع عند الحاجة لشراء سيارة فحسب، لكنّ كثيرًا من المسجلين يشاركون بانتظام، وبعضهم يشارك في النقاشات على نحوٍ شبه يومي. هناك منتديات فردية مخصصة لكل نوع من المركبات وكل جانب من تجربة شراء وامتلاك السيارة. إضافةً إلى ذلك، تتيح الدردشات المباشرة للمشاركين التفاعل مع محرري Edmunds.com وممثلي الصناعة مثل المصممين والمهندسين.

وقد أنشأت Edmunds منتدى Town Hall في البداية بوصفه خدمة لعملاء السيارات، لكنها سرعان ما أدركت أنه يمكن أن يكون موردًا قيمًا لشركائها من شركات تصنيع السيارات (OEMs). وهكذا يتيح Town Hall لمديري شركات تصنيع السيارات استضافة النقاشات بوصفهم ضيوفًا أو الإجابة عن أسئلة العملاء. ويمكن لمديري المنتجات في شركات التصنيع إنشاء مجتمعات فرعية خاصة بهم؛ حول نموذج جديد قد يُطرح في السوق مستقبلًا، على سبيل المثال. وقد ذهبت بعض شركات السيارات إلى أبعد من ذلك، فأنشأت مجتمعات خاصة بها تدفع لـ Edmunds رسومًا شهرية لاستضافتها وإدارتها على الموقع. وتستفيد شركة Subaru من هذه الخدمة للحصول على آراء من مجموعة متنوعة من العملاء، وتُحلّل هذه الآراء وتُعاد صياغتها بوساطة Edmunds لتناسب احتياجات Subaru المعرفية الخاصة. فعلى سبيل المثال، يمكن لشركة السيارات أن تعرف أي النماذج المنافسة يُقارن غالبًا بسيارات Subaru، وما الميزات والخيارات التي يختارها العملاء غالبًا عند تكوين سيارات Subaru، وما نسبة العملاء المهتمين باستئجار السيارات مقابل شرائها.

من خلال الشراكة مع شركة Edmunds، تستطيع Subaru تعظيم جودة إسهامات العملاء وتنقية الحوارات من المشاركات الأقل صلة أو فائدة. فعلى سبيل المثال، تدير Subaru نادي مالكي Subaru Crew، وهو مجموعة مختارة ذاتيًّا من المالكين المتحمسين لسيارات Subaru الخاصة بهم. ويُعَدُّ هذا النادي مصدرًا قيِّمًا لتغذية راجعة من العملاء لمديري المنتجات والعلامة التجارية حول سبل تحسين المنتجات، إضافةً إلى اقتراحات تتعلق بتصميم مكونات معينة من المنتج. وعندما تستضيف Edmunds فعاليات الدردشة المباشرة (live chat events)، فإنها قادرة على إشراك أكثر من مئتي مشارك في كل جلسة تلقائيًّا، إذ يعمل هؤلاء بوصفهم فريقًا سريريًّا يقدم تعليقات ونصائح بشأن المنتجات وتجارب استخدامها لمديري المنتجات.

أما المخرجات النموذجية التي تقدمها Edmunds لشركات السيارات التي تشترك في خدمة المجتمع الخاص بها، فتشمل: مؤشرات حركة الموقع (site-traffic metrics)، ومسارات التنقل التي يتبعها المستخدمون المسجلون، ونتائج استطلاعات أبحاث التسويق التي تُجرى لصالحهم، وملخصات للرؤى المستخلصة من حوارات العملاء داخل المجتمع. ويشارك أحد موظفي Subaru في لوحة رسائل Subaru Crew، إذ ينشر الصور، ويحفز النقاشات، ويسلط الضوء على التعليقات ذات الدلالة، ويحدّد أفضل الاقتراحات لمشاركتها مع مديري علامة Subaru التجارية.

ومن خلال خدمة Town Hall التي تقدمها، تعمل Edmunds بوصفها وسيطًا مبتكرًا (innomediary)، فتولد لنفسها إيرادات عبر بيع خدمات تساعد الشركات على الابتكار، ويتيح لها هذا الدور -بوصفها وسيطًا مبتكرًا- مساعدة شركات تصنيع السيارات الأصلية (OEMs) على التواصل مع عملاء أكثر التزامًا ونشاطًا واطلاعًا من أولئك الذين يزورون مواقع الإنترنت التي تديرها الشركات المصنعة فرديًّا، ويتيح لها كذلك الوصول إلى مجتمعات من عشاق السيارات يشاركون في مناقشات Town Hall، لكنهم قد لا يزورون بالضرورة موقع شركة معينة. ويُعَد مشغلو مجتمعات العملاء مثل Edmunds وiVillage وLiquidGeneration (لجيل الألفية Generation Y) وWebMD (في مجال الرعاية الصحية) قنوات معرفية مهمة للشركات التي تسعى لاكتساب رؤًى من العملاء تساعدها في ابتكار منتجات وخدمات جديدة.

مشغل سوق الابتكار

إن مشغل شبكة العملاء ومشغل مجتمع العملاء هما نموذجان من “واحد إلى كثير”، إذ تتواصل الشركات الفردية مع كثير من العملاء عبر وسيط، أما مشغل سوق الابتكار (innovation marketplace operator) فهو آلية “كثير إلى كثير” تهدف إلى ربط بائعي الابتكار بالمشترين المحتملين. وفي هذه الحالة، غالبًا ما تكون الابتكارات ملكية فكرية؛ اكتشافًا أو براءة اختراع أو نوعًا من المعرفة التقنية (know-how). وهكذا، فإن نوع المعرفة المتاحة للبيع هو خبرة المتخصصين.

ولفهم كيفية عمل مشغلي أسواق الابتكار، يمكن النظر في مثال من صناعة الأدوية، إذ يتجاوز متوسط تكلفة اكتشاف وتطوير دواء جديد خمسمئة مليون دولار أمريكي، ويبلغ متوسط المدّة الزمنية من الاكتشاف إلى الحصول على براءة الاختراع خمسة عشر عامًا، وتسعى الشركات في هذا القطاع باستمرار إلى إيجاد طرائق لتحسين سرعة عملية تطوير الابتكار وخفض تكلفتها.

وفي يونيو عام 2001م، أنشأت شركة Eli Lilly منصة إلكترونية تُدعى InnoCentive لدعم الابتكار من خلال تيسير الحوار المباشر بين الشركة من جهة، والمستخدمين الرائدين ومجتمعات الخبراء من جهة أخرى. غير أن InnoCentive تطورت سريعًا لتصبح سوقًا للابتكار (innovation marketplace)، تعمل بصفتها طرفًا ثالثًا مستقلًّا يربط بين طيف واسع من شركات “الباحثين عن الحلول” وقاعدة ضخمة من المبدعين المحتملين. وتعمل InnoCentive الآن بصفتها فرعًا تابعًا لشركة Eli Lilly، ويديرها فريق مستقل وتقع في مدينة Andover بولاية ماساتشوستس، بعيدًا عن مقر الشركة الأم في Indianapolis. ومع أنها بدأت بمشكلات الكيمياء الاصطناعية للجزيئات الصغيرة، إلا أنه خلال عام من تأسيسها، أصبحت InnoCentive تقدم خدماتها الوسيطة للابتكار لشركات في قطاعات الأدوية والكيماويات والتقنيات الحيوية والزراعة والمنتجات الاستهلاكية.

وتختلف منهجية InnoCentive اختلافًا كبيرًا عن الطريقة التقليدية للاستعانة بمصادر البحث التعاقدي الخارجية، إذ تتكون العملية من أربع خطوات: أولًا، يراجع العلماء التحديات المنشورة على منصة InnoCentive بوساطة الشركات التي لديها مشكلات تحتاج إلى حلول، وتتضمن تفاصيل كل تحدٍّ البنية الجزيئية، ومواصفات المشكلة، والمكافأة المالية، والموعد النهائي لتقديم الحلول المقترحة. ثانيًا، إذا رغب العلماء في المشاركة في المنافسة، فإنهم يسجلون في الموقع بوصفهم مبدعين محتملين. ثالثًا، يختارون مشكلة محددة للعمل عليها، ويوقعون اتفاقية تنقل ملكية الملكية الفكرية الناتجة إلى الشركة، ويحصلون على “غرفة مشروع” (project room) يستطيعون فيها تنفيذ أعمالهم سواءً بوصفهم أفرادًا أم أعضاءً في فريق. وغرفة المشروع هي مساحة افتراضية على الموقع تتيح للعلماء رفع الأعمال، وتخزين الوثائق، وإجراء الحوارات مع الشركة الباحثة عن الحل من أجل توضيح أو استيضاح تفاصيل التحدي. ويمكن للباحثين الاستمرار في التفاعل المنهجي حتى يتمكنوا من رفع حل مقترح إلى غرفة المشروع الخاصة بهم. وأخيرًا، تراجع الشركة الحلول المقترحة جميعها، وتحدد أفضل حل يمكن تطبيقه في المختبر، وتمنح الجائزة المالية للعالم أو للفريق صاحب الحل الفائز.

لفهم طبيعة دورة العمل في شركة InnoCentive، تأمل حالة شركة باحثة كانت تسعى لتحسين عملية تصنيع مركب كيميائي يُدعى حمض 4-(4-هيدروكسي فينيل) بيوتانيك (4-(4-hydroxyphenyl) butanoic acid). فبعد أن كرست اثني عشر شهرًا من العمل الجماعي لحل المشكلة، لم تتمكن الشركة إلا من تطوير عملية مؤلفة من خمس خطوات تتطلب مواد أولية باهظة الثمن وتنتج كميات منخفضة. كان هدف الشركة هو ابتكار عملية من خطوتين فقط، إذ لا يتجاوز ثمن المواد الأولية مئة دولار أمريكي للكيلوغرام الواحد، وتحقق مردودًا أفضل. نشرت الشركة المشكلة على موقع InnoCentive في يونيو عام 2001م، وسرعان ما تلقت مقترحات عدّة، من بينها نهج واعد اقترحه فيرنر مولر (Werner Mueller)، وهو عالم كبير متقاعد من شركة Hoechst Celanese، أسس لاحقًا شركته الخاصة في البحث والتطوير في العمليات. قدم مولر حلولًا وسطية عدّة للمشكلة، وعمل من كثب مع الطاقم العلمي في شركة InnoCentive لتحسين كلٍّ منها. وفي نهاية شهر نوفمبر، قُبل الاقتراح الخامس لمولر بوساطة الشركة مقدمة الطلب، وحصل على جائزة قدرها خمسة وعشرون ألف دولار أمريكي من شركة InnoCentive. ففي أقل من خمسة أشهر، تمكن عالم واحد من حل مشكلة استعصت على فريق من الباحثين في شركة رائدة. وإن عملية إيجاد “عقل فريد الإعداد” لحل المشكلة كانت لتكون مستحيلة لولا عمل شركة InnoCentive بوصفها وسيطًا معرفيًّا.

بالنسبة إلى الشركات الباحثة، تُعد آلية عمل شركة InnoCentive آلية فعالة من حيث التكلفة، ومريحة وسريعة للوصول إلى المعرفة العلمية المنتشرة في أنحاء العالم، فهي تتيح لتلك الشركات توسيع قدراتها في البحث والتطوير على نحوٍ مرن دون زيادة تكاليف الموظفين. وبما أن المدفوعات مشروطة جميعها بحلول مرضية، فلا تتحمل الشركات أي مصاريف إضافية مع تزايد عدد المحللين الذين يتصدون لمشكلة معينة. إضافةً إلى ذلك، بما أن العلماء من تخصصات ومناطق متنوعة يمكنهم المشاركة، فقد جرى التغلب على مشكلات كانت تُعد مستعصية بوساطة علماء انتهجوا أساليب مفاجئة، أو لم يكونوا بالضرورة خبراء في المجال المرتبط بالتحدي.

أما بالنسبة إلى المحللين المحتملين للمشكلات، فإن شركة InnoCentive توفر وسيلة سريعة وسهلة للعثور على تحديات تتناسب مع خبراتهم ومهاراتهم، وتمنحهم وعدًا بمكافأة مالية. حتى يونيو عام 2002م، كان قد سجل في موقع InnoCentive الإلكتروني أكثر من عشرة آلاف عالم من مئة وخمس دول، وكان أكثر من نصفهم من خارج الولايات المتحدة الأمريكية. وقد فُتح أكثر من ثلاثة آلاف غرفة مشروع، وأُعلن عن أربع عشرة جائزة، تراوحت قيمتها من ألفي دولار إلى خمسة وسبعين ألف دولار، وكانت هناك عشرات عدّة من الجوائز الأخرى قيد التنفيذ. شارك في هذه المشروعات علماء متقاعدون، وأساتذة جامعات، وباحثون يعملون لدى منظمات بحث سريري مستقلة، وحتى علماء يعملون في شركات أدوية غير منافسة. وعلى الرغم من أن المكافآت المالية متواضعة مقارنة بالمعايير الأمريكية، فقد وجدت InnoCentive أن الجوائز المالية تُعد ذات أهمية كبيرة للعلماء من البلدان النامية. كذلك فإنّ الرضا الناتج عن حل مشكلة صعبة يبدو أنه يحفز كثيرًا من العلماء على المشاركة في تحديات InnoCentive.

إن مشغلي أسواق الابتكار مثل InnoCentive يجمعون بين مزايا الآلية الموزعة التي تُعد جوهر نجاح النهج مفتوح المصدر في الابتكار، وتلك التي تأتي من وجود منظمة راعية تنسق السوق، وتضع القواعد الأساسية، وتكسب الثقة وتخلق الحوافز للمشاركة. ويحافظ مشغل سوق الابتكار على التوازن بين النظام والفوضى، وهو أمر بالغ الأهمية في إدارة الابتكار الموزع.

مستقبل الوساطة الابتكارية (Innomediation)

استنادًا إلى خبرات الشركات التي حلّلناها، يمكننا استخلاص بعض التعميمات عن قيمة الوسطاء الابتكاريين (innomediaries) والسياقات التي يُتوقع أن يخلقوا فيها أكبر قيمة. فالوساطة الابتكارية ذات أهمية خاصة في أربع حالات: في الأسواق التي تتسم بالتجزئة على جانبي الطلب والعرض (مثل أسواق المنتجات الاستهلاكية والسلع المعمرة)، وفي الأسواق التجارية مثل الأجهزة الطبية أو برمجيات المؤسسات، إذ تكون المعرفة الضمنية التي يمتلكها العملاء مهمة، وفي الأسواق الناشئة مثل الأجهزة المحمولة، إذ تُفهم تفضيلات العملاء واحتياجاتهم على نحوٍ ضعيف وتخضع لتغير سريع، وفي الأسواق المهتمة بأسلوب الحياة أو المرتبطة بالموضة مثل الملابس، إذ يكون الجانب الاجتماعي في خلق المعرفة ذا أهمية. ففي مثل هذه السياقات، يكون البحث التسويقي التقليدي إشكاليًّا لأن جمع البيانات وتفسيرها أمر صعب. إضافةً إلى ذلك، تعاني الشركات في تلك السياقات من البعد المعرفي والجسدي بين العملاء والشركات. وأخيرًا، فإن تنوع العلامات التجارية والمصنعين في هذه السياقات يؤدي إلى تجزئة انتباه العملاء ويجعل الاتصال بين الشركة والعميل أقل كفاءة.

في مثل هذه الحالات، تقدم الابتكارات الوسيطة (mediated innovation) فوائد كبيرة للعملاء كما للشركات؛ إذ تستطيع وسائط الابتكار (innomediaries) مثل com-Score تجاوز مشكلة محدودية الوصول من خلال جمع عملاء كثير من العلامات التجارية والمصنعين في شبكات يبلغ عددها الملايين، وتعد هذه الخدمة ذات قيمة خاصة في صناعات مثل السيارات، والخدمات المالية، والسفر. وكما هي الحال مع Edmunds، يمكن لوسائط الابتكار أيضًا التغلب على مشكلات التفسير من خلال توفير فهم أعمق لسياق العميل ضمن المجتمعات الخاصة بصناعات معينة (مثل السيارات أو ملكية المنازل)، أو شرائح ديموغرافية (مثل جيل الألفية أو النساء)، أو اهتمامات محددة (مثل صيد الأسماك بالذبابة الصناعية، أو الطهي). ويمكن للشركات كذلك الاستفادة من التخصص عبر فتح أنشطة الابتكار أمام خبراء من أنحاء العالم جميعها، كما تتيح ذلك InnoCentive. وفي صناعات مثل الصناعات الدوائية، والكيماويات الزراعية، والأجهزة الطبية، إذ تنتشر الخبرة عبر قاعدة كبيرة ومتنوعة من الأشخاص، يمكن للشركات الاستفادة من أسواق الابتكار (innovation marketplaces) لتحسين فرصها على نحوٍ كبير في العثور على خبراء يمكنهم مساعدتها في حل المشكلات المعقدة.

ومع تطور الإنترنت ليصبح وسيلة عالمية بحق، سيزداد العملاء تطورًا، وستصبح الجماهير أكثر تشتتًا، وستكون الأسواق فعلًا عالمية. وتبشر هذه الاتجاهات باستمرار نمو وسائط الابتكار بوصفها عوامل محفزة للابتكار. وإن النماذج التي وصفناها هنا لا تمثل سوى بداية ما يظهر من الإمكانات الواسعة لآليات الوساطة في الابتكار (innomediation mechanisms). وستستمر آليات جديدة للوساطة في الابتكار في الظهور، كذلك ستزداد الآليات التي ذكرناها تعقيدًا من حيث الخدمات التي تقدمها وأنواع الروابط التي تيسرها بين العملاء. وفي أثناء ذلك، ستجد الشركات التي تتعلم استخدام هذه القنوات الوسيطة للتعاون مع العملاء طريقًا أفضل نحو الابتكار الذي تحتاج إليه المنظمات جميعها اليوم إذا أرادت الازدهار.

المراجع

1. The involvement of customers as active participants in the marketing process is called collaborative marketing. See M. Sawhney, “Don’t Just Relate — Collaborate,” MIT Sloan Management Review 43 (spring 2002): 96.

2. The term infomediary was coined by J. Hagel and J. Rayport in “The Coming Battle for Customer Information,” Harvard Business Review 75 (January–February 1997): 5–11.

3. For the seminal work on structural holes, see R.S. Burt, “Structural Holes: The Social Structure of Competition” (Cambridge, Massachusetts: Harvard University Press, 1992). Structural holes lead to opportunities for knowledge brokering. For a practitioner-oriented article on knowledge brokering, see A. Hargadon and R.I. Sutton, “Building an Innovation Factory,” Harvard Business Review 78 (May–June 2000): 157–166. For an application of the knowledge brokerage concept to virtual environments, see P. Cillo, “La Creatività nell’economia della Virtualità,” in “Economia della Virtualità,” ed. S. Vicari (Milan: Egea, 2001), 61–88.

4. For a list and detailed definitions of infomediary business models, see “Business Models on the Web,” from the course “Managing the Digital Enterprise,” M. Rappa, North Carolina State University, Raleigh, North Carolina, http://digitalenterprise.org/models/models.html.

5. InnoCentive’s management initially thought they would face resistance from clinical research organizations (CROs) because its innovation marketplace seemed to be a substitute for their services. But CROs have become an important constituency of problem solvers: They can deploy excess scientific manpower during lean periods to solve problems posted on InnoCentive’s site. This unexpected development with an innomediary parallels that of infomediaries, which were originally seen as distintermediating traditional channel intermediaries but are now seen as complementing them.

6.For details of the community-centric model for innovation, see M. Sawhney and E. Prandelli, “Communities of Creation: Managing Distributed Innovation in Turbulent Markets,” California Management Review 42 (summer 2000): 24–54. For analyses of cases of communities in the fashion and motorbike industries, see G. Verona and E. Prandelli, “A Dynamic Model of Customer Loyalty To Sustain Competitive Advantage on the Web,” European Management Journal 20 (2002): 299–309.

7. See D. Leonard and W. Swap, “When Sparks Fly: Igniting Creativity in Groups” (Boston: Harvard Business School Press, 1999).