إذا طلبت من المديرين في مؤسسة كبيرة التعامل مع مشكلة استراتيجية في العمل، غالبًا ما يضيق تركيزهم بسرعة ليقتصر على اقتراح الحلول، وعندما يُسألون عن السبب، يجيب الكثيرون بأنهم لا يملكون الوقت للتفكير.
كيف وصلنا إلى حالة لا يدرك فيها المديرون أن التفكير جزء من عملهم؟ يكمن الجواب في التركيز المستمر على التنفيذ في العديد من الشركات الكبرى. فالشركة تصبح كبيرة عندما تجد نموذج عمل ناجحًا، ثم توسعه بشكل هائل. وهذا يتطلب بناء نظام دقيق للغاية بعمليات موحدة إلى حد كبير. وللحصول على ترقية في مثل هذا البيئة، يتطلب الأمر تركيزًا شبه حصري على التنفيذ. بعبارة أخرى، يتطلب الأمر العمل أكثر من التفكير. ومع ذلك، بمجرد ترقية التنفيذيين إلى مستوى عالٍ، يجب على هؤلاء القادة الجدد أن يكونوا قادرين على التفكير الاستراتيجي. ومن المفارقات أن مهارات التنفيذ التي أدت إلى ترقيتهم غالبًا ما تجعلهم غير مؤهلين لأدوارهم الجديدة، لأن عضلات التفكير الاستراتيجي لديهم قد ضعفت نتيجة قلة الاستخدام.
كيف نجد الرؤى الاستراتيجية؟
هدف التفكير الاستراتيجي هو الوصول إلى رؤى استراتيجية. فاستراتيجية العمل تدور حول اتخاذ الخيارات، حول الأسواق التي يجب المنافسة فيها وتلك التي يجب تجنبها. وتصف الرؤى الاستراتيجية الحدود التي تفصل بين الأسواق الجذابة وغير الجذابة. فعلى سبيل المثال، أدركت شركة Amazon.com Inc. أنها تستطيع الجمع بين استثمارها في البنية التحتية الحاسوبية وقدراتها الفريدة في التجارة الإلكترونية لتطوير عرض أعمال جديد وجذاب يتمثل في خدمات الحوسبة السحابية، Amazon Web Services.
وعلى الرغم من أن الاستراتيجية تتعلق بالصورة الكبيرة، إلا أن التفكير الاستراتيجي غالبًا ما يبدأ من التفاصيل الدقيقة. وللتفكير في الاستراتيجية، ابدأ بمثال محدد للعميل (حالة استخدام) واطرح السؤال: كيف يمكننا تحقيق الربح من هذا العميل؟ ثم غيّر أحد الافتراضات وانظر ما إذا كان الجواب سيتغير. هذا هو جوهر التفكير الجيد: تقييم الافتراضات الافتراضية والتنقل من افتراض لآخر. في هذه المرحلة، لا تبحث عن أفضل حل. إن ما تبحث عنه هو الحدود التي تحدد أين يمكن لشركتك أن تنافس بفعالية (وأين لا يمكنها ذلك).
هل يعني البدء بأمثلة ضيقة أنك تخاطر بعدم استكشاف كل الاحتمالات؟ هذا ليس مجرد خطر؛ بل هو أمر مؤكد. البحث الشامل ليس هدف التفكير الاستراتيجي. بل، يضحي التفكير الاستراتيجي الجيد بالاتساع من أجل العمق. ويجب على المديرين التنفيذيين الذين ينتقلون إلى مناصب عليا أن يتعلموا تقبل الغموض وعدم اليقين. وسيناضلون من أجل التقدم إذا حاولوا التحقق من صحة كل افتراض. إن الفريق الاستراتيجي عالي الأداء يدرك حالة عدم اليقين، ويواصل التقدم رغم ذلك.
كيف يجد القادة وقتًا للتفكير؟
التفويض هو المفتاح لإيجاد وقت للتفكير. عندما أعمل مع مدراء من مؤسسات كبيرة، أجعل البرامج تمتد لتسعة أو عشرة أسابيع، وهي فترة كافية لإجبارهم على التفويض. وغالبًا ما تكون هذه هي المرة الأولى التي يفوضون فيها بهذا الشكل الجوهري. وفي نهاية البرنامج، يفاجأ الكثيرون بأداء فرقهم الجيد من دونهم، ويعدون بمواصلة التفويض أكثر؛ مما يوفر لهم وقتًا للتفكير، بينما يفرح أعضاء فرقهم بالمسؤوليات الجديدة. إن هؤلاء التنفيذيين ينتقلون من كونهم مجرد مديرين يسهلون التنفيذ إلى قادة استراتيجيين يقضون وقتًا في التفكير بعناية حول أفضل طرق توزيع فرقهم.
من يجب أن يفكر في الاستراتيجية؟
واقعيًّا، ليس كل الموظفين بحاجة إلى الانخراط في التفكير الاستراتيجي (على الرغم من أن ذلك سيكون أمرًا جيدًا). يمكن إعادة صياغة سؤال مَن في المؤسسة يجب أن يفكر في الاستراتيجية إلى: مَن المسؤول عن الاستراتيجية؟ في الشركات الناشئة أو الصغيرة، ننظر للأعلى بحثًا عن الاستراتيجية. والخطر هو أنه مع توسع الشركات، نستمر في الاعتماد على القادة الأعلى في الشركة لتوجيه الاستراتيجية. ومع ذلك، كلما نمت المؤسسة، قد يصبح هؤلاء القادة بعيدين عن تفاصيل العمل والاتجاهات الناشئة التي تؤثر عليه؛ وهذا قد يعيق قدرتهم على اتخاذ أفضل القرارات الاستراتيجية.
لقد واجه بيل جيتس، المؤسس المشارك والرئيس التنفيذي ورئيس مجلس إدارة شركة Microsoft سابقًا، هذا التحدي بفعالية من خلال تقنية سماها “أسبوع التفكير”. أثناء قيادته لمايكروسوفت، كان جيتس يذهب مرتين سنويًّا إلى مكان منعزل؛ وخلال هذا الوقت، كان يغمر نفسه في القراءة والتفكير حول اتجاهات التكنولوجيا التي تؤثر على أعمال مايكروسوفت. وبما أن مواد القراءة في “أسبوع التفكير” كانت تتضمّن تقارير كتبها موظفو مايكروسوفت من جميع أنحاء العالم، فقد سمحت هذه الممارسة لجيتس باستخلاص رؤى استراتيجية من التطورات التي كان الموظفون يلاحظونها في السوق. وقال أحد مديري مايكروسوفت لصحيفة وول ستريت جورنال في عام 2005م: “إنه أروع صندوق اقتراحات في العالم”.
رغم انشغاله كمدير تنفيذي كبير في مايكروسوفت، حرص بيل جيتس على تخصيص وقت للتفكير. إذا ادعى مديروك أنهم لا يملكون وقتًا للتفكير، فأنت لديك مشكلة. يجب أن يعرفوا ليس فقط أن لديهم الإذن بأخذ وقت بعيدًا عن التنفيذ للتفكير، بل إنهم مطالبون بذلك. ويجب عليك أيضًا مساعدتهم على إعادة بناء عضلات التفكير الاستراتيجي التي ضعفت لديهم. إن التهديد الناتج عن عدم القيام بذلك واضح، فعلى الرغم من أنك قد تنفذ أعمالك الأساسية بشكل جيد، إلا أن الشركات التي تعطي الأولوية للتنفيذ على حساب التفكير ليست في وضع جيد يمكنها من تحديد أسواق جديدة أو التحول إلى فرص جديدة عندما ينضج عملها الأساسي. بعبارة أخرى، التركيز الأحادي على ما جعل شركتك كبيرة قد يمنعها من الحفاظ على هذا النمو في المستقبل.
عن المؤلف
دنكان سيمستر هو أستاذ علوم الإدارة في جامعة NTU ورئيس مجموعة التسويق في كلية سلون للإدارة بمعهد ماساتشوستس للتكنولوجيا في كامبريدج، ماساتشوستس.
