إطار NABC

عقدت ذات مرة ورشة عمل لإحدى أكبر الشركات في العالم. كان 30 مشاركًا مسؤولين عن ست مبادرات اعتبروها أهم مبادرات الشركة. بدأت بمطالبتهم بالكتابة على الملاحظات اللاصقة لتعريفات الشركة للابتكار وقيمة العميل والقيمة المضافة value proposition. بعد أن وضعوا جميع ملاحظاتهم على الحائط ، كان الشيء الواضح هو عدم وجود تعريفات مشتركة لأكثر المفاهيم الأساسية لخلق القيمة - وهي مشكلة كانت تمنع الجميع من أن يكونوا فعالين بشكل كامل.

ثم أعطيت الفرق هذه التعليمات: ""اكتب عرض القيمة الخاص بمبادرتك على اللوح الورقي. أخبرنا باحتياجات العميل ، ونهجك في العرض ، وعوائده بالنسبة لتكاليفه ، وكيف يقارن بالمنافسة "". بعد نصف ساعة ، استغرق كل فريق دقيقتين لمشاركة بيانه مع المجموعة بأكملها. لم يكن أي منها كميًا أو مقنعًا ، وعادت الفرق لتنقيح عروضهم التقديمية بشكل أكبر. بعد عدة تكرارات ، وجدت العديد من الفرق نفسها تشكك في مزايا مبادراتها. شعر بعض المشاركين بالفزع الواضح عندما أدركوا أنهم كانوا يعملون على أشياء كانت ممتعة لهم، ولكنها ذات أهمية قليلة للشركة.

هذا ليس غريبا. عقدت أنا وشركائي ورش عمل مع أكثر من 500 فريق من كبرى الشركات والجامعات والمختبرات الوطنية والهيئات الحكومية. لم يكن لدى أي منها لغة مشتركة للمفاهيم الأساسية للابتكار ، ولم يكن أي منها قادرًا في البداية على معالجة ما نعتبره المكونات الأساسية لعرض القيمة. بعد أن نمنح الأشخاص إطار عمل ، يستنتجون عادةً أن أقل من ربع مشاريعهم الحالية، إذا اكتملت ، ستوفر قيمة كبيرة لمؤسساتهم.

يرتكز إطار عملنا على نموذج أساسي وموجز لما يجب أن يكون عليه عرض القيمة. نسميها عرض القيمة NABC ، وقد تم وصفه بالتفصيل في كتابي مع William Wilmot ، الابتكار: الأدوات الخمسة لبناء ما يريده العملاء.

يغطي NABC أربع موضوعات

1. الحاجة Need: يجب أن يسد المنتج فجوة كبيرة في السوق.
2. النهج Approach: يجب أن يلبي المنتج احتياجات العملاء بطريقة فريدة ومقنعة ويمكن الدفاع عنها وأن يقدم نموذجًا تجاريا جذابا للمستثمرين.
3. الفوائد مقارنة بالتكاليف Benefits relative to cost : يجب أن يوفر المنتج قيمة أعلى بشكل واضح للعملاء.
4. المنافسة Competition: يجب أن يجد العملاء المنتج أكثر جاذبية من البدائل باستمرار.

تتمثل المهمة الأولى للمبتكر في صياغة عرض القيمة الذي يتناول جميع العناصر الأربعة. إذا كان أحدها مفقودًا ، فإن الاقتراح غير مكتمل ومن غير المرجح أن يدعم إنشاء القيمة. العناصر مترابطة ، مما يعني أن تغيير أي منها سيؤثر على بعض أو كل العناصر الأخرى. على سبيل المثال ، إذا تغيرت احتياجات العملاء ، فستتغير الفوائد المتعلقة بالتكاليف والمنافسة والنهج المحتمل أيضًا.

يعد إيجاز إطار عمل NABC جزءًا من قوته. عندما يستخدمه الناس لتقييم اقتراح ما ، فإنهم بحاجة إلى التفكير في أربعة عناصر فقط. في المقابل ، تنتهك الأطر شديدة التعقيد مبادئ التعلم النشط الأساسية: يطرح كتاب Heilmeier Catechism ، على سبيل المثال ، 11 سؤالًا ، ويحتوي نموذج العمل التجاري على تسعة أقسام ، لكل منها أسئلة متعددة.

في SRI ، استخدمنا نموذج NABC في تحديد عرض القيمة لـ Siri ، والذي تصورناه في الأصل كأداة للمساعدة في ترتيبات السفر. بعد تحويلها إلى شركة استحوذ عليها ستيف جوبز ، أصبح Siri مساعدًا للأغراض العامة ، ولكن إليك نسخة مختصرة مما قلناه للمستثمرين المحتملين في وقت مبكر:

1. الحاجة: يحتاج المحترفون المشغولون إلى مساعدين متاحين على مدار 24 ساعة في اليوم لوضع خطط السفر والحجوزات. يعد تصفح الإنترنت والبحث عن الكلمات الرئيسية أمرًا صعبًا ويستغرق وقتًا طويلاً وغير فعال في جمع المعلومات وإتمام المعاملات. تؤدي كل نقرة خاطئة إلى استبعاد 20٪ من العروض التي قد تلبي احتياجات الباحثين. يعد الوصول إلى خدمات الويب من خلال الأجهزة المحمولة فرصة بمليارات الدولارات ، حيث تنمو بنسبة 35 ٪ سنويًا ، وهذا بسبب آلام تجربة المستخدم.
2. النهج: يستجيب Siri للغة الإنجليزية المنطوقة على الهواتف الذكية ، ويجد المعلومات والخدمات ثم يؤدي مهام مثل ""أخبرني بحالة رحلة يونايتد 242."" يقوم نموذج الأعمال بتحصيل الرسوم المرجعية من مزودي الخدمة. سيتم إنشاء عرض تجاري كامل في غضون 12 شهرًا. لدينا فريق متميز من الباحثين المتميزين ومدير تنفيذي معتمد.
3. الفوائد / التكاليف: Siri هو اختراق أساسي في تجربة الهاتف المحمول. ما عليك سوى طرح السؤال ، وستتولى Siriمساعدك المحمول الأمر . تطبيقنا مجاني للمستخدمين ويمكنهم من العثور على الخدمات الأساسية بسرعة. يحصل مقدمو الخدمة على عملاء إضافيين مقابل رسوم إحالة تتراوح من 3 دولارات إلى 30 دولارًا.
4. المنافسة: Siri هو أول مساعد شخصي للحاسوب في العالم بنموذج أعمال قابل للتطوير. يكمل التطبيق كل استعلام بحث أسرع مرتين من Google أو Bing. هناك تأثيرات شبكة قوية ، وتتعلم تقنية الذكاء الاصطناعي الخاصة بنا من المستخدمين ، مما يزيد الدقة بمرور الوقت. موقف الملكية الفكرية لدينا قوي أيضًا ؛ وهي تشمل 20 براءة اختراع تم تطويرها بتمويل قدره 50 مليون دولار أمريكي للبحث والتطوير في مجال SRI.

يميل الناس إلى ارتكاب ثلاثة أخطاء رئيسية في صياغة مقترحات القيمة. 

• أولاً ، يفشل معظم الأشخاص في إيلاء الاهتمام الكافي لاحتياجات عملائهم ، والتي يجب أن تكون أساس عرض القيمة. بدلاً من ذلك ، يقعون في حب فكرتهم ، مما يعني أنهم يركزون بشكل حصري تقريبًا على نهجهم. أكثر من 95٪ من عروض الابتكار التي أراها تدور حول النهج - وهي إشارة إلى أن الفريق لم يكتشف بعد ما هو مهم حقًا.

• إذا تجنبت الفرق هذا الفخ وبذلت جهدًا للنظر بجدية في الاحتياجات ، فإنها عادةً ما ترتكب خطأً ثانيًا: الإفراط في الاعتماد على ما يقول العملاء إنهم يبحثون عنه ، بدلاً من تحديد الحاجة الحقيقية. لننظر إلى أول هاتف iPhone. أشارت استطلاعات الرأي التي أجرتها شركة Apple في ذلك الوقت إلى أن الأشخاص يريدون لوحة مفاتيح أفضل. ما أرادوه في الواقع هو المزيد من الراحة وسهولة الاستخدام ، وهذا ما قدمته شاشة اللمس الثورية في iPhone. يمكن للعملاء أن يطلبوا فقط ما يعرفونه ، ونادرًا ما يعرفون ما هو ممكن.

• والخطأ الثالث يتعلق بالخطأين الآخرين: فهو ينطوي على إنفاق الكثير من المال على نهج غير محدد التحديد. إذا لم يكن عرض القيمة محددًا جيدًا ، فإن بناء منتج قابل للتطبيق بالحد الأدنى يهدر الوقت والمال. في البداية ، يجب تجميع أصغر فريق ممكن لمواجهة المخاطر الرئيسية في عرض القيمة. حتى يتم تخفيف هذه المخاطر ، فإن بناء المنتج يكون دائمًا خطأ مكلفًا.

مترجم من مقال نشر في مجلة هارفارد بيرنس ريفيو نوفمير ٢٠٢٠