عقلية "اليوم الأول" لدى أمازون هي ثقافة ونموذج تشغيل يضع العملاء في مركز كل ما تفعله أمازون. من خلال تبني منهجية "اليوم الأول" تضمن أمازون أن تركز على على المدى الطويل، والاهتمام بالعملاء، والابتكار الجريء.
في كل تقرير سنوي، يرفق جيف بيزوس نسخة من رسالته الأصلية لعام 1997 إلى المساهمين. في تلك الرسالة التي أرسلها عام 1997، حدد بيزوس المقاييس الأساسية لنجاح أمازون المحتمل:
- التركيز بلا هوادة على العملاء
- تقديم القيمة طويلة المدى على الأرباح قصيرة المدى
- الابتكار و القيام بالعديد من الرهانات الجريئة.
وكتب بيزوس: "هذا هو اليوم الأول للإنترنت، وإذا قمنا بالتنفيذ بشكل جيد، فسيكون اليوم الأول لأمازون دوت كوم".
هذه المبادئ - الحفاظ على التركيز على المدى الطويل، والاهتمام بالعملاء واحتياجاتهم، والابتكار الجريء لتلبية تلك الاحتياجات - ظلت ثابتة لأكثر من عقدين من الزمن، وتقع في قلب ما يعرف في أمازون باسم "اليوم الأول". عقلية "اليوم الأول" عبارة عن ثقافة ونموذج تشغيل يضع العميل في مركز كل ما تفعله أمازون. نحن نسعى جاهدين لفهم العملاء بعمق والعمل بشكل عكسي بدءًا من نقاط الألم الخاصة بهم لتطوير الابتكارات التي تخلق حلولاً ذات معنى في حياتهم بسرعة. تدور فلسفة اليوم الأول حول كونك فضوليًا وذكيًا وتجريبيًا باستمرار. ويعني التحلي بالشجاعة الكافية للفشل إذا كان ذلك يعني أنه من خلال تطبيق الدروس المستفادة، يمكننا مفاجأة العملاء وإسعادهم بشكل أفضل في المستقبل.
"اليوم الأول عبارة عن ثقافة ونموذج تشغيل يضع العميل في مركز كل ما تفعله أمازون."
قارن ذلك بعقلية "اليوم الثاني": مع نمو الشركة بمرور الوقت، فإنها تحتاج إلى تعديل نهجها لإدارة المؤسسة بشكل فعال أثناء توسعها. ويكمن الخطر في أنه عندما يحدث ذلك، يمكن أن تتباطأ عملية اتخاذ القرار، ويمكن أن تصبح الشركة أقل مرونة، وتتحرك بعيدًا أكثر فأكثر عن العميل بينما تركز على التحديات الداخلية بدلاً من الابتكار الخارجي الذي يركز على العملاء.
هذا لا يحدث بين عشية وضحاها. يمكن أن يتسلل تدريجيًا، ويظهر بطرق صغيرة لا تكون في حد ذاتها مثيرة للقلق على الفور، أو حتى واضحة بسهولة. إذا تركت دون رادع، يمكن أن تظهر عقلية اليوم الثاني. عندما سئل جيف بيزوس "كيف يبدو اليوم الثاني؟" أجاب في خطابه للمساهمين لعام 2016: "اليوم الثاني هو الركود. يتبعه عدم الأهمية. يليه تراجع مؤلم وموجع. يعقبه الموت. ولهذا السبب فخيارنا دوما هو اليوم الأول." ولتجنب ثقافة اليوم الثاني، يجب على الشركة أن تكون شديدة اليقظة، وأن تظل تركز على عملائها، وتتجنب الممارسات التي تعيق قدرتها على الابتكار السريع.
على الرغم من أننا لا نعتقد أن نهج أمازون هو النهج الوحيد أو الأفضل، فإن العديد من عملائنا يطلبون منا مشاركة الدروس التي تعلمناها أثناء نمونا، بالإضافة إلى بعض الآليات التي نستخدمها للتأكد من أن هذا هو اليوم الأول دائمًا في أمازون.
الهوس بالعملاء
هناك العديد من الجوانب للحفاظ على عقلية البدء الرشيقة في اليوم الأول. بالنسبة لنا، فإن الأمر الأكثر أهمية - وهو الأساس الذي تقوم عليه ثقافة أمازون - هو الهوس بالعملاء.
لدى أمازون 16 مبدأً للقيادة نستخدمها لتوجيه أعمالنا والقرارات التي نتخذها كل يوم. على الرغم من عدم وجود ترتيب رسمي أو تسلسل هرمي لها، فليس من قبيل الصدفة أيضًا أن يكون مبدأ القيادة الأول هو الهوس بالعملاء. "يبدأ القادة مع العميل ثم يعملون بشكل عكسي"، كما جاء في المقال. "إنهم يعملون بقوة لكسب ثقة العملاء والحفاظ عليها. وعلى الرغم من أن القادة يهتمون بالمنافسين، إلا أنهم مهووسون بالعملاء."
نبدأ مع العميل ونعمل بشكل عكسي انطلاقًا من احتياجاته. ومن خلال البحث في تجاربهم وإحباطاتهم وفهم السياق الكامن وراءها بعمق، فإننا نتجنب الابتكار بمعزل عن الآخرين، أو إنتاج حل بحثًا عن عميل. كتب بيزوس في رسالته إلى المساهمين عام 2017: "الشيء الوحيد الذي أحبه في العملاء هو أنهم ساخطون للغاية". "إن "نجاح الأمس" سرعان ما يصبح "عاديًا" اليوم". يمكن للعملاء تقديم أفكار وإلهام لا نهاية لها للابتكار، وسوف تدفعك احتياجاتهم ورغباتهم إلى الابتكار نيابة عنهم.
على سبيل المثال، في AWS، يأتي حوالي 90% من الميزات التي تم تطويرها مباشرة من سماع ما يحتاجه عملاؤنا. أما نسبة الـ 10% الأخرى فتأتي من كوننا قريبين بدرجة كافية من العملاء حتى نتمكن من اختراعها نيابة عنهم عندما لا يقومون، أو لا يستطيعون، التعبير عن تلك الاحتياجات.
نحن مدفوعون داخليًا لتحسين خدماتنا، وإضافة الفوائد والميزات، قبل أن نضطر إلى ذلك. نخفض الأسعار ونزيد القيمة للعملاء قبل أن نضطر إلى ذلك. نخترع قبل أن نضطر إلى ذلك."
—جيف بيزوس، خطاب المساهمين لعام 2012
لقد كان هذا الهوس بالعملاء الذي لا هوادة فيه جزءًا أساسيًا من نهج أمازون منذ اليوم الأول للشركة (أحد الأسماء الأولى التي اعتبرها بيزوس للشركة هو Relentless.com - اكتب ذلك في متصفحك وانظر إلى أين يأخذك!). من خلال الحفاظ على ثقافة مهووسة بالعملاء والعمل بشكل عكسي لتحقيق احتياجات عملائك، تصبح ابتكاراتك مهيأة بشكل أفضل لتحقيق النجاح منذ البداية. من المرجح أيضًا أن يؤدي استلهامك لاحتياجات عميلك إلى فتح المجال أمامك للابتكار في العديد من المجالات أكثر مما قد تكون لديك بخلاف ذلك. إن ابتكاراتك ليست مقيدة بكيفية تحقيقها في بيئتك الحالية، بل بمدى حجمها ومدى قدرتها على إسعاد عملائك.
اتخاذ قرارات عالية الجودة بسرعة عالية
أحد الجوانب الحاسمة للحفاظ على ثقافة اليوم الأول هو كيفية تتعامل الشركة مع عملية صنع القرار أثناء نموها. تسعى جميع الشركات إلى اتخاذ قرارات عالية الجودة. ولكن عليك أيضًا أن تكون قادرًا على اتخاذ تلك القرارات بسرعة وعلى نطاق واسع. يكون الأمر أسهل بكثير في بيئة بدء التشغيل الديناميكية، فهناك طبقات أقل من الاتصالات والتسلسل الهرمي للشركات للتنقل فيها. ولكن عندما تشهد الشركة نموًا، فإنها تميل أيضًا إلى أن تصبح أكثر تعقيدًا. قد تبدأ عناصر ثقافة اليوم الثاني في التسرب إلى: الهياكل التنظيمية ذات الطبقات المتعددة، أو سلاسل الموافقة المتعددة، أو الحاجة إلى الحصول على إجماع (أو التسوية التي تجعل الابتكارات أقل تأثيرًا بنفس القدر من الخطورة)، أو حتى حاجة القادة إلى لعب دور في كل قرار يتم اتخاذه. وكل ذلك يؤدي إلى توقف عملية اتخاذ القرار.
مفاتيح اتخاذ القرار بسرعة
التعرف على الأبواب ذات الاتجاهين. في حين أن بعض القرارات هي أبواب ذات اتجاه واحد، فإن بعضها الآخر أبواب ذات اتجاهين، مما يعني أنها قابلة للعكس، ويمكنك تصحيح الأخطاء بسرعة
لا تنتظر جميع البيانات. إذا انتظرت حتى تعرف كل شيء، فمن المحتمل أنك بطيء جدًا. تحتاج معظم القرارات إلى حوالي 70% فقط من المعلومات التي ترغب في الحصول عليها
نختلف ونلتزم. قد يختلف الناس، ولكن بمجرد اتخاذ القرار، يجب على الجميع الالتزام به. وهذا يوفر الوقت مقابل محاولة إقناع بعضنا البعض
في Amazon، لدينا بعض الآليات التي تساعدنا على تطبيق الحكم الجيد وتضمن اتخاذ قرارات عالية الجودة وعالية السرعة. الأول هو مفهوم "فريق البيتزا المكون من قطعتين"، مما يعني أن الفريق صغير بما يكفي لإطعامه بقطعتين من البيتزا. إن إبقاء الفرق صغيرة الحجم يمكّنهم أيضًا من الاستقلالية والسرعة التي يحتاجون إليها للعمل كمالكين لمنتجهم وعملائهم. من الناحية العملية، هذه فرق صغيرة لا مركزية مكونة من 10 أشخاص أو أقل مع التركيز على خدمة واحدة يستخدمها العملاء. يقلل هذا الهيكل من الحاجة إلى التواصل الهرمي أو البيروقراطية غير الضرورية، مما يتيح اتخاذ القرار السريع من قبل الأشخاص الأقرب إلى احتياجات عملائهم
تعمل فرق البيتزا المكونة من فريقين على تعزيز الملكية والاستقلالية، حيث أنها تمتلك الخبرة الشاملة ولديها الموارد المناسبة المضمنة فيها للتطوير والاختبار والتكرار والتوسع نيابة عن عملائها بسرعة - وبتبعيات أقل. تعمل هذه الملكية ذات الترابط الفردي على دفع عملية صنع القرار إلى مستوى الفريق، مع تعزيز المساءلة أيضًا، حيث أن فرق البيتزا الثنائية لديها ميثاق واضح تمامًا وإشراف على المجموعة الصحيحة من المقاييس ومؤشرات الأداء الرئيسية التي تحقق التأثير الأكبر لعملائها . دون الحاجة إلى صيانة أنظمة معقدة أو حل المشكلات عبر خطوط عمل متعددة، يمكن لفرق البيتزا المكونة من طبقتين تخصيص المزيد من الوقت والطاقة للاختبار السريع والتجربة والابتكار نيابة عن عملائهم.
هناك أداة أخرى نستخدمها في أمازون للمساعدة في اتخاذ قرارات عالية الجودة وعالية السرعة وهي النموذج العقلي الذي نسميه الأبواب ذات الاتجاه الواحد والأبواب ذات الاتجاهين. إن القرار أحادي الاتجاه هو قرار له عواقب كبيرة وغير قابلة للإلغاء في كثير من الأحيان - يعد بناء مركز تنفيذ أو مركز بيانات مثالاً على القرار الذي يتطلب الكثير من الإنفاق الرأسمالي والتخطيط والموارد، وبالتالي يتطلب تحليلاً عميقًا ودقيقًا. من ناحية أخرى، فإن القرار ذو الاتجاهين هو قرار له عواقب محدودة وقابلة للعكس: يعد اختبار A/B لميزة ما على صفحة تفاصيل الموقع أو تطبيق الهاتف المحمول مثالًا أساسيًا ولكنه أنيق لقرار قابل للتراجع.
عندما ترجع إلى الوراء وتنظر إلى القرارات التي تتخذها، قد تجد أن معظمها عبارة عن قرارات ذات اتجاهين. عندما نرى قرارًا ثنائي الاتجاه، ويكون لدينا ما يكفي من الأدلة والأسباب للاعتقاد بأنه يمكن أن يوفر فائدة للعملاء، فإننا ببساطة نسير عبره. أنت تريد تشجيع قادتك وموظفيك على التصرف بحوالي 70% فقط من البيانات التي يرغبون في الحصول عليها، وانتظار 90% أو أكثر يعني أنك على الأرجح تتحرك ببطء شديد. ومع القدرة على عكس القرارات ذات الاتجاهين بسهولة، يمكنك تقليل تكلفة الفشل وتكون قادرًا على تعلم دروس قيمة يمكنك تطبيقها في ابتكارك التالي.
احتضان التوجهات الخارجية وقاوم الوسطاء
نحن نعيش في عالم يتسم بالتغير المستمر بلا هوادة مدفوعا بالابتكار التقني السريع، ومتطلبات التنظيم والحوكمة المتغيرة، وحتى الاضطرابات الخارجية غير المخطط لها مثل كوفيد-19. لقد أصبح من المهم أكثر من أي وقت مضى أن تقاوم الشركات مجرد التراجع عن كفاءاتها الآمنة والمعروفة على حساب تلبية احتياجات العملاء المتغيرة
قد تجد الشركة التي تميل إلى تفكير اليوم الثاني نفسها أكثر تركيزًا داخليًا على تعظيم الهوامش والربحية الحالية بدلاً من الاهتمام بالاتجاهات الحالية والابتكار بجرأة نيابة عن العملاء الجدد أو المحرومين. سوف تصر الشركة التي تتمتع بعقلية اليوم الأول على التكرار والتجريب المستمر. سوف يعززون الفضول. سوف يحتضنون ويستكشفون ويستلهمون الاتجاهات الخارجية من حولهم. وسوف تعمل على تمكين قادتها وموظفيها من خوض المخاطر، والتسامح مع الفشل باعتباره نتيجة حتمية للإبداع
هذا ليس سهلا. فهو يتطلب من المديرين التنفيذيين أن يضربوا المثل بشجاعة من الأعلى، وأن يخلقوا الثقافة والبيئة المناسبة لرعاية التجريب وقبول الفشل. وكما كتب بيزوس في رسالته إلى المساهمين عام 2016، فإن "البقاء في اليوم الأول يتطلب منك التجربة بصبر، وقبول الفشل، وزرع البذور، وحماية الشتلات، ومضاعفة الجهود عندما ترى فرحة العميل"
كما يتطلب منك أيضًا البقاء على مقربة من العميل، وعدم السماح للعملية بالوقوف في طريق تحقيق النتائج التي تركز على العميل. في الشركات التي شهدت نموًا، يكون الاتجاه هو بناء عمليات للمساعدة في إدارة الأعمال على نطاق واسع وخارج نطاق الرؤية. في حين أن العمليات الجيدة يمكن أن تكون ذات كفاءة وفعالية عالية، يجب على الشركات أن تنتبه إلى اتجاه اليوم الثاني المتمثل في تحسين العملية بدلاً من ضمان أنها لا تزال تحقق النتائج الصحيحة للعملاء
إذا لم تكن يقظًا، يمكن أن تصبح العملية هي العميل... عليك أن تتوقف عن النظر إلى النتائج وتتأكد فقط من أنك تقوم بالعملية بشكل صحيح. العملية ليست هي العميل. من المفيد دائمًا أن نتساءل، هل نملك العملية أم أن العملية تمتلكنا؟ في شركة اليوم الثاني، قد تجد أنه الخيار الثاني
—جيف بيزوس، خطاب المساهمين لعام 2016
مثال يأتي من استخدام البيانات المجمعة. قد تظهر التقارير متوسط نمو ثابت عبر شركة كبيرة، ولكن البيانات المجمعة قد تخفي الاتجاهات والمحركات الأساسية التي تؤثر على عدد كبير من العملاء. على سبيل المثال، قد تبدو حكاية العميل في شكل تعليقات أو حالة استخدام تنشأ في تذكرة مشكلة وكأنها حالة شاذة نظرًا لمعارضتها لما تظهره البيانات. في هذه الحالات، من المفيد التعمق في تلك القيم المتطرفة والحكايات، والتأكد من قيام الموظفين بتصعيد المشكلات بسرعة وتصحيح الأسباب الجذرية قبل أن تؤثر على عملائك على نطاق واسع.
إنه دائمًا اليوم الأول
ليس من السهل على الشركة أن تشهد النمو وتبقى مبتكرة. إن طبيعة النمو وتشغيل الأعمال على نطاق واسع تولد تعقيدًا إضافيًا، ومعه ميلًا طبيعيًا إلى التباطؤ. ومن الأهمية بمكان أن تتكيف الشركة بسرعة مع البيئات الخارجية سريعة التغير ومع الاحتياجات المتطورة لعملائها من خلال الابتكار نيابة عنهم.
وللقيام بذلك، تحتاج الشركة إلى الحذر بشدة من عقليات اليوم الثاني: التركيز على الأهداف أو العمليات قصيرة المدى بدلاً من النتائج التي ترضي العملاء؛ والسماح للتسلسل الهرمي والبيروقراطية بالانتشار بدلاً من تمكين الاستقلالية والتجريب السريع وصنع القرار؛ الخوف من الفشل والتحصن حول القدرات الموجودة بدلاً من التفكير بشكل كبير فيما يمكن أن يتحقق.
من خلال الحفاظ على ثقافة اليوم الأول - ثقافة مهووسة بالعملاء، تتيح اتخاذ قرارات عالية الجودة وعالية السرعة، وتمكن الموظفين والقادة على حد سواء من البقاء فضوليين، وتجريبيين، والسماح بالفشل والتعلم الذي يأتي معه باعتبارها ميزة تنافسية وليست مخاطرة يجب تجنبها بأي ثمن - فالشركة أكثر قدرة على الاستفادة من نموها بدلاً من أن تبطئه. وهو أكثر ملاءمة لقيادة الابتكار في المقدمة.
وكما كتب بيزوس في رسالته إلى المساهمين عام 2016:
"لذا، هل نركز على جودة القرار فقط، أم نهتم بسرعة القرار أيضًا؟ هل اتجاهات العالم مواتية بالنسبة لك؟ هل تقع فريسة للوكلاء أم أنهم يخدمونك؟ والأهم من ذلك كله، هل تقوم بإسعاد العملاء؟ يمكننا أن نتمتع بنطاق وقدرات شركة كبيرة وروح وقلب شركة صغيرة. لكن علينا أن نختار."
المصدر: موقع أمازون
