ما المقصود بتحديد الأهداف؟
تحديد الأهداف عملية رسمية، تحدد خلالها جدول أعمال وحدتك أو مجموعتك أو فريقك. وقد يتطلب جدول الأعمال هذا منك تعاوناً مع أشخاص خارج وحدتك أيضاً، مثل أقرانك في المؤسسة، والأشخاص الذين يحتلون مواقع أعلى من موقعك في أجزاء أخرى من الشركة أو المؤسسة. وعندما تحدد الأهداف، فإنك تلتزم بالنتائج التي ستحققها شخصياً أو من خلال فريقك. يوجد تحديد الأهداف رؤية بعيدة المدى لوحدة عملك، ويقدم لك ولفريقك الدافع اللازم للوصول إلى تحقيق تلك الرؤية. وله فائدة أخرى تتمثل في مساعدتك على تقرير كيفية تركيز الموارد المتوافرة لديك، وكيفية استخدام الوقت المتاح استخداماً مناسباً.
ومن خلال تحديد الأهداف وقياس مدى إنجازها ، فإنك تحقق قيمة كبيرة لمؤسستك. فأنت على سبيل المثال:
- تركز على ما يكون إنجازه أكثر أهمية على المستوى اليومي والأسبوعي والسنوي.
- توفر التوجيه الموحد لفريقك.
- تضع أولويات أعباء العمل وأولويات العاملين وغيرهم أيضاً. وذلك بالتركيز على المهام الحساسة.
- تحفز فريقك، وتنمي رضا أعضاء الفريق الإجمالي عن العمل.
وبعد أخذ هذه الفوائد الناجمة عن التحديد الذكي للأهداف في الحسبان، دعنا الآن نلقي نظرة عن قرب المعرفة المقصود من عملية تحديد الأهداف، وفيها : أنواعها، وتناسقها، وتحديد أولوياتها، وطبيعة عملية تحديدها بصفتها عملية تنطلق من التحليل أو من التركيب.
أنواع الأهداف:
بصفتك المدير، فأنت مسؤول عن العمل مع فريقك لوضع نوعين من الأهداف:
- أهداف الوحدة: ما ستحاول مجموعتك مجتمعة إنجازه في مدة زمنية محددة مثلاً: هدفنا هـ هو إعادة تصميم موقع الشركة على شبكة الاتصالات بحلول نهاية العام، بحيث يصبح تحديث معلومات العملاء أكثر سهولة، وتتحسن تجربة عملائنا في أثناء قيامهم بالعمل معنا». وقد يتطلب إنجاز بعض أهداف الوحدة تعاوناً بينك وبين العاملين لديك من جهة، وبين أشخاص في أجزاء أخرى من المؤسسة من جهة ثانية. فمثلاً ، قد تحتاج مجموعتك إلى معلومات أو موارد من مجموعة أخرى للتقدم صوب تحقيق الهدف. فعندئذ ، يجب عليك ألا تدير العاملين لديك فحسب، بل عليك أيضاً أن تدير أقراناً لك في وحدات أخرى لأنك في حاجة إلى مساعدتهم.
- الأهداف الفردية: كيفية إسهام كل شخص في تحقيق أهداف وحدته. فمثلاً: سيتمثل هدف (ستيفاني) مصممة الوحدة في بناء موقع شبكة اتصالات مميز من حيث التصميم مع المحافظة على جاذبيته وإغرائه للمتسوقين عبر الشبكة.
إن الشخص الذي يحقق نجاحاً في الحياة، هو من يرى هدفه على نحو ثابت، ويسعى إليه دون انحراف عنه، وهذا هو الإخلاص للهدف. -سيسيل ب ديميل
تناسق الأهداف:
يجب أن تنبثق أهداف الوحدة والأهداف الفردية من إستراتيجية الشركة بوصفها وحدة متكاملة. فمثلاً ، إذا كانت إستراتيجية الشركة هي أن تحتل مرتبة قيادية من حيث حصتها في السوق عبر سرعة إدخال منتجات جديدة، فعندئذ يجب على أهداف الوحدة والأهداف الفردية أن تخدم هذه الإستراتيجية.
يبين جدول (تناسق الأهداف)، أمثلة على كيفية قيام وحدات مختلفة، بوضع أهداف تدعم تلك الإستراتيجية.
تكمن القوة الحقيقية لهذه الأهداف المتتابعة، في تناسقها مع أهداف المؤسسة. وفي الحالة النموذجية، يجب على كل موظف فهم هدفه، وطريقة ارتباط هذا الهدف بأهداف الوحدة، وكذلك كيفية إسهام أنشطة الوحدة في الأهداف الإستراتيجية للشركة كلها.
المصير ليس مسألة مصادفة. إنه اختيار: فهو ليس شيئاً تنتظره، بل شيء يجب أن نحققه. -ويليام جينينغز برايان
تحديد أولويات الأهداف:
تختلف الأهداف من حيث إطارها الزمني ومن حيث أهميتها. فيما يخص الإطار الزمني تنجز الأهداف القصيرة المدى خلال شهر واحد أو شهرين، في حين تنجز الأهداف البعيدة المدى على امتداد شهور متعددة أو سنوات. ينصب تركيز هذا الكتاب في المقام الأول، على الأهداف بعيدة المدى، لكن من المهم فهم احتمال نشوء توتر أحياناً بين الأهداف القصيرة المدى والأهداف البعيدة المدى. لذا ، سيكون من السهل كثيراً أن نضع الأهداف المباشرة أو الفورية ( هذا يعني أنها تبدو أكثر إلحاحاً في مركز الاهتمام، لكن ذلك قد يجعلك تهمل الأهداف البعيدة المدى (أي التي تبدو أقل إلحاحاً).
قد يساعدك تصنيف الأهداف ضمن فئات، على إدارة التوازن بين هذين النوعين من الأهداف. تأمل الفئات الآتية المعروضة هنا على التوالي وفقاً لتناقص أهميتها:
- الأهداف الحرجة: الأهداف ذات الأهمية الحاسمة لعملك ويجب تحقيقها ؛ كي تتمكن وحدتك من مواصلة العمل الناجح أو من المحافظة على تنافسيتها. فعلى سبيل المثال، إذا كنت مدير إنتاج، فسوف ترغب في ضمان أن تكون التقانة المستخدمة في إنتاج الكميات المطلوبة من جهاز طبي ما ، تقانة حديثة، بحيث تستطيع الوحدة إنجاز الطلبات في وقتها المحدد.
- الأهداف التمكينية : الأهداف التي يوجد تحقيقها شروط عمل أكثر مواتاة للاستفادة من فرص الأعمال. لذا، فهي أهداف مهمة، لكنها تدعم تحقيق بيئة عمل أفضل على المدى البعيد أكثر من كونها ضماناً آنياً لاستمرار نجاح الأعمال. فمثلاً ، إذا كنت ترأس فريقاً للتسويق، فقد تضع هدفاً تمكينياً يتمثل في الاستفادة من رواج حمية غذائية جديدة لزيادة مبيعات منتج غذائي صحي سريع بنسبة 5%.
- الأهداف المرغوب في تحقيقها : أهداف تؤدي إلى تحسينات من شأنها تعزيز عملك. تتصل هذه الأهداف عادة بجعل الأنشطة المختلفة أكثر سرعة أو أكثر سهولة. ولتوضيح ذلك: يكتب استشاريو البيئة وثيقة لاتخاذها قالباً جاهزاً يملأ لإعداد تقارير التقويم الميداني البيئي.
- تحديد أهداف التحليل: يضع كل مدير وحدة أهدافاً عامة تدعم إستراتيجية المؤسسة. ويُكلف كل موظف بأهداف منسجمة مع هذه الأهداف العامة وداعمة لها. ويكون هذا الأسلوب عادة أكثر ملاءمة عند وجود موظفين يحتاجون إلى إشراف مباشر عن قرب، وهم موظفون جدد في المؤسسة، أو موظفون ليسوا على دراية كافية بأهداف الوحدة أو المؤسسة. وفي عملية تحديد الأهداف التحليلية، يمكن أيضاً أن يصوغ مديرو الوحدات الأهداف التي تتطلب تنسيقاً مع وحدات أخرى.
- تحديد أهداف التركيب يطور مرؤوسوك المباشرون الأهداف الفردية، وتحقق أنت بصفتك مديرهم، التكامل بين هذه الأهداف الصياغة أهداف الوحدة، ويكون هذا الأسلوب أكثر ملاءمة عندما يتمتع الموظفون بالقدر الكافي من التوجيه الذاتي، وعندما يكون لديهم فهم واضح لإستراتيجية الأعمال واحتياجات العملاء في المؤسسة عامة، إضافة إلى فهم أدوارهم الخاصة ضمن الوحدة وضمن المؤسسة. ومن الممكن أيضاً أن يفضي تحديد أهداف التركيب، إلى صياغة أهداف تتطلب تنسيقاً مع أشخاص في أجزاء أخرى من المؤسسة.
- محددة يمكنك وصف تفاصيل ما يجب إنجازه لتحقيق الهدف.
- قابلة للقياس يمكنك قياس الهدف باستخدام التقديرات الكمية (مثلاً ، عدد العملاء الجدد أو عدد المنتجات الجديدة المطروحة أو التقديرات النوعية (مثلاً، معنويات أعلى لدى العاملين).
- قابلة للتحقيق تستطيع أنت وموظفوك تحقيق هذه الأهداف.
- واقعية: يجب أن يكون الهدف واقعياً بالنظر إلى محددات الزمن والموارد المتوافرة التي يمكن تكريسها لإنجاز الهدف. محددة زمنياً : عليك بتحقيق الهدف ضمن إطار زمني محدد.
ماذا كنت ستفعل ؟ التوزع بين عشر فرق عمل:كانت (مارجي ) تعاني وقتاً عصيباً في أثناء إدارة مجموعة تطوير المنتجات التي ترأسها. وقد أصاب أفراد الفريق الإحباط كونهم مشدودين في مئة اتجاه مختلف حيث كان فريق خدمة العملاء في حاجة إلى مجموعة من الوثائق المختلفة، التي تبين خصائص المنتج الجديد وفوائده. وكان الفريق المسؤول عن التسويق في حاجة إلى معرفة الاختلاف بين العروض الجديدة المختلفة، وبين منتجات الشركات المنافسة، وكان قسم المالية أيضاً في انتظار تقرير عن أرباح المنتجات المختلفة وخسائرها المحتملة، الذي كان من الواجب تقديمه منذ أسبوع.وفي خضم هذه الطلبات الكثيرة المختلفة، كان من المفترض أن تطلق مجموعة (مارجي) منتجاً جديداً خلال شهرين فقط. لقد كان هذا - ببساطة - أكثر من الحد المعقول. وكانت (مارجي) ترى أن معنويات مجموعتها قد تراجعت، وأن من يعملون تحت إدارتها يشعرون بأنهم مثقلون بالعمل، وأنهم لا يحظون بالتقدير. فكيف تستطيع (مارجي) أن تجعل تركيز مجموعتها ينصب على ما تحاول المجموعة إنجازه، بدلاً من التركيز على التحديات التي تنهمر على المجموعة في أثناء عملها ؟ وكيف تستطيع استخدام ( التحديد الفاعل للأهداف) من أجل استعادة الأداء السليم للمجموعة؟ ماذا كنت ستفعل لو كنت مكانها ؟ سيقترح الموجه حلاً في فقرة قادمة بعنوان ( ماذا كنت ستفعل ؟). ضوء على أهمية قابلية التحقيق: على الشركات أن تستجيب للمنافسة، وأن تتغير من خلال تقرير كيفية الاستخدام الأمثل لمواردها لتحقيق أهدافها العامة. ويقود المديرون التنفيذيون هذه العملية من خلال وضع استراتيجية واضحة قابلة للتحقيق، يجب على مديري الوحدات تنفيذها بوضع أهداف محددة تدعم تلك الإستراتيجية وإنجازها. وإليكم كيف وصف (روجر باري) مدير شركة ( كلير تشانل إنترناشيونال)، أهمية وضع أهداف واضحة قابلة للتحقيق كنت منذ سنوات عدة أعمل لدى مجموعة إعلانية، وكنت أتولى فيها مسؤولية إحدى شركات العلاقات العامة التي استحوذت عليها المجموعة في الآونة الأخيرة. وقد قال لنا المدير التنفيذي إنه يريد أن تتضاعف مبيعات الشركة خلال عامين تتمثل مشكلة مضاعفة المبيعات خلال سنتين في شركة من هذا النوع، في أنه يجب عليك توظيف أشخاص للقيام بهذا العمل. لم تكن الصعوبة التي تعترضنا هي كسب عملاء جدد، بل كانت توظيف أشخاص جدد، وذلك بسبب النقص الكبير في الموظفين آنذاك. وهكذا قررنا التغاضي عن مراجعة الموازنة السنوية؛ لأننا كنا على علم ودراية مسبقة بالفشل بسبب عدم إمكانية توظيف ذلك العدد من الأشخاص الجدد بالسرعة اللازمة. لكن الهدف نفسه قد وضع للشركات جميعها في المجموعة. وهذا يعني أننا التزامنا القيام بشيء لم تكن لدينا أي إمكانية لإنجاز.إذا كانت المشكلة كامنة في العملية الأصلية لتحديد الأهداف فسيترتب على العاملين جميعهم الإقرار بذلك والتحلي بالواقعية بشأنه. لكن، إذا لم يكن لديك ذلك النوع من (تشريح) الحالة، فسوف تواجه مشكلة عدم الرضا لدى عدد كبير جداً من العاملين بحيث يضطرب عمل مؤسستك كلها. وسيكون في المؤسسة كثير من الناس الذين يعملون وهم يحسون بالفشل. ولكن من المهم جداً أن يكون لدى الناس إحساس بالنجاح وهذا لا يعني أن تعمد دائماً إلى وضع أهداف شديدة السهولة بحيث يستطيع أي شخص تحقيقها. ليس الأمر امتحاناً ينجح الناس جميعهم فيه، لكن الأمر الأهم هو فهم أن عدم تحقيق هدف من الأهداف يعود إلى أسباب يفهمها الناس جميعهم، ويمكنك القول بصدق: كان ذلك بسبب قوة قاهرة. وكانت حدثاً سنوياً غير متوقع. ولا يجوز أبداً ألا يتحقق الهدف؛ لأن الهدف الأصلي كان غير واقعي إلى حد يجعل تحقيقه غير ممكن.تأتي الأهداف الواضحة لمدير الشركة، نتيجة فهمه الحقيقي للبيئة التي يعمل فيها. وتأتي أيضاً، نتيجة الحوار بين ذلك المدير ومديره التنفيذي. فالأهداف الصحيحة، هي الأهداف التي يفهمها الطرفان ويقبلانها، وليست شيئاً يبدو كأنه رقم ممتاز يمكنك طرحه في أثناء حديثك مع مالكي الشركة. الأهداف الكمية والأهداف النوعية: عندما تكتب أهدافك، ستلاحظ أن عدداً كبيراً منها كمي قابل للقياس، فمثلاً، يمكن أن يكون هدفك زيادة المبيعات في المنطقة بنسبة 10% خلال الأشهر الثلاثة القادمة. لكن لا يكون قياس بعض الأهداف بهذه السهولة، حيث تكون هذه الأهداف مرتبطة بالتطوير المهني أو بمعنويات العاملين أو برضا العملاء، فهذه الأهداف نوعية. ولنضرب مثالاً على ذلك: قد ترغب إحدى الموظفات في زيادة مستوى راحتها عند التحدث في ندوة عامة. وقد تضع هدفاً كمياً يتمثل في تقديم ستة عروض عامة خلال السنة القادمة. ولكن، كيف يمكنك تقويم هل كانت تشعر حقاً براحة أكبر عند الحديث أمام جمع كبير من الناس بعد إنجازها هذه العروض الستة ( إنه هدف نوعي ) ؟ قد تبدأ بوضع برنامج للمتابعة معها، ومناقشة الوضع بعد كل عرض تقدمه لتقويم شعورها ودراسة ما يمكن تطويره. الهدف الموضوع بصورة صحيحة، هو هدف نصف منجز. -أبراهام لنكولنيكون تحقيق الأهداف النوعية أمراً أكثر ذاتية، وهذا ما يعني أن قياسه أكثر صعوبة. لكن هذا لا يعني أن عليك أن تستنكف عن وضع أهداف نوعية من أجلك ومن أجل موظفيك، على الرغم من أن تقويمها سيكون أكثر صعوبة من تقويم الأهداف الكمية. فالأهداف النوعية لا تقل أهمية عن الأهداف الكمية؛ لأنها تطرح على الناس تحدياً يتمثل في ضرورة تطورهم، ولأنها تستطيع في النهاية أن تعينهم على تعزيز مهارات عالية القيمة وتقويتها. ويمكن أيضاً أن تؤدي زيادة التركيز على الأهداف الكمية إلى حد استبعاد الأهداف النوعية، إلى جعل الناس يخطئون في تحديد الشيء الأكثر أهمية. فمثلاً ، لنفترض أن كل ما فكر فيه الناس جميعاً ، هو هدف كمي متمثل في زيادة المبيعات. ففي هذه الحالة، سينصب جل تركيزهم على بلوغ الأرقام المحددة، لدرجة أنهم سيهملون أهدافاً نوعية لا تقل أهمية عن الأهداف الكمية المعبر عنها بالأرقام، مثل تطوير تجربة العملاء وتحسينها عند تعاملهم مع الشركة. وفي حين نستطيع قياس المبيعات دون عناء، فإن قياس تجربة العملاء مع الشركة مثل مدى راحة التعامل مع أحد مندوبي الخدمات أو مدى سهولة طلب أحد المنتجات ليس بالسهولة نفسها. لكن هذه الأهداف يمكن أن تكون على الدرجة نفسها من الأهمية بالنسبة إلى إستراتيجية الشركة. ماذا كنت ستفعل ؟
هل تذكرون قلق (مارجي) المتعلق بكيفية استخدام التحديد الفاعل للأهداف كي تستعيد سلامة عمل مجموعة تطوير المنتجات التي تتولى قيادتها ؟إليكم ما يقترحه الموجهون: على الرغم من ثقل أعباء الأعمال على كاهل (مارجي وفريقها. فإنها تحتاج إلى أن تخطو خطوة إلى الخلف لتضع أولويات العمل المطلوب إليهم إنجازه. ولما كان إطلاق المنتج الجديد في الوقت المحدد هو الأولوية الكبرى في الأحوال جميعها ؛ فإن على (مارجي) أن تركز جهود فريقها على إنجاز هذا الهدف الرئيس، أما حاجته من الطلبات من خدمة العملاء، والتسويق، والمالية، فإما أن تحال إلى شخص آخر، أو أن تؤجل حتى يتوافر لدى أحد أفراد المجموعة الوقت اللازم لذلك. وبوضع هذا الهدف موضع الأولوية، تستطيع (مارجي) أن تركز طاقة مجموعتها على هدف واحد، بحيث توفر توجهاً موحداً لموظفيها جميعهم.
